颠覆，不断地颠覆！

　　文/本刊记者 谢丹

　　当我们决定做“新旧两代营销人的对决”这个选题，并且开始向业内人士采访、咨询的时候，无一例外都会被问到这样的问题，“新旧两代人是怎么划分出来的，标准是什么？”何止是他们，就连我们自己也在不断逼问自己，为什么把某一个人归类为新的营销人，而又把另一个人归类为旧的营销人，这样划分够不够严谨，标准够不够统一。我们曾经为某 一个人物而展开了激烈的争论，也曾经为某一个行业在营销上的死水微澜而扼腕叹息。

　　也许，我们对新旧的理解远不完美，但是我们愿意做一种有价值的探索。在这个每一分钟都在发生变化的世界里，新与旧的界限是如此模糊，而它们之间的相互转换又是如此的迅速，提笔时的新鲜货落笔时已成了明日黄花。

　　但是我们必须痛苦地在这种变化之间划出一条界限，这样的痛苦往往来自于划分标准的飘移和新与旧的胶着。比如说彩电、空调这样的家电产品，各厂家的产品具备高度的趋同性，长虹和TCL的彩电、美的和海尔的空调，它们在质量上的差别不会有多大差别。此时，生产商的品牌和服务往往成为排定销售量座次的决定性因素。一位业内人士曾经说过，“美的的空调的质量并不是最好的，但是为什么卖得那么好，就因为美的销售人员太强了。”营销的对象是产品，但是决定营销胜败的因素早已超越了产品之外。

　　从产品营销到战略营销

　　大凡旧时代的营销人物，在他们的身上都打着产品时代的深刻烙印。他们共同的特点是抱着酒香不怕巷子深的观点，重产品而轻营销。比如说王志东，他投入大量资源建设网络新闻中心，大量吸聚人气从而迅速树立了良好口碑。 直到现在都没有人敢否认，新浪的新闻是做得最好的，如果要浏览新闻，第一个肯定想到的是新浪，而且新浪的论坛和免费邮箱也为网站集聚了人气，正是有了这样的产品基础，才为后来者的运作创造了更大的空间，如今新浪已成为广告价格最高的门户网站。

　　反观陈天桥，盛大的产品基础其实是非常脆弱，它没有自己的核心产品，充其量不过是一个二流的韩国游戏“传奇”的代理商，但是为什么能够成为互联网业的又一传奇，并且让微软中国区总裁屈尊就任。

　　在唐骏在解释他为什么要离开微软去盛大时，其中一点是盛大的理念和唐骏本人的理念非常契合。这是一种什么理念呢。当年，唐骏在美国的时候，曾经自己创办了一家公司，当他发现卖掉公司是一个更好选择的时候，就毫不犹豫地把自己的公司卖掉。可见，唐骏对产品的执著远远比不上王志东，而陈天桥能够把传奇作得这么有声有色，也并不是传奇有多么棒，而在于其在销售模式上的创新，以及出色的服务营销。可见，在产品越来越同质化的时代，以产品为核心的产品营销必然要向全方位的战略营销转变。

　　营销从“娃娃”开始

　　某酸奶广告曾有一句脍炙人口的广告词，“不要让孩子输在起跑线上。”把这句话应用在营销领域也是非常贴切，营销的最高境界是不需要营销，在产品还没有出娘胎以前，进行市场调查、市场前景分析，设计适销对路的产品，此时营销就已经开始了。但是，中国大多的企业目前还无法作到这一点，通常的做法有了孩子，再去找卖点。前年，有本叫《定位》的书，在中国卖得非常红，这本书之所以叫座，是因为它说到中国广大营销人心坎里去了，早在这本书传到中国以前，不少人已经开始身体力行。

　　比如说奥克斯空调发动“爹娘革命”、“质量白皮书”，表面上是在炒作，但其实也是在定位，抢占消费者的心智资源。只不过这种定位更加隐蔽罢了。像海尔、格力、美的、科龙这些一线品牌对产品定位大多是一种功能型定位，比如说杀菌、智慧风之类，它们不屑于去打价格战。但是便宜的价格和可靠的质量是大多数消费者永恒的追求，奥克斯巧妙地抢到了这块地盘，有人也许会对这种恶俗的炒作不屑一顾，但是在这个眼球才是硬道理的年代里，不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫。

　　如今，广告与资讯满天飞舞，消费者每天要经历上百次的信息洗礼，如何才能让自己的产品脱颖而出。目前看来，除了出奇之外，别无他法。TCL手机凭借着一款宝石手机一炮打响，创造了百亿元的销售奇迹，。

　　既然要出奇，就难免聚焦，既然聚焦，就难免片面，出奇能给予企业第一推动力，但是要想赢得可持续发展，还必须守正。

　　在中国，第一推动力往往来自于广告，奥妮的迅速崛起就是最好的例子，一个又一个的经典而唯美的广告打造出了奥妮传奇。没有人能否认广告是最迅速有效的宣传工具，笔者就曾经被奥妮的西亚斯广告所吸引，而去买了一瓶用。但是，如果产品失去了自己的个性，传播就成为无根之木，其结果就是不会吸引老客户进行二次购买，只能依靠吸引新的客户来维持销售的增长，一旦广告的边际效应递减，销售量达到峰值，产品就会逐渐走向衰退，企业又没有明星产品来支撑，也就离死亡不远了。

　　从点竞争到体系竞争

　　对大多数企业来说，把每一个环节都做得很强是不现实的，只要在某一点上打造出自己的核心竞争力，就能有三五年滋润的日子。一个做市场的朋友说，他们公司曾经把我们杂志对万明坚的专访复印了几十份来学习，因为TCL的成功对他们来说很有借鉴意义，他们自己的产品也像TCL一样没有核心技术，他们想知道如果一个公司没有核心技术，怎么从营销上找到突破口。

　　一个产品如果不能与竞品形成差异化，就很难在消费者的心目中留下痕迹。TCL虽然没有核心技术，但是在外观设计和渠道网络上已经形成了自己的核心竞争力，表现出来就是销售额急速飙升，这是一个典型的依靠点竞争来突破市场的案例。

　　但是，技术上的“软”对产品销售的消极影响开始渐渐表露出来，虽然目前厂家和众多策划专家作秀的本领越来越高，但是市场也正在迅速发生变化，不仅消费者变得越来越成熟和理性，就是由于同行之间的激烈竞争，也会让整个市场变得越来越透明。奥克斯发动的爹娘革命就曾经引起人们对空调行业高利润的质疑。

　　因此，在整个价值链的某一个环节上形成竞争力，已经不足以形成竞争壁垒，或者说不足以长久的形成竞争壁垒，企业越来越需要全方位地武装自己，营销战已经从点竞争时代进入了体系竞争的时代。现在的营销正由零散的战术创意向系统战略营销转变；以产品为中心的营销向以品牌为中心的营销转变；以价格为竞争导向的营销向以整个价值链为激励体系的营销转变；以渠道、终端抢夺为主的营销向以建设渠道伙伴关系的营销转变；以促销、广告为手段的营销向整合传播为主的营销转变；以计划、执行、控制、反馈为主的营销向组织变革、目标管理、情景管理、知识管理、领导力等一系列的转变。

　　在对决系列文章保健品篇中，通过三株和太太的对比，能够很清楚的看到旧营销和新营销之间的差别，三株在传播的广度和冲击力上远远超过太太，但是品牌和渠道管理是三株的短板。从竞争战的角度来说，当战线拉得很长时，侧翼就变成最脆弱的部位。表面上看，一次危机导致了三株帝国的覆灭，其根本在于其整个肌体本身就极端脆弱的。

　　而反观太太，近两三年来，可以明显地感受到太太口服液的宣传力度在增强，作为一个在10年内创造了 30亿销售额的产品，太太口服液早应当进入衰退期，但是现在看来，太太的脉搏跳动得依然十分强劲。太太之所以能够在以短命著称的保健品业缔造出这样的传奇，不能不归功于对整个价值链的全面打造，品牌管理和渠道管理的均衡适度发展。

　　成功从来都没有固定的模式，营销的生命力和魅力也在于它不断地更新现有的东西。各个行业的特性不同，所处的发展阶段不同，其营销模式也各不相同。但是任何营销人都应该铭记的一点是：“世界上惟一不变的就是变化，营销的本质就是颠覆，不断地颠覆！”