上海大众：“国民车”的制造链条_国内财经_财经纵横

上海大众：“国民车”的制造链条

http://finance.sina.com.cn 2004年05月13日 09:32 经济观察报

　　-本报记者杨仕省上海报道

　　宽敞明亮的厂房、花园式的厂区，这就是中国最早的轿车合资企业——上海大众。

　　位于上海西北郊嘉定的上海大众，于1985年成立。作为中德合资企业，在国内最早推出健全的质量管理体系，无论对供应商还是企业自身，从生产规划、工艺装备的确定，到

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设备的维护保养；从原材料进库到成品出厂，每一道工序都处于缜密的质量监控之下。

　　现在上海大众已形成一套独特的能满足顾客和市场需求的产品和服务的策划流程，以顾客为中心，以零缺陷为目标，摸索了一条自主开发的道路。

　　“国民车”质量基石

　　上海大众奉行“不接受不合格的产品、不生产不合格的产品、不放行不合格的产品”的准则，保证零缺陷目标的实现。“每个零部件哪怕一个螺丝钉都必须经过实验室试验，对重要零部件还要进行整车10万公里、发动机零件15万公里跑车试验”，上海大众技术中心的一位工程师这样告诉记者。

　　据介绍，通过控制产品设计开发质量、外购件质量、过程质量以及采取持续改进等方法，上海大众的产品质量稳步提升。近年来，上海大众利用德国大众集团的平台战略，使用先进技术对老产品进行改进，增强老产品的市场竞争能力。同时，还在这些平台上进行后续产品的全新开发，以拓展系列产品，赢得市场先机。

　　事实上，“上海大众通过多年的发展已经具备了领先的开发能力，具备了开发新车型及改型项目的竞争力；具备了满足项目需求的整车和总成认可能力；具备了能支持开发项目的试验研究能力；具备了车身自主开发和发动机、底盘、电器匹配开发能力。可以说，这也是上海大众汽车不断脱颖而出的一个重要原因”，上海大众公关部的顾焕说。

　　在产品方面，素有“国民车”之美誉的上海大众汽车，可分为三个平台：PQ紧凑型轿车平台；PL桑塔纳B2／2000平台；PL上海帕萨特平台。这一系列品牌大大丰富了中国汽车市场的产品结构，满足了不同细分市场的需求。

　　据了解，注册资本当初仅为1.2亿元发展到目前63亿元的上海大众，到目前为止累计向国家上缴利税448.15亿元。2003年国内汽车厂商轿车总产销量超过200万辆，上海大众同比增长32%，市场占有率为18%，继续保持国内市场第一的宝座。2004年的目标是完成48.4万辆的销售任务。

　　上海大众从德国大众引进新产品的同时，不断地引入和采用德国大众先进的开发理念和管理模式。“顾客一旦拥有上海大众品牌，就拥有优良的品质和始终如一的关怀”！

　　顾称，目前采用的是德国大众服务组织领域内的现有指南和工作目标，包括了质量管理体系下对经销商进行审核的所有原理，这充分体现了世界一流的服务理念和服务方法。同时，上海大众还在国内率先提出“整车销售、零部件供应、售后服务与二手车销售的四位一体”的概念。

　　上海大众推行的立体岗管理模式，也就是员工既是操作者又是管理者，这提高了18%的劳动生产率。

　　为确保产品的设计质量，上海大众采用严格的质量成本管理过程的程序和科学的方法。“质量是制造出来的”，这是上海大众追求全过程“零缺陷”的质量原则。按照生产计划有序生产，建立电子管理系统以适应生产，如在汽车三厂建立了FIS系统(车身焊接定位系统)。

　　在进入批量生产阶段时，上海大众主要通过对供应商质量审核对其进行监控，对供应商的过程输入、过程运行和过程输出的全过程进行监控。针对批量供应商，公司要求在供货时，必须制订三份供货质量控制规范，即《产品交付检验规程》、《产品质量审核规程》、《产品周期型式试验规程》，并提交上海大众审核批准，明确供货质量，符合上海大众的质量要求。

　　上海大众还通过定期的质量例会，召集供应商的企业负责人参加会议，双向沟通，对存在问题作出反应。把综合业绩评分与供应商供货比例结合起来，用经济杠杆来促进供应商。对供应商每年在新产品开发、质量能力审核、供货零件质量、零件价格、供货准时率、合同责任、售后服务等方面进行评分，使供应商有明确的发展方向。

　　开展QC(质量持续改进)小组活动也是上海大众质量改进的一大特色。2003年，上海大众成立的QC小组多达100多个。在改进中，上海大众始终与配套厂保持着紧密的合作关系，配套厂商也积极地参与到改进工作中来。

　　从质量的改进看，近几年上海大众产品的质量水平在显著提高。Polo两厢轿车、三厢轿车、Passat B5的PDI(经销商收车验车指标)合格率在2003年底均达到了公司制定的质量目标95%　。

　　从2004年开始，作为大众集团卓越质量管理的一部分，大众集团开始在全球推行质量成本管理，从数据的可比性和一致性原则出发，采用大众集团质量成本核算方法，上海大众的质量成本纳入到全球大众集团各公司中进行比较，融入到国际化竞争当中。

　　上海大众在制定采购计划中明确规定要选择合适的供应商和合作伙伴，将供应商看成自己的战略同盟，与供应商建立起双赢的合作伙伴关系，为共同的目标而努力。

　　“产品奥地特”

　　“拥有桑塔纳、走遍天下都不怕”，上海大众认为是“所提供的服务能够以持续改进的技术满足顾客的期望”的要求的体现。上海大众始终把提高用户满意度作为工作的重点，对各项要求都制定了详细的计划和目标。

　　“产品奥地特”(顾客立场的质量控制系统)就是上海大众的一项重要指标。它是通过经过专业培训的审核员，依据德国大众的标准和要求，以一名挑剔的顾客的眼光对上海大众生产的产品进行评价，对每个被发现的缺陷严重程度用分数来衡量一种评价体系。每年，上海大众都会制定上海大众各个车型和发动机的奥地特目标，并根据目标建立相应的改进计划。

　　上海大众还制定了“详细而周密的服务营销活动计划”，公关部的胡志伟认为，作为国内最早成立的轿车制造合资企业，目前上海大众拥有五大系列的车型、250多万辆的社会保有量。在Polo轿车的服务策划中，上海大众通过大量的市场调研和分析，确定了Polo轿车的主要消费群体为私家车用户。

　　在上海大众持续改进产品质量和服务的同时，利用多项工具对顾客满意度的测量和评价同时展开。在产品奥地特质量改进过程中，保证部和制造部共同签署《质量目标协议》，改进产品的奥地特状况。例如，在桑塔纳B2奥地特整改计划就是如此。

　　这样在不同阶段对质量文化的内涵也随之而演变。上海大众的质量文化随着公司的发展而成长，形成了以“追求卓越、永争第一”为核心的价值观，“卓越追求全过程的零缺陷”的质量文化。

　　“变革管理年”

　　据悉，上海大众实行董事会领导下的执行管理委员会(简称执管会)负责制。

　　从经营理念出发，围绕顾客和市场，上海大众制订以品牌战略为核心，由产品战略、质量战略、市场战略、投资战略、资源战略全力支持的经营战略体系。

　　这一经营战略体系涉及所有的管理领域，预测企业未来的变化，指明企业经营方向。在坚持自主开发时，从“生产一代、开发一代、规划一代”转向“生产一代、开发二代、规划几代”的格局。2004年被确定为上海大众的变革管理年，其中包括机构的变革、领导人员行为规范的变革、员工工作作风的变革、工作流程管理的变革、薪酬与激励机制的变革等一百多项变革计划。

　　为实现对市场的快速反应，建立拉动式的产销管理模式即“产销一体化”，一个以市场和顾客为中心的新格局已经形成。“产品品质是市场竞争的关键所在”，上海大众负责销售的一位副总告诉记者，上海大众在产品技术上强调“先进、安全、环保”，突出人性化、舒适性和世界领先技术的“零距离”。在质量管理上，秉承德国大众“像制作工艺品那样精耕细作制造轿车”的精神，精益求精。

　　“质量是上海大众的生命”成为上海大众的行动指南和出发点。为持续稳定地生存发展，上海大众建立了保证质量管理的体系。因为这是提高产品质量、保护消费者利益的必要举措，同时剔除了在国际贸易中的技术壁垒，它使得公司“以持续改进的产品和技术满足顾客期望”的质量方针得以实现。上海大众的质量管理体系是持续改进的管理体系，为持续保持质量管理体系的有效运转，每年对公司至少进行一次质量管理体系的审核。

　　这样，上海大众希望在五年内逐步达到年产100万台的生产能力。