东北三家大型特钢企业战略重组扬帆起航

　　先是大连钢铁和抚顺特钢(资讯 行情 论坛)重组，再有黑龙江省国资委以北满特钢资产增资，一个囊括东北三大特钢企业的东北特钢集团呼之而出，一次跨越两省三市的东北老国企重组尘埃落定———

　　5月20日，大连金牛(资讯 行情 论坛)(000961)、抚顺特钢(600399)披露，其第一大股东辽宁特殊钢集团有限责任公司更名为东北特殊钢集团有限责任公司，本次企业名称变更 登记已于2004年5月18日在辽宁省工商行政管理局办理完毕。

　　根据黑龙江省人民政府有关批复，黑龙江省国有资产监督管理委员会以其持有的北满特殊钢集团有限责任公司净资产52910万元向辽特集团公司增资，本次增资后，辽特集团公司更名为东北特钢集团，注册资本由311507万元变更为364417万元。

　　东北特钢集团仍持有公司29441.45万股国有法人股，占公司总股本的56.62%，为公司第一大股东。

　　这意味着发生在东北老工业基地的一次跨越两省三市的老国企重组尘埃落定。

　　大钢冲出“死亡谷”

　　　赵明远以“壮士断腕”的气魄，花5年时间把濒临破产的大钢从生死线上拉了回来，被誉为特钢行业改革脱困的典型

　　始建于1905年的大钢、成立于1937年的抚顺特钢和1957年建成投产的北满特钢，都是国内历史最长的特殊钢企业之一，又是我国国防军工、航空航天等高科技领域特种材料以及国民经济重要领域关键特殊钢材料的主要科研、生产基地，曾为国家做出过重大贡献。而大连钢铁集团1995年前的工艺装备在三个企业中是最落后的，在全国同行业中也排名在后，因此，在向市场经济转轨时，大钢遇到的困难最大，第一个陷入困境。

　　由于长期投入不足，技术改造严重欠帐，而1990年上马的主体生产线重大技术改造项目———高精度合金钢棒线材连轧机，又因为“拨改贷”和汇率、利率等原因，使企业背上了沉重的债务，再加上各种历史包袱、机制僵化、管理落后等原因，1995年大钢到了破产边缘。

　　这时，以大刀阔斧著称的赵明远出任当时的大连钢厂厂长。他以“壮士断腕”的气魄力搏生路，和干部工人们经过几年奋战，使大钢起死回生。回顾“背水一战建设新大钢”的那段惊心动魄的改革创新历程，与围在办公室的几百名工人现场对话的情景历历在目，现任董事长的赵明远说，“大钢起死回生焕发活力的经验说起来有十条百条，说到底还是离不开多年强调的‘三改一加强’，关键是看真用实用还是走走过场。真用实用就管用，走过场用了也白用！”

　　第一是减员分流、调整结构。

　　面对嘲讽、围堵甚至是人身威胁，下决心减员分流，两年内使国有职工由14800人减至5000人，其中中层领导干部由400人减至100人左右。同时，精干主体、分离辅助，把主要优良资产重组为大连金牛股份有限公司，并于2000年成功上市；在当地政府的支持下，将辅助单位交给社会，还将一些成品生产单位改制为独立经营的子公司，有的采用股份制，有的转制为民营。

　　第二是工艺结构调整。坚决关停了五个设备陈旧落后的主体生产单位，从根本上堵住了消耗高、污染重、质量差产品的生产源，举全厂之力，建成投产了具有国际一流水平的现代化高合金钢连轧生产线；又采用低投入、快见效、短平快的办法，对炼钢生产线进行初步改造，以低投入、快见效，实现滚动发展。

　　第三是产品结构调整。全力推进产品由低档次向高档次、由低附加值向高附加值的两个转变，瞄准国内急需长期依赖进口的产品市场，开发出高档次的不锈钢大盘条、轴承钢大盘条、合金弹簧钢棒材和线材以及优质合金结构钢、模具钢等，为铁路提速、汽车国产化提供了急需的顶替进口原材料。

　　第四是内部机制改革，全面提升管理水平。在人事制度上，企业的所有岗位都要进行全员竞争上岗，末位淘汰。中层领导干部没有了铁交椅，一年一竞聘。在分配制度上，彻底打破“大锅饭”，实行按创造的效益、贡献和承担的风险给予不同的待遇，高者月薪过万元，低者仅保最低生活费。

　　第五是企业制度改革。由大连钢厂改制为公司制的大连钢铁集团，其主体部分在组建为上市股份公司后，严格按照《公司法》建立现代企业制度，完善法人治理结构，形成科学决策体系。6年来的技改投入总量超过了前30年总和，但每一个项目都取得了成功，及时达产达效。

　　1995年，大连钢厂濒临破产，2000年大连钢铁集团全面脱困。钢产量由长期徘徊的30万吨一跃上升到40万吨，人均年产钢量由1995年的20吨跃升至56吨；工业总产值比1995年增长了91.4%；销售收入比1995年增长了45.1%；利润总额比1995年增长712.5%。这引起了全国同行业的瞩目，曾被行业领导人赞誉为特钢行业改革脱困的典型。当时国务院一位领导同志视察后非常高兴地说，“三年前我来大钢看到的是研究如何破产的问题，而现在则是要研究如何大发展的问题”。

　　抚钢受援“起死回生”

　　拥有一流工艺装备却难以正常运行的抚钢，与想要大发展

　　却很难更新装备的大钢整合后威力初显

　　此时，同处辽宁省的抚顺特钢集团，境遇却与大连钢铁集团截然相反。这个计划经济时代的“排头兵”，拥有国内乃至国际一流的现代化工艺装备，但装备优势却无法承受由于体制和管理上的问题造成对企业竞争力的削弱，深层次的矛盾愈积愈重；而2001年前的6年间连换五任董事长和四任总经理的“走马换将”，使企业内部管理愈加混乱。到2001年底，生产经营难以正常运行。

　　这样，辽宁的两家特殊钢企业陷入了这样尴尬的处境：一方是想大发展的大钢很难有足够的能力对工艺装备全部进行更新改造，另一方是有一流的工艺装备的抚钢却发展不了；而且，两个企业相互堵着对方“家门”无序竞争。更重要的是，抚顺特钢是我国最重要的军工和高科技特钢材料生产企业，万万不能彻底转产，更不能破产。

　　辽宁特钢工业发展的出路在何方？

　　经过反复论证，辽宁省委和省政府决定打破辖区限制，全面整合省内钢铁企业现有资源，组建辽宁特钢集团。为了顺利过渡，先调大连钢铁集团董事长、总经理赵明远兼任抚顺特钢集团董事长、总经理，开始着手组建集团的准备工作。

　　2002年1月初，赵明远只身一人来到抚顺。

　　当时的抚钢已是苟延残喘，大量的工人下岗不说，即使在岗的，每月也只有160元的收入，而企业的几亿元的资金却打了水漂。赵明远永远都记得，在交接的那天，一些穿着油哧马哈工作棉衣的工人们用鞭炮“示威”，火气攻心的他赶忙把治心脏病的急救药塞到嘴里。尽管如此，赵明远大刀阔斧的风格没有变，他依然运用早已不是“秘密武器”的“秘密武器”，让“三改一加强”的办法再次显现了威力：

　　第一步，大幅度裁员，在岗国有职工人数由21240人减至8000人；企业办社会职能和厂办大集体企业全部移交地方政府管理；八个子公司转制独立经营，一年间大多数由亏损转为盈利。

　　第二步，从基础管理抓起，全面建章立制，实行标准化管理。数月之间，企业环境面貌大变，成本和质量管理形成严密的控制体系，职工的精神面貌焕然一新。

　　第三步，进行彻底的用人、用工和分配制度三项改革。减少管理层次，中层干部由300余人减至50人，全部通过公开竞聘上岗。全体员工通过公开考试竞争上岗，末位淘汰，能进能出。分配上打破平均主义。

　　第四步，狠抓产品结构调整，调整经营策略。坚决压缩低档“大路货”产品，全力开发高质量档次、高附加值产品。

　　第五步，建立科学决策体系。从决策体系上确保投资和经营重大决策不出现失误，避免企业的重大损失。

　　仅仅一年，抚顺特钢集团生产经营就走上了正轨。时机已经成熟！2003年元月16日，横跨两市的辽宁特殊钢集团有限责任公司正式挂牌运营。原大钢资产从大连市政府上划到辽宁省政府，辽宁省政府以此向辽宁特钢集团出资。抚钢则以部分资产与资产管理公司所持资产以投资方式进入辽宁特钢集团。辽特集团总股本为31.15亿元，其中省政府和抚钢分别占总股本的32.53%和26.51%。

　　“两钢”组建为一个集团，很快就在市场上显现出竞争优势。

　　一是工艺装备优势互补避免了重复建设，大大节省了技改资金。过去抚钢冶炼能力大于加工能力30万吨；而大钢则正相反，拥有国际一流的轧制设备，冶炼能力小于加工能力30万吨。如果各自配套技术改造，需要投入资金10多亿元。两钢结合使设备潜力得以充分发挥。

　　二是品种结构优势互补。原来两钢在生产品种上有许多互相交叉重叠，各套设备都“吃不饱”。“两钢”结合，实行各条生产线分工，对不同的品种和规格专业化生产，生产效率明显提高，产品质量提高，成本降低，形成了不锈钢、轴承钢、模具钢、汽车用钢、高温合金、精密合金等钢类的规格系列化拳头品牌产品。

　　三是技术力量优势互补。重组后，集中两钢的工艺装备优势和技术优势，迅速开发出许多填补国内空白的新产品。例如，抚顺特钢集团1998年建成的连铸机投产四年未达产达效，组建辽宁特钢集团后，通过集中技术攻关，仅四个月各项指标都达到了设计能力。

　　四是统一销售平台，使原来的竞争对手变为一个窗口对外，由过去的彼此相互竞争杀价，变为一个销售政策一个价格，大大增加了在行业市场上的影响力。

　　五是统一物资采购平台，不仅使原材料资源合理的利用配置，而且明显降低了采购成本。2003年辽宁特钢集团采购成本以可比价格计算下降1.9亿元。

　　六是集团内生产的合理分工布局。集中资金完善配套先进的现代化工艺装备，加快淘汰落后工艺装备的进程。目前，大连基地的高精度合金钢棒线材连轧机配套工程、抚顺基地的电渣钢和锻造能力改造工程都正在顺利建设。大钢已从今年年初起关停了中型材厂的三台落后轧机。

　　辽特集团在组建第一年便显示出快速发展的势头。2003年工业总产值完成38.69亿元，比上年两钢合并报表数(下同)增长49.53%；钢产量完成120.60万吨，增长32.42%；钢材产量完成101.71万吨，增长41.29%；营业收入51.8亿元，增长50.1%；出口创汇2153万美元，增长93.40%；全员劳动生产率完成283759元／人.年，增长145.40%。这个增幅在全国是罕见的。

　　北满受托管

　　“恢复活力”

　　　辽宁特钢先行托管黑龙江的北满特钢，进而组建东北特钢，完成“三钢”战略重组，建立东北统一的工业格局

　　在辽宁特钢集团组建伊始就生机勃勃之际，同处于东北地区的黑龙江北满特钢集团却出现了生存危机。在生产经营难以为继的情况下，2003年9月13日宣布全线停产。

　　1957年建成投产的北满特钢集团，是我国“一五”期间兴建的156项重点工程中唯一的特殊钢企业。北满特钢集团拥有一流的工艺装备，包括具有国际一流水平的90吨超高功率电弧炉—90吨LFV—连铸—连轧四位一体现代化短流程生产线、国内最大的26.5吨电渣炉和国内先进的3000吨快锻机、3000吨水压机等，近几年里新设备投资达20多亿元。这样一个有着现代化装备和光荣历史的国有企业，由于改革和管理没有跟上，竟在市场经济的大潮中被淹而“休克”。它的停产对黑龙江省经济的发展和社会稳定产生了直接的重大影响。

　　为了挽救该企业，黑龙江省政府对外公开招标寻求合作者兼并该企业。在这个过程中，先后有多家企业寻求与其合作。黑龙江省委省政府从确保国有资产的保值增值，从整个东北地区的工业结构布局和经济的振兴角度出发，主动与辽宁特钢集团联系，并多次与辽宁省政府沟通，希望两家实行重组，因为大钢与抚钢重组的成功使他们增强了信心。

　　辽宁省委、省政府对此高度重视，因为中央提出振兴东北经济是一个整体，建立东北统一的工业格局，对东北经济做总体性的战略结构调整，是搞活国有老企业，提高整体竞争力，进而振兴整个东北老工业基地的正确途径。辽宁省副省长刘国强两次专程赴北满特钢集团实地考察。

　　2003年10月26日，黑龙江省政府与辽宁特钢集团在哈尔滨签署了由辽宁特钢集团先行托管北满特钢集团，并筹备组建东北特钢集团的协议。

　　北满特钢集团由此开始全面注入辽宁特钢集团的机制和管理模式，实行内部改革，有步骤地恢复生产。现在的北满特钢集团已全面恢复生产。在黑龙江省和齐齐哈尔市党政机关的大力支持下，企业改革全面展开，企业办社会职能和厂办大集体已与企业分离，机构改革和人员分流工作稳步进行，职工队伍情绪稳定，重振企业昔日雄风的积极性空前高涨。

　　辽宁特钢集团在托管北满特钢的同时，组建东北特钢集团的主要筹备工作也同步进行。在集中三钢专家论证的基础上，对未来东北特钢集团的发展做出了规划蓝图。

　　组建后的东北特钢集团将完全按适应市场经济的现代企业制度组建，按现代企业的模式搭建管理平台。与辽宁特钢集团一样，将实行集团发展战略规划、投资决策、管理模式、市场营销、物资采购供应等十二个统一；集中资金对三地的优势装备进行完善配套改造，同时淘汰落后工艺装备，以此形成十二条国内乃至国际一流的现代化生产线，三地专业化分工生产。东北特钢集团组建后，在2至3年时间内将形成年产优质特殊钢320万吨、优质特殊钢材280万吨，年营业收入150亿元的规模，成为国内特殊钢专业生产企业第一个年营业收入过百亿的厂家。从产量规模、营业收入、产品质量档次、主导产品市场占有率等方面进入世界同行业前五名。

　　新组建的东北特钢集团不久将正式挂牌。

　　东北三大钢厂的战略重组，种种关系盘根错节，能否在短时间内迅速理顺这些关系，是对组建后的东北特钢的一个考验。