麦肯锡中国之变

　　-本报记者 孙爱军 北京报道

　　记得去年10月在麦肯锡于中国大陆开展业务十周年庆典之际，麦肯锡大中华地区董事长兼总经理欧高敦在总结回顾时说：“在中国的管理咨询领域，麦肯锡始终立足本土，促进创新变革。”

　　立足本土、创新变革是麦肯锡的主旋律。作为率先把高层管理咨询理念引入中国的国际知名管理咨询公司，在过去十年中，麦肯锡在管理咨询业务方面创造了多个“第一”。麦肯锡第一个为领先的大型中国企业服务，帮助企业创造价值；第一个协助领先的大型中国企业建立现代化企业制度并进入国际资本市场；麦肯锡在中国积极培育本土人才，秉承以人为本的原则，第一个在中国拥有超过10名董事；第一个拥有本土董事；第一个在国内著名高等学府招聘本土优秀人才，并为他们的海外深造提供支持。此外，麦肯锡还率先在中国出版管理书籍和刊物，包括中文版的《麦肯锡高层管理论丛》，积极传播、交流最新的管理思想以及管理的一些核心理念。

　　业务创新

　　十年前，中国企业纷纷开始转制和转型，现在已经逐渐适应了市场环境，在具备了一定的竞争力后，中国企业正在进入更高一层次的竞争，甚至开始参与国际竞争。麦肯锡全球董事合伙人、上海分公司总经理张曦轲先生介绍说，随着中国企业所处阶段的不断演进，麦肯锡每年为它们提供的咨询服务也有不同侧重，2003年，麦肯锡做得更多的是，帮助中国的企业捕捉海外市场机会，其中包括两方面的创新工作：第一，充分利用当前世界产业转移的机会，帮助中国企业成为“世界工厂”；第二，帮助一些已经具备核心竞争能力的中国企业走向世界，成为真正的跨国公司。

　　20世纪以来，世界范围内的产业转移共有四次，最早是从欧洲向美国转移，后来又向日韩和亚洲四小龙转移，近两年，世界生产制造又一次向中国大陆和印度等低成本国家转移。中国企业如何利用自身特殊的优势来获取这些机会？张曦轲认为，虽然大的方向很明显，但真正捕捉机会还是不容易的，企业不但要加强参与国际竞争的意愿，要有相对强的国际沟通水平，还要有广泛的关系网络。麦肯锡可以从三个方面帮助中国的企业：首先，帮助企业明确目标，明确工作重点，是围绕美国的产业转移还是其他国家的产业转移，帮助它们认识自己的核心竞争能力以及所在产业的规模和效益；其次，利用麦肯锡的全球资源和客户网络，帮助中国企业寻找、联系战略合作伙伴或战略投资者并协助沟通，使合作迈出实质性的一步；第三，帮助国内企业改善运营，提高自身竞争能力，比如通过精益生产或者管理改进，降低废品率、提高交货时间、实现集中采购等，以适应“世界工厂”的需求。其中，第一步是战略层面的问题，调研分析的成分多，后两方面实际操作的工作多一些，只有将理论和操作紧密结合，才有可能把事情做成。

　　中国现在有少数优秀的企业已经具备核心竞争能力，它们的产品、品牌和技术能力都已经具有一定的国际竞争力，如何走出国门，成为真正的跨国公司？这时候，麦肯锡首先帮助这些企业明确海外拓展战略，确定哪些市场是主要市场，采用何种渠道进入，是通过购买海外企业、自创品牌还是买他人的品牌进入？一般来讲，海外兼并收购是拓展海外市场的捷径，但成功率不高，关键是执行问题。麦肯锡会帮助中国企业考虑兼并收购的机会并进行有效实施，比如帮助企业解决兼并收购的条款制定、合并后的管理团队建立、组织架构搭建以及指标确立等方面的工作。此外，麦肯锡还会帮助企业在某些专业领域提高技能。跨国公司的管理方法和手段与国内企业不同，因此中国企业不仅要考虑其在海外本土化管理等问题，还要提高其技术开发能力，增强渠道影响能力等。

　　据估计，帮助中国企业捕捉海外市场机会这类咨询业务占2003年麦肯锡中国所有业务量的15%左右，张曦轲认为，未来几年中，这个比例将来会越来越大。

　　最佳职业发展的平台

　　麦肯锡是全球公认的在人力资源开发培养方面做得最优秀的公司之一。在《财富》杂志每年公布的全球领先的商学院MBA学生毕业后最想去工作的公司的调查结果中，麦肯锡连续八年排名第一。每一个麦肯锡人都为在这样的公司中工作感到骄傲。

　　“帮助客户在经营业绩上取得显著、持久和实质的提高，并建立一个能够吸引、培养、激励和保留优秀人才的精英公司。”简单地说，客户和人才是麦肯锡公司的两大使命。张曦轲介绍说，在人才方面，麦肯锡提出“以人为本的精英之治”，即强调精英、优秀、突出人才，任人唯贤而不是论资排辈。具体做法有四条：

　　首先，麦肯锡内部有一个称之为“up or out”(不晋则退)的机制，每一个咨询顾问每隔两三年都要有一个新的发展台阶，这样才能不断使人才往更高的阶段去发展。从业务脉络来看，麦肯锡最基层的是市场分析员(一般是本科毕业生)，然后是咨询顾问(初进公司的MBA、硕士或博士)、项目经理(包括资深咨询顾问)、副董事(相当于正在培训中的董事合伙人)，直到董事合伙人，一个咨询顾问走到董事合伙人要经过6-8年的时间。一般来讲，在麦肯锡公司，每六个咨询顾问中会产生一个董事合伙人，几乎一半以上的董事都在至少两个以上的国家或地区工作过相当长时间，当然，这也意味着平均每年在每六个咨询顾问当中也会有一个离开麦肯锡。

　　第二，麦肯锡着重团队合作而不是残酷的竞争，提升或离开并没有名额限制，完全在于个人，只要达到标准了就可以提升，离开也不是竞争形成的，而是因为外部机会更好或者因为不能适应更高要求的角色。麦肯锡的管理是全球一体化的合伙人制度，麦肯锡全球只有一个利润中心，这最大限度地促进了全球范围的合作。在麦肯锡有很多工作小组在跨时空工作，通过内部网络可以查询每个人的专长、可以共享的行业研究成果等，年轻的咨询顾问可以随时拿起电话与海外的资深顾问沟通。在为客户服务时，如果咨询顾问缺乏某些相关知识或想了解情况，他可以请求德国或美国的同事一起为客户服务。成本怎么办？麦肯锡首先考虑的是为客户创造最大价值，保证客户的成功，而不会过多考虑经济上的因素。“麦肯锡的财务历来相当稳健，几乎没有财务压力，麦肯锡把财务业绩看作自然的回报，而不是刻意追求的目标。”张曦轲说，“麦肯锡没有利润指标，全球没有，大中华地区没有，任何一个分公司都没有。这并不是愚蠢的做法，而是我们长期的战略眼光，只要能使客户的价值最大化，自然我们就获得更多项目。有些客户甚至成为麦肯锡几十年的战略合作伙伴，当然他们最终的回报也是很大的。”

　　第三，虽然没有竞争压力，仍会有人因为各种原因离开公司，但麦肯锡从不把离开的人看作失败者，反而会为他们提供帮助，甚至会帮他们推荐去处。当然，也有不少人找到了更好的机会，为了更好的发展前途离开麦肯锡，那更是令人高兴的事。有人把麦肯锡比做一所学校，离开麦肯锡被称作毕业。虽然有很多咨询顾问离开麦肯锡去其他公司，但他们永远不会离开麦肯锡这所学校。麦肯锡的“校友录”收有众多知名人士。业界有种说法，全球500强公司的CEO最主要、最大的两个来源一个是GE(通用电气公司)，另一个就是麦肯锡。麦肯锡不仅珍视在公司的每一个人，也珍视“毕业”的每一个人。

　　第四，麦肯锡每个人都重视对人才的培养。麦肯锡每年在培训上投入巨资，此外，每个咨询顾问甚至合伙人都参与到基础的招聘工作中，麦肯锡对此有一套完整的流程和标准。每一个咨询顾问都肩负着对小组成员的评价和反馈，无障碍地互相学习和沟通已经成为麦肯锡的一种习惯和文化。

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　　麦肯锡大中华地区在上海、北京、香港、台北设有四个分公司，拥有超过180名咨询顾问。在过去的十年中，麦肯锡公司在大中华地区完成了500多个咨询项目，不仅帮助跨国公司成功地进入中国市场、拓展在华业务，而且协助领先的中国企业改革发展，全面提高企业竞争能力，适应快速变化的全球市场。麦肯锡提供咨询服务的领域非常广泛，涵盖金融、高科技、电信、电子、消费品／零售、汽车、制造、能源、医药、交通运输等诸多行业。麦肯锡同时还就一些经济发展项目向中国的政府机构提供咨询服务。近年来，麦肯锡在中国逾70%的项目是为本地的企业服务。