主持人与专家的精彩点评，参会者提问与解答

　　周孝正教授：

　　请王育琨先生上台。请各位提三个问题。

　　提问：

　　问题提的好，我没有听到怎么解决这个问题，我陈述我的观点，市场经济本身已经包含了制度的建制，就是淘汰所有不能继续发展的人和制度的结合模式，这就是市场经济的功能，我想问你，除了市场淘汰这些不能够继续做大的以外，你认为还能做什么？

　　王育琨先生：

　　发现问题是解决问题的一半，中国人最缺的是自省意识，刚才教授讲的我们没有信仰，当我们发现了本质问题，我想新一代的商业领袖或者就是40岁以上的商业领袖会解决这些问题，比如华微任正飞，他就做国际上一流设备的供应商，永远不跨入通讯的服务行业，保持市场的压力，他的定位非常准确，有理想、有追求，像任正飞这样的企业家，不管是老的还是年轻的都有一大批的存在，我刚才只是说有些商业领袖不具备往强往大走，并不是说中国不具备这样的企业家。

　　提问：

　　陈宗冰先生，我刚才听了企业家精神制约力，我们靠40岁以上的企业家成功以后的自省产生精神的制约力还是靠媒介换取大众对有精神制约力的企业家更为尊重，引导产生成功的企业家，向国外一样有信仰、有理想、有灵魂，西方资本主义社会资本扩张的时候，很多像我们一样没有信仰，唯一是对财富的尊重，是社会的导向让他那样，我对这个问题在中国很困惑。

　　陈宗冰先生：

　　靠媒介也不行，靠40岁的以上的企业家弥补可能会比较慢，在座有清华大学很高才的学生，靠大家，靠后波淘汰前波比较现实。

　　提问：

　　非常能感谢有这样的机会向各位专家进行请教。我想问的是听王育琨讲了，实际上是精神层面，现在属于全世界成本也好或者说沉沦也好或者是目标共鸣曲，针对整个大环境，我们国家的大环境，如何唤起，企业家自省或者是自我反思，对台湾来讲，台湾人总喜欢说叫检讨，进行反思讨论分析，我想借用一个话，反思从哪个角度更合适而且是更合适的，企业家成功不管是主观的原因还是客观原因，还是机会原因，主观原因占的比重大，什么样的因素对以后企业家或者是成为企业家的人应该具备的素质。谢谢。企业家对自身有困惑，所有社会的自然人也有困惑，包括社会也都有困惑，如何突破这些困惑，有没有积极向上的思维能引导他们奔着或者是创业或者是振奋导向，考虑或者是努力，是思维方面的。

　　王育琨先生：

　　在这个层面上像李强刚才概括的，一个国家强大起来没有精神制约物不可能，现在我感觉到非常积极意义的是，现在全社会的自省和反思开始了，大家都在探讨我们的信仰是什么？将来有更多包括40岁以上的人和年轻的人，他们有理想、有志趣，更重要的是爱心，这会成长为社会的精神制约物。

　　周孝正教授：

　　非常感谢程原女士给人性做了一个比较，进行了深入的分析的。社会学家也研究人性，性别分成男性和女性，男性偏重于理性，女性偏重感性，男的用大脑，女的用心灵，所以男的讲理，女的不讲理，不讲理是非理性的美。我老跟我爱人讲理，每次不愉快，后来人家不是讲理的动物，人家是心灵对话，你老用大脑接收，这就是大错特错，女人具有诗意美，比如说黑夜里，我有黑色的眼睛，我用它寻找光明，这就是诗意。我跟我们的学生讲，如果你想交女朋友，你就必须会欣赏女性非理性的美，诗意的美。如果你是女的，要想嫁给一个男的，你必须会欣赏男性理性的美，因为我们每个人都应该有一双发现美的眼睛，还应该有一最传输美的神经，还得有加工美的大脑，我们现在最缺的就是感受美的心灵。程原女士介绍的和社会学某些是很合拍，能够分析中国的经理人、企业家怎么能够往上走，怎么变成国际型的企业家，请点评专家点评。

　　刘世定教授：

　　主讲人像是一个老师，我是做教学工作的，我在这里不能再用老师的口吻点评，我想主讲人针对的对象是主要40岁以下，自己在创业过程中有一定的经历，而且想进一步把企业做大，在这个过程中想提醒两点，主讲人所使用的方法是运用了统计的方法，统计方法遵循规律是大树规律，统计规律对各案有的时候是不适合的，如果每一个人在自己的经历过程中走出自己的路，有可能不一定是完全服从大树得到的统计规律，这点也提醒一下在座的各位。

　　第二点我有一个感觉，在主讲人讲的过程中，比如刚才讲的杨元庆，我感觉到有一种…当你做大的时候，开始有非常强的学习和模仿的意味，要和国际接轨，要怎么模仿成功的企业领导人，这确实是很重要的，表明你在企业转型中很强的学习精神，但是也有危险，模仿增多了以后，企业家的创新精神有可能衰退，这是任何一个企业所面临的由创业型的企业转到常规的企业中面临的永恒的困境，这点提醒在座的各位。

　　提问：

　　我想问程女士，你认为中国40岁以下的企业家，需要的是把自身的企业做大作强，还是更需要维持本身企业的发展，以及生存的状况？是需要做到像国外的企业一样大、强、广，还是在中国大部分的企业家要继续生存下来，你认为这两点哪个是中国大部分企业的问题。

　　程原女士：

　　如果老是说处于生存状态的话，肯定有些事没有做对，从企业前瞻性的考虑，是把企业做大，并不是说变成国际型的企业，也有国际型的企业并不是成功的，李东升关注的是，在彩电或是家电行业，肯定是以行业排，并不是以国家排的，这种情况下，应该关注企业怎么做大，更加国际化。

　　提问：

　　我想问一个问题，刚才讲了40岁以上的领导人和现在40岁以下经理人个人处于的状态，但是对40岁以下的没有特别的定位或者是物质基础的人，怎么样跟40岁以上的经理人达到有效的思想结合，他们两者之间好像有一种特别的隔阂。

　　程原女士：

　　我们为什么以40岁分界，40岁以上是原生代的企业家，40岁以下的是新生代的企业家。我觉得最大的区别在于40岁以上的人是创业家，他们是创业者，40岁以下的是守业者，怎么使基业常青，这是40岁以下肩负最大的挑战。至于能否互相对话的问题，风格是不太一样的，前者都是很有魅力的个人，说起话来很有煽动性，自己的经历也很多，而且一个人也能做很多的事情，但是一个人能力再大也不能推动一个成千成万的企业，我觉得好在一个成功的企业家能否成功，是跟他如何激励他的团队有很大的关系，我相信40岁以下成功的经理人或者是企业家肯定不能缺少的是如何激励你的团队或者是员工。

　　提问：

　　我想提一个问题，据我所知，陈总属于40岁以下比较成功的商业领袖，我想问问陈总，按照刚才领导人的人性分类，你属于哪种类型？你是怎么样看待员工的人员流动？比如说有的员工不愿意在企业呆下去，你怎么使人员的流动处于相对比较稳定的状态，你是如何稳定员工、激励员工的？

　　陈宗冰先生：

　　我觉得员工流动是很好的事情，我非常希望我们企业的流动性大一点，我觉得作为不管是40岁以上还是40岁以下的企业领导人，都没有人愿意让自己的员工走，可是企业还是需要不断的更新血液，我们公司员工走的时候，我会非常大方的请大家吃饭。刚才发言的先生，我觉得可能有一个概念上的混淆，商业领袖和经理人是两个概念，在英语里面分的更清楚，是管理和领导，领袖和经理人也是两个概念，领袖是一个组织，是一个组织表明方向，经理人主要解决的是方法和程序的问题，实际上在这两个概念里面大家混淆了，不得要领。40岁以上和40岁以下不是问题，至于说年轻人怎么向这个目标靠近，艺术家讲的更贴切，如果想成为大师的话，不妨先成为大师的助手，不妨先帮助优秀的企业家工作，可能多点机会成为将来的企业家。

　　周孝正教授：

　　老百姓有一句话就是跟着好人学好人。还有一个问题。

　　王建国教授提问：

　　刘教授讲的我很同意，提一个问题，人的统计方法、统计的类型，人有两个世界，人的行为世界和人自己的真我，是不同的东西，反映自己内心的东西还反映外在环境的约束，外在的关系会改变自我，表现出来的自己是谁是不同的，实际上统计的是假或者是部分假我，人在另外的环境就变了，在一种环境下统计的类型和另外的环境就不适用，请刘教授回答。还有一个问题，40岁以上和40岁以下很难混淆，有的人40岁以上很天真，有的40岁以下很老成，怎么分这些东西，很难分。

　　周孝正教授：

　　40岁只是一个象征，人有心理年龄、社会年龄、智力年龄，如果想知道岁数不要看表面，40岁也是一个利用孔子的四十而不惑。刘世定回答。

　　刘世定教授：

　　刚才这个问题也是做研究根本性的问题，关于主观指标的问题，比如说要了解人们的内心，这个时候做调查是非常困难的，因为被调查者通常没有精力告诉你他最真实的东西，而且我也怀疑对最成功的企业家做调查，他们是不是把最核心的东西告诉在他看来根本就不是内行的调查者，我有点担心。这也是提醒我们对大规模统计所得到的结果，可以做参考，但是持谨慎态度。如果要了解人类内心的东西，社会学还有一个方法比如说参与、体验各案性的方法。如果想成为优秀的企业家，做好做优秀企业家的助手，实际上做助手的时候就是在参在体验，在移情思考，你经常考虑如果我处在他的位置会怎么决策，通过这样的对比，他这个事情做的很妙，如果我在这个位置设想自己怎么做，而我的做法和他不一样，他的做法有出乎意料的特别棒的地方，通过我们的领悟提高自己自身的能力，对于这样的问题研究，从社会学的角度讲，常常讲把统计的分析和个案的参与结合起来，这对各位成长，是有用的。

　　周孝正教授：

　　对中国人做调查更困难，是双重人格三套面具，想一套、说一套、做一套，你调查中国人的时候中国人首先是反调查，我们跟李强主持三峡移民和可持续发展论坛的时候，问他们愿意不愿意移民，他们告诉我，先问问你愿意不愿意移民，而不是说你应该说什么，他就说不愿意走，因为他觉得你是中央来的，说普通话，肯定是领导，你想让他说是应该的。

　　程原女士：

　　主观统计学有弱点，主观界定性的形容也有主观性，但是我们评估的工具本身是包括两个方面，一个是个案，一个是情景的打分，它们是相结合的。

　　提问：

　　第一个问题想问程女士，东西方都有很好的管理思想，我自己认为西方管理发展的精髓在于，发展出了管理的工具和量化分析的方法，我自己听完了你的讲座之后，想问一个问题，比如通过你的这套分析方法，我们会发现自己的一个特质什么地方？今天的主题是商业领袖，我想问领袖是否能通过培训和训练产生，比如说这个人通过量化分析以后，可能他不具备潜能，不具备特质，是不是通过分析出来以后，通过你很好的培训，加上他的天生不断努力，是否能成为商业的领袖，是否有这种可能。第二个经理人的层面，这个岗位上的经理人，他对这个管理岗位有一些特质不适合，特质分析出来以后，是否通过分析出来以后分析管理，能够提高到他管理的绩效，成为低级经理往高级经理走。郭先生讲到了，我现实遇到的问题，不是最优的人才创造最优的业绩，我现在手底下有一个人，不具备岗位潜智，作为你的观点是否很努力的培养他，管理他，还是真的把他放弃掉。

　　程原女士：

　　领导力本身是不是可以学习的？结论是可以的学习。一个人具有了特点和领导风格也是通过学习得来的。如果有新的经历，新的挑战的话，如果学习本身可以改变习惯的，但是需要很多东西，现在市场上有一种新的叫做高层企业个人指导的服务，就是帮助企业高层领导人改变养成的习惯，为了适应新的工作对他的要求创造和培养新的习惯，获得新的领导风格的过程。

　　郭崇华先生：

　　我想长话短说，我介绍一个工具，我们通常对一个员工的业绩是这么评判的？第一看他愿意不愿意做，第二看他会不会做，第三看他有没有条件做，头两个问题都是员工自己的问题，归结为员工的成熟度。往往谈很多问题都是第三个问题，大家找不到原因归结为体制问题，就是有没有条件做的问题，处理第三个问题由企业和经理负责，头两个都是属于员工的问题，我没有现成的答案给你，给他们推荐一本书，就是《获得与保持竞争优势》。有一个非常重要的理念，举了非常贴切的例子，一个企业招聘一流的人才，创造一流的业绩，不错。另外一个企业招聘二流的人才创造一流的业绩，还有就是招聘一流的人才创造的业绩很差，这就是竞争优势、竞争均势和竞争劣势。二流人才用了你的成本，是可管理的，所以你具有竞争优势。

　　周孝正教授：

　　我前一年听新加坡总理李光耀到北京推销他的书，他讲人才是3000里面有一个，到底人才是先天还是后天？先天叫命，后天叫运，好比船，造出来是军舰还是什么？人生出来命就定了。他花巨资，请美国专家做了介绍，他们讲同卵双生子，在遗传程度上绝大程度是相同的，放在不同的环境，是先天和后天共同作用这个人，结论是先天决定一个是70%—80%，后天30%—20%。

　　提问：

　　非常感谢经理人杂志社给我们提供这个机会，确实非常意外，我也碰到了我想见到的人，我想提一个问题，让王育琨先生回答。关于职业经理人位置界定的问题，我困惑，我想把自己作为一个职业经理人的位置界定，但是有时候在整个企业管理过程中，可能老是越位，不知道怎么界定自己的越位，像职业经理人，很多说可以解决战略上的问题，更加长远的问题一般少干涉，但是我老是越位，怎么约束我。

　　王育琨：慢慢磨。

　　提问：

　　郭先生你好，问你一个问题，刚才20分钟的时间没有领会你说的思想的精髓，我现在有一个小问题，我通过这个小问题，你解答一下，我爱看足球，喜欢皇家马德里，但是罗纳尔受伤上了，他们经理现在很头疼，你支一个招，让皇家马德里人走了作用留下来了。

　　郭崇华先生：

　　答案很简单，在罗纳尔多在的时候培养下一个罗纳尔多。

　　提问：

　　刚才的郭崇华先生，你的演讲里面，我领会你的意思，关于在留人与留才的方面，你本身倾向于留才，其实在现代的企业管理理念一个很实际的问题，就是情感管理，在情感管理和刚才留才里面的知识管理这块可能有一个冲突，我想问如何把情感管理和知识管理如何能够非常好的结合起来，而且在实际生活里，其实更多的企业家用的是情感管理，使企业发展壮大，这种东西在这个社会发展里面，他是好事还是坏事。谢谢。

　　郭崇华先生：

　　关于留才，本质上一个是关于人，一个是关于事，所以我们提到关于留人是关系管理，或者是情感管理，我们的目的是在于留人，从机制体制上建立一些风险管理的机制。就我对外企的观察有一个悖论，中国人在历史上一直被认为是最擅长搞关系的，恰恰在企业管理上，在企业的层面怎么做人际关系管理？我感觉层次很低。今天谈的是中国企业，结合我自己本身的观察和自身的体验，我感觉到对很多中小企业或者是成长中的中国企业来讲，根本上讲留才是非常现实可行，而且是非常容易操作的。关系管理，像在惠普里面需要比较成熟的成熟度，组织的成熟度比较高，才能全范围实施情感管理，而不是单纯的第一点，吃饭拍拍肩膀就是情感管理。

　　比如说我在HP有一个中层经理问我，他原来搞技术的，当他变成上一级经理的时候，他遇到一个问题，他说我发现经常不得不做员工的事情，他下面有一个一线经理，再下面是员工，原因是他提升了，后来他的继任者是他带出来的，作了一线经理，他遇到的困惑这样的怎么办？他不得不做一线员工的事情。我建议，第一责任是谁？问题出在哪里？问题在于一线经理人的责任，如果是一线经理人的责任我部分的同意，第一首先过去的状态已经导致了今天的问题，为什么？过去没有做知识管理，带一线经理的时候没有做这个事情，换句话说你是罗纳尔多，你做罗纳尔多的时候没有承担经理人的责任把小罗纳尔多培植起来，我的建议很简单，下一次当不得不为一线员工教他怎么操作的时候，你做两件事情，第一件事情同时找两个同事跟这个一线员工同事的人，共同培训，看你怎么讲怎么操作，第二是你的一线经理要参加，第二是一线经理先要把东西文字的形式报上来，考察阶段，你看到的问题就是他来直接找你解决问题的机率在三个月应该是下降的趋势，到三个月的时候已经完全没有。为什么我一直强调经理人，不要太复杂了，有这个意识就可以做很多的事情，管理所谓所说的留才。

　　第二个例子，为什么二流的人才同样可以释放出一流的业绩？很简单，现在作为一个小企业，我管理的衡量指标很简单，就是里程碑，项目管理的概念，里程碑的衡量指标和其他的指标不一样，和销售率、利润率不一样的地方，小企业在于创新，企业总是在创新，每一次发生一个事情都是第一次出现这个事情，这个对管理的含义意味着知识管理的机会来了，比如我的员工只要第一次做这个事情，我给他下了一个指标，在做完这个事情的当天，必须把这个流程自己描述出来，同时提供一个工具，一个流程图的工具，让他把这个标准化下来，我的考核指标很简单，他如果是管员工，我考核他在过去的一个周里面，有几次他下达的任务是到最后他下属没有完成是他自己完成的。如果这个频率高说明管理没有效力，当这个指标同样下降，员工能够按照他所提供的流程不用问他很多的事情可以按照这个流程把事情做完，这个时候经理人的成熟度提高了。

　　提问：

　　王建国教授提一个，所谓大智慧必须考虑到的问题，我表示陈述，再提问题。我从制度层面研究怎么规范人的行为问题，我发现这样的东西，对大家有点启发，面临挑战，作为政治家作为治国的人，制度是干什么的？任务就是通过制度把人的机会主义减少到最小限度，这是伟大的政治家，但是总有制度不完善的时候，商业领袖任务是干什么？就是在给定规则把把机会主义运用到最大成功，成功，中间角色就是学者知识者干什么？通过道德说教，使机会主义者尽可能符合一点道德准则，这是三者的分工，不能把机会主义运用到最大程度的企业家不可能是最成功的，不能把机会主义在制度上减少到最小的政治家不是委员的政治家，所以我们现在只有政客没有最伟大的政治家。知识者定位就是说解释道德问题，我想问你的问题，你在做学者，在这三个方面的研究中你自己到底有没有想法拿出框架治国家，我一个打油诗：寄托人性没希望，几人割骨救亲娘？救国应乃连环套，法网最能解公道。反过来说，所有大智慧者都必须考虑道德问题，提出以道德四治国。德治就是人治，就是法外之治，就是不法而治，就是有权人治，没权人被治，就是治想则治，不想治则不治，就是想早治就早治，想晚治就晚治，结果什么也没治，却耽误了很多事。我希望作为有经济学研究的，有道德学研究的关注这个问题，希望谈谈，怎么样结合这个问题，作为企业家怎么在这个环境中迅速发展迅速成功。

　　王建国先生：

　　你思考的非常深入，假设作老师的都是道德的，假设所有人的人性都是一样的，当一个制定制度的人，我们怎么可以假定他会把制定社会利益最大化的制度？这是不可能的！怎么假定老师不会把最好的道德教给学生，这个对人性的假设也是不存在的。第三怎么能够假设企业家就会有道德的约束？不管是政治家、企业家还是教师他们的人性是一样的，每一个人在一个位置上都会首先考虑自己的利益最大化，如果制度是由我来建立，我一定会建立一套有利于我自己的游戏规则，如果这样的话，企业家就不可能有一个很好的环境。我出一个主意，这就是玩游戏、玩概念，博弈，社会合理的制度是不同的利益集团之间博弈的绝活，当政府的制度不利于其他利益集团的时候，利益集团就会用不同的方法反抗他，其实贪污腐败就是反抗游戏的办法，因为他的分配是不合理的，如企业家初实建，他的利益是几个亿，你给他的工资很少，他要平衡，他的贡献和工资是相符合的吗？如果不改变工资，他不就成了完美的圣人了吗？贪污腐败的本身就是在改变游戏规则。依靠谁？只能靠博弈，不进则退，要企业有一个合理的环境，只有竞争，只有通过激烈的均衡，最后才可以打造制度，世界上没有好制度和坏制度，都是竞争的结果，不能说现在的制度坏，未来的制度好。作为企业家的思维方式只是在给定的制度下使利益最大化，所以你也不能期望老师教给真正的道德准则和规则，因为我们都不知道哪套道德是对的。提供见解也是没有办法的，因为老师没有判断说他们的价值观念是对的。

　　提问：

　　洪国基的讲话，听到法制方面的健全，刚才王建国也提到了关于法律的，职业经理人也好，才是财富领袖，还是真正的老板，对法律规避方面是不是对法律规避的意识的这跟弦儿可以绷的更紧一点，法律方面给一个提示，这方面有风险，如何规避，而且本身有风险问题，造假也好，风险比例多大？这个意识如何加强，这个意识是否有必要加强？郭总，碰到一个现实的问题，部下既勤奋又比较笨，而且角色并非是至关重要的，是锦上添花不是雪中送炭。

　　周孝正教授：

　　法也是博弈，一个美国人涉嫌杀了前妻和前妻的男友，美国确定是铁证如山，后来她请了很好的律师，在铁证如山的档次上没有达到，最后陪审团宣判无罪。

　　郭崇华先生：

　　刚才这位先生提到这个问题，放在业务的环境里面，人可以是笨鸟先飞，不是第一关注的对象，我们关注的是业绩怎么样，如果这个人属于结果不好，可能看他的行为，如果放在特定的企业价值观的氛围里面，看业绩很大程度和经理的业绩挂在一起，举一个例子，惠普的经理人一个是H一个是P，H些了一本书，讲了一个小故事，一个经理告状，数落员工怎么怎么不好，对着经理照，经理觉得很奇妙，不知道是什么意思？P问你看到了什么，他说我看到我自己，对了，你每一次记住了，你每次告你员工状的时候是告自己的状，惠普文化里面，对于经理人第一次下放权利，第二是责任也很大，本质上是把很多企业认为HR的责任下放到经理人。有人说惠普么重视人力资源，为什么93年才成立人员资源部门，其实是恰恰相反，惠普非常重视，原因就在于HP认为是经理人对员工的承担责任。回到具体的问题首先谈业绩，看完了问题看行为，行为是否是符合企业价值，价值观和结果，有价值观有又结果，这个人得到提升，既没有价值观又没有结果这种人要开除，我们很习惯用曾国藩的话，德与才不可兼得时取才为上。关于经理人来讲，经理承担重要的责任，不能单纯的看作是员工的问题是经理的问题。

　　周孝正教授：

　　随着国内放开时间表的临近国内有什么机会，第二就是新老两代商业领袖在领导力上面对的挑战有什么不同—品牌如何国际化这四个是参考题，大家都知道，2006年12月30号中国政府向世界贸易组织承诺开放中国大陆的人民币业务，所以现在八大国有银行，两大国有银行准备上市，国家补充了第一次补充了450亿的资本金，准备补到1200亿，因为还有两年多时间就到了。

　　请点评嘉宾，请陈宗冰先生。

　　陈宗冰先生：

　　我觉得很多年轻的朋友大部分是抱着学习的心态来的，听了嘉宾的演讲，我觉得也是有很多启发，虽然坐在这个椅子上，我自己也有很多要履行的义务，要对董事会兑现我的承诺，确实前面说的很多挑战，一大堆。实际上就一个问题，大家做经理人，由于市场经历时间比较短—有很多缺陷，做经理人名片怎么印还有困难，主要是这个问题。比较切身的体会就是工作中有几个方面比较关键，一个是我集团收购的企业比较多，连续三四年每年以三个企业的速度进行，现在特别缺经理人，可以看到一张名片印着五六个职位，一个人监管很多职位，会遇到很多经理人吵架，很多人不是从基层一步一步成长很好的表现提拔上来的，可能一方面表现突出，每一个方面的缺陷在管理当中都有很多报应，企业付出很多的代价，大家不要说开完了这个会怎么成为一个出色的经理人，还不如踏踏实实的做好自己的事情。

　　第二个就是去年我代表我们集团在欧洲路演，我们一个公司上市，签完了潜在的投资基金和证券分析师、有记者当面沟通，不是说像中国这么文明，问的非常刁钻，有一个问题非常的刁钻，要在中国的环境里面完全可以说清楚，但是借助翻译的时候反击没有力，现在的经理人语言上是很大的障碍，以后外资公司来中国，语言不好要吃很大的亏，现在大家有很好的条件。

　　第三个就是观念上。这拨经理人在观念上有很大的缺陷，前几年经常听到说我特别忙，每天12点才能回家提起这个事才有成就感，现在观念发生了变化，我遇到HMT的总裁，他吃饭的时候说，晚上不能吃，只能吃中午饭，他说我每天为单位贡献太多的时间，这样对家庭不公平，这波成长的年轻人对企业贡献很大，对家庭不是很好，现在的观念慢慢得到改变。

　　从比较细节的方面对经理人有一些反思，有一些缺陷可以弥补。谢谢。

　　刘世定教授：

　　很多问题涉及到了，很重要的就是法律环境，这个也是很多人谈到的，我想提醒一点，因为从我们做学术的角度，包括在法制最发达国家，他们关于和约的理论也注意到一个问题，批评了法律唯心主义，任何和约都是不完善的，这是一个普遍情况，提出了一个重要理论就是关系和约理论，在有正式文本的和约前提下，要非常注意软的如果写入文本的发展，关系在不同的国家有不同，提出了一个现实的问题，就是说我们不能够假设一个完备的条件出现问题迎刃而解，这是比较漫长的过程，要有适合的法律环境，要有适合的人际关系，王建国讲了很重要的问题，关系能起到非正式的规范，包括了道德规范，当时讲了一个非常有意思的问题，以不同的群体，不同的范围不同的情节下面会有不同的非正式规范这些东西怎么能和企业经营糅合在一起，这是很好的艺术问题，听了非常丰富的发言以后，每一个个案都有背后共同的东西，但是这个共同的东西一定是有条件的，好像不应该把每一个成功的案例简单的推广到一般的层面上。

　　李强教授：

　　今天听了各位经理人还有总裁们的发言，我想帮助周教授总结一下。

　　今天谈的主题有这些方面，一个是听到一些经理人讲他们的成长经历，很有感情的真的是讲切身经历过的事情，从我们的感觉，我们和刘教授都属于一代人，我们当时经历的事情和他们经历的环境不一样，我们管这个叫生命历程或者是生命经历，重大历史事件对人的经历的影响，大家之所以能讲经商之道，这件事情确实发生在周教授一开始说的25年里，前75年里很难做到，那个时候很混乱。当时下乡了，经历了很多事情，唯独没有商业，几十年的时间里基本没有商业的活动，后来在这个时间产生，我能感觉是完全的一代新人，从这点中国经济发展的活力有，大家辛勤的做自己的企业，从人才上来看，招学生的时候，学生非常愿意报的工商管理，这是社会筛选精英，有一段时候社会上非常愿意参军，1968年的中国谁能够参与就跟今天谁能老总和总裁一样，后来是进工厂，只要谁能进工厂当工人是很了不起的事情，到今天一个新的历史时期开始了，再经营，筛选社会的精英，如果一个社会进入到这个层次是好的层次，对这个社会影响大的是精英。第二个大家谈的比较多的就是企业的治理经营之道，这些方面有些人做了很好的分析，目前各个学校，很多研究机构，包括MBA也在做，其实每一个企业是一样的，如果一个企业能够通过一个东西学到的话大家都是企业家了。大家都借很多的案例这是企业的战略问题。

　　第三个大家谈的比较多的是人才，这个很重要，就这点来说，我们目前人才批评欠缺，清华大学号称能够把很高水平的学生找来，学生真的很聪明，北大的学生不错，我们讲课的时候通过反馈知道，到学校讲的时候一听就知道，但是毕业生跑到哪里去了？绝大部分到美国去了，1991年这个学校建立的时候留美预科，过了90多年以后还不过是留美预科，精英跑掉了还搞什么经营。从80年代到93年，大概在美国积累了五万到六万比较高水平的人才，1993年的时候，讲学，好几万的中国人，就想让美国国会通过立法，让所有的人在那里就永远居住了。93年我还没有见到过中国人那么团结过，他们游说议员，他们也知道这些是精英人员，那次通过的留学生给这些人永久的居住权，这是中国比较大的损失。如果不能揽住人才，我们所期望的不管是经营管理还是企业，几乎都是难以做成的。

　　再有就是企业经营道德的问题，大家感到这个问题很重要。刚一开始经营的时候，确实在一些制度环境因素不好的时候，道德反而是吃亏了，但是我们这个民族不是历来是这样的，我们的山西晋商，当时金融中心在山西，我们钱庄是现在的银行，最高是山西建立的，他们讲信誉，金融这件事情核心是讲信誉，去了以后深受感到，经商核心的问题是社会信任的问题，商业就是进人和人的社会交往，交往的核心问题是能不能使人家信任你，我们今天没有达到传统商人的水平。

　　提问：

　　关于报表的问题，大家谈到香港公司喜欢用数据分析判断一个决策，如何在得到数据以后如何做正确的决策？

　　王建国教授：

　　财务报表是搞管理一个经理看财务报表和搞财务的专家看是不一样的，财务报表对决策者反映了四个信息，第一首先是信息必须是真的，讲信息的时候真假很难搞清楚，假设这些信息都是真的，财富报表四个方面信息的决策，比要买一个企业，或者是鉴定这个企业的好坏，第一就是流动性，一个企业的资产流动性越是越高，风险越小，咨询公司流动性越小，风险越大，比如房子是不能动的，流动性要大，财富报表要抗拒流动性。这是第一个判断标准，第二个信息就是现金流，一个公司的价值不是看当下的实物有多少钱，而是看每年有多少钱收进来，不是看有多重，是看收多少，我们叫贴现回来，集资多少钱。

　　第三个盈利的能力，还有一个资产负债的比例，比例很大，公司非常危险，破产可能性大，我从这个角度看财务报表的关系，管理者主要是要这些信息。这和中组部查是不一样的，仅仅是从管理的角度是这四个方面的信息做判断。

　　提问：

　　今天的主题是中国商业领袖遭遇新的挑战，我自己的观点是中国目前市场环境法律环境和中国的企业和中国的企业家我们的品牌在商业成熟度方面属于婴儿期，国外的企业和管理模式，国外的经理人属于成年人，中国目前机会或者是商业环境是西方的任何近来发展阶段没有的，这个舞台是婴儿和成年人一个平台跳舞，我提一个问题，在这个平台上，是不是应该提倡双向沟通，很多时候成年人不能理解婴儿，是双方都需要。我们国家管理方面倡导单向学习，我们是不是提醒思考双向的学习和沟通。第二希望先进的东西也要在处于婴儿期的状态，他们也学习学习，这是双方的互动和沟通。

　　第二与到底我们应该跟西方的先进管理模式学什么，本身企业或者是面临的环境是婴儿期的环境，现在感觉方法执行力领导力是在几百年的环境中发展起来，会不会让我们吃的太饱长的太快，我们引入很多先进的管理方法，会不会撑到了？

　　第三个是给学者，国内的学者目前来讲，从霜叶管理或者是学术来讲，太过注重批判包括对国内企业的批判，学者界比较浮躁要不是就是完全的学习西方的东西讲授，学者为什么不能将中国目前的复杂霜叶环境和状况提供一些思考，学者的作用是给企业家或者是民众一些启蒙，让我们看到这个问题应该怎么解决，目前来讲，目前在商业方面学术方面的研究我觉得是不是能够沉下来做适合国内企业和状况的研究，我听多的批评的声音很多，说西方的方法不适合中国国情，我想听什么适合中国的商业环境？

　　徐风云先生：

　　举一个例子，举全球最大的公司摩托罗拉，他们到了中国以后做的第一件事情，他们有一个流程，我打一个比方，讲诺基亚，他们在广州开一个新闻发布会，他们在中国有一个专门负责咨询的，他们自己也认识这些记者，但是绝对不会和记者联系，他们会找大的公关公司，公关公司帮他请全国的记者请发布会，机票由公关公司做，整个活动的费用非常的庞大。中国的公司一般都有一个公关部，都是中国本土企业出的本土企业做公关的人做，国内的企业怎么做？他们一般大型的活动一年不会像诺基亚每个月做，他们有一个自己整理东西出来，会用另外的手段做，但是效果会比国外的企业效果好，成本低于在管理流程上过分的注意流程，我上面有总经理，总经理上面有董事长，董事会上会亚洲区的副总裁汇报，在2001年的时候和深龙阜康合作，我们为他们的汽车做销售出来，量很大，并且能够增加我们的知名度，我们一层一层报，信息反馈将近20天，相同的东西，从香港调瓶子，从美国采购香精，到交货给别人只需要四五天，奥柯斯的老板，他是我最佩服的企业家，他是小学没有毕业的，他就像奥柯斯企业今天做到了将近150个亿，空调成为中国第三，他怎么做？他没有读多少书，也不爱看书，但是开会的时候把所有的部门经理叫上来，有一个黑板，比如讨论空调的元器件，你说多少钱，我们一个一个分析，采购部的人写在上面，这写元器件科隆多少美的多少，价格拿下来以后非常的流畅，成本控制的非常好，要不他打价格战，国际企业有很多东西，比如职业培训，惠普商学院，惠普的前任总监在2002年的11月份做了一个流动的话题，惠普商学院人员的培训和爱立信对员工的培训，都是非常优秀的，在中国做企业不要一味的学国外，在中国做企业找到一个土洋结合的办法，根据自己的办法做。

　　于绍文先生：

　　中国中国企业家的现状，在美国著名商学院的教授的眼中，是什么样呢？《经理人》一年来与哈佛商学院有频繁的合作交流。我曾向对方表达：“中国企业家成长很快，中国现在的确崛起了一批优秀的企业家。”他们用怀疑的眼光看我。后来我也知道，他们实际认为：所谓“中国的优秀企业家”不是真正意义上的企业家。在西方的概念里面，“企业家”是有标准的，其中有一个标准，就是社会责任感。不仅仅是看你管了多少人，企业的产品占居市场多大份额，不是这样的。

　　同时，我也不认为中国的企业家处于婴儿期。实际上，中国企业家成长非常快，成长与成熟的速度，呈跨越性的，超常规的。根据是？是看倒下的、下马的速度有多么快，从反面就能够看到中国的企业家群体的优化、成长的速度很超常。

　　国外的企业家的标准和企业家的行为，的确有很多内容值得我们正在成长中的中国企业家学习的。我昨晚从深圳飞来，专门参加这个会议的，不仅仅是因为主办单位，我更是作为听众来学习的。一路上我看王育琨先生写的《商业领袖的底蕴》，很受启发。作为社会责任的缺失，是我们当前整个中国职业经理人和企业家薄弱的软肋，这是我们需要强化的地方。

　　中国也确实在学习国外的东西，但是有些地方学偏了。比如说，现在很多企业家非常热衷于作秀，像演员一样到处赶场。同时，很多机构把企业家环境营造得非常不健康，形成了虚荣、浮华的氛围。现在，几乎随时可见给企业家们披红挂花，形式之隆重，场面之宏大，使人惊叹。今年的中视2003经济人物的颁奖仪式，灯光、色彩、音响……非常到位，很生动，简直与好莱邬颁奖大奖无异。这些东西的结果是什么？让中国的企业家忘了自己是谁，找不到结果，这点非常危险。

　　王建国教授：

　　这两位讲的我都同意，我们学西方学结果不学原因是不对的，西方之肆意科技发达有制度体系和技术体系是机遇文化价值长出来的，只收获东西不要土壤是不可能的，这是悖论，我们自己的价值管理和文化，假如没有西方存在我们也会长出自己的东西，只要结果不要原因是矛盾的悖论是完全学到手必须接受文化价值观，接受文化价值观就自己不是自己了，所以目的是什么？我觉得学西方的东西一定要连价值观和后面的东西全部学和扬弃的过程，不能说西学体系，中学体系，把两边的价值观糅合起来，然后再按照这两位先生进的，形成有个性的东西，还有有益的时候不能以中国现代的企业家下结论，这个是有矛盾的。有一个时间性，西方的东西是制度用管理而不是用人管理，人的才能可以分解成很细小的东西，分成粉末，人走了就不要紧，西方的东西不能和中国企业现在的程度下结论，中国企业不是民营还是国营，不过三年，我们学的是结果，我们要学思维方法，原理是可以用的。

　　陈宗冰先生：

　　我个人和我现在所工作的公司下了很大工夫从外面学，国内投资媒体这方面，媒体这方面市场起来也不过十年，北京投了京华时报等等总共四个，竞争激烈的时候，国内看经验是不完整的。现在怎么办？在几个月前跟香港的经济日报成立了公司，又去了欧洲签了合作公司，有些人在外企里面工作很长时间，离开外企之后系统经验不一定能够分离出来，等把企业建好之后，企业是不是具备和他的系统一样，同样的事站在不同的角度判断，而且带着员工学，我们有几个计划，不光系统拿来，而且不断的输送员工过去，我们有一个计划每段时间派人过去，同时同步工作，只能学很多皮毛，一些片面的东西，并没有学完整的东西，我们遇到典型的问题就是中国的企业老板都是英雄能人，但是正是因为英雄能人掩盖了下面很多人的光环。外国人最大的特点就是任何人走了，系统照样转，我相信中国的企业也有自己非常好的东西，但是这个学习的东西，就企业管理而言，北大的光华管理中心是用系统的方法全面研究东西，有些东西还是要学的，但是不能照搬。

　　郭崇华先生：

　　谈到学习西方管理的东西，惠普在谈一个话题，如何从惠普变成中国惠普。我们究竟如何学我自己的感受，学是手段，真正干是目的。问题在于所有的人学的太多，真正干的太少，我自己最大的体会是，我的确学了很多东西，而且最大的感受就是比如说，有一个客户问我，过去在HP这样的航空母舰和自己现在做企业高层管理还能用的上吗？如果这里面有一到两个人业绩不好，惠普这么庞大被吸收掉了，客户能感觉到业绩不好的可能性几乎为零，除非亲自接触客户，小企业只要有一个员工业绩不好，我的客户马上就能感觉到，我反问他，你现在看看，你觉得高效业绩管理是对大企业重要还是小企业重要，都是以学为纲，把学当做目的了。我自己总结，外企是学招的过程，我今天有一个拆招过程，你这个过程中你自然发现那些适用哪些不适用。西方管理中国管理，最关键的是怎么释放员工潜力，如果能够成功的释放员工的潜力都是成功了。教经理人怎么和员工建立一对一的沟通，是非常具体的技巧，非常颗粒化，而恰恰是这些东西没有被中国的企业家关注到，正是这些颗粒创造了不可模仿的东西，惠普投了钱创造这个，这些方法细节的东西恰恰是创建组织不可模仿的优势地方。一个员工告诉你，恨不得在这儿干的活，是过去半年在另外一个企业干的事情，如果你听到这样的话的时候，企业生产力…本质来讲，管理的好与坏，中西方本质就是如何提高人的生产力。

　　周孝正教授：

　　请嘉宾对这个活动用一句话概括一下。

　　孙陶然先生：

　　希望在短短时间里面大家讨论的精华，能在经理人杂志社的努力下发扬光大，对更多的读者提供。

　　王建国教授：

　　知识是文化的奴隶。

　　郭崇华先生：

　　希望经理人为构建经理人努力并长期伟大的桥梁。

　　陈宗冰先生：

　　好的东西大家一起分享。这次参会人员是对这次活动的肯定，经理人愿意更多举办这样的活动，非常欢迎大家再来参与。

　　个人经理就是财富。

　　祝愿中国经理人取得成功。