郭崇华先生：留人与留才

　　我的题目是关于留人与留才，今天是辩论会，我的角色是抛砖引玉。

　　正式开始之前，回答一个问题，我是从惠普出来的，我今天的题目是关于留人和留才，大家会问一个问题，惠普这么厉害为什么没有留住我？回答这个问题很简单，惠普没有留住我的人留住了我的才，为什么？和大家分享的时候慢慢就知道了。

　　今天的观点有点大逆不道，在传统的观念人才是不可分的，我今天分两面谈，在20分钟里面，我希望能够跟大家分享三点：

　　第一个：人才流失，包括中国的企业也包括外企面对非常大的挑战。

　　第二个：分享自己在这么多年在外企的观察留人和留才是有区别的。

　　第三个：分享经理人在留人和留才中的关键作用。

　　首先用非常短的时间用一个数据说明人才流失是我们面对非常大的企业，尤其是中国企业，包括我自己从惠普离职以后，我自己做自己的小企业，人才流失是自己面对非常大问题，在过去的经历中，曾经面对过这多这样的案例。

　　新闻在2003年11月25号的报道，谈到了一个调查，调查了京沪400家企业，作出了结论，人才流失国企严重，中高层管理人员流失问题正成为国有企业最主要的危机。

　　这个东西并不局限于国企或者是中国的企业，非常肯定的讲，即便在外企，在我过去经历的外企，无论是摩托罗拉，还是惠普，这个问题都非常的突出，公司每年都要花大力气这方面采取措施。

　　今天提出的观点是留人和留才，为了帮助大家更好的理解我这块砖，我的作用是抛砖。这里面实际上有这么一个问题，做一个比方，大家有没有不看足球的？大部分人知道中国足球，大家看足球的时候有没有留意到一点，最伟大的球员或者是最优秀的球员，尤其是最优秀的后卫，他在防守的时候，在拦截对方球员的时候，最优秀的球员最大的特别叫做人过球留，他的眼睛盯在人上还是球上？或者是两个都盯？最好的结果是人过球留？为什么提到足球？人才、人才，人和才是不可分的，今天从足球上面学到一点东西，在人才的概念上是不是可以有所突破？我所经历的，过去的外企尤其是惠普，他们的经营管理实践证明了这点，人和才是可分离的，我今天最重要的观点是人走才留。

　　关于人和才，这两者之间究竟他们有什么不同。究竟是人才两留，还是人走才留？挽留人才，过去谈到挽留人才都是指挽留这个人有就挽留了才，这是什么假设？在过去，着眼于留人，挽留人才的优秀措施，实际上谈到了什么？隐含一个假设非常重要，叫做人与才是不可分离的，所以我们谈留人。如果留才，在过去的实践里面，在外企留才有什么不一样？留才的时候有另外的假设，这个假设和刚才的假设不同，这假设是人员流动是不可避免的，为什么？这个假设是对还是错？这个假设决定了企业要采取的战略意图，或者是后面的行动，假设如果不对的话，整个后面的措施也就是错的。为什么是对？大家看看中国过去25年改革开放的过程，大家关注人才市场，如果进一步看看全球的人才市场，根本的趋势从宏观讲，大家知道如果把人才市场看作一个典型的市场，一个市场什么是发达的市场，关键的词什么？流动性。所以这里面出现了一个悖论，从宏观讲，一个国家的人才市场发展需要提高流动性，但是另外一方面从微观来讲，从企业来讲，我们又需要挽留人才，我们在这个时候遇到了一个更大的挑战，什么挑战？就是人性的挑战。刚才的几位嘉宾都谈人性，我们挽留人才，中国人有最好的话，第一句话叫做人往高处走。第二是良禽择木而栖，所以这两种都导致了人员流动是不可避免的。因此在这种情况下，我们非常有必要把留人和留才分开看，实际上我们的实践也证明了这点，两者是不可或却的。究竟这两种对于中国的企业，尤其是新创的成长型企业，这个前提下，哪个对中小企业更适合，这个最后谈。

　　找到路，找对路，我们才不怕路远。

　　留人和留才有什么差异？

　　大家会关心，如果用一句话概括，留人的关键是什么，本质上是企业的关系管理，什么关系管理？我们有客户关系管理，因此我们有员工关系管理，像在IT，我们已经有一种观念，就是把员工看作公司待遇的消费者，既然他是消费者，他对公司来讲，就有员工关系管理的问题，我谈过“企业需要人才关系管理”，谈到了这个概念。关系管理是关键，比如在惠普，关系管理意味着什么？这是非常概括的总结，把惠普在人才关系管理过程中采取的措施分成了四类，大家耳熟能详：体制留才，环境留才，事业留才，感情留才。右边的这些是我们采取的具体措施，关系管理已经成为了体系，成熟到了一定的程度以后，我跟我们的客户分享的时候，HP为什么做这么好，我自己总结，HP的特点，我在那里将近八年，总结了两句话，体系很完善，但是操作简单。我只是概括的让大家看到，一个企业在留方面我们的着眼点是什么？

　　再看一下，留才的时候和留人在本质上有什么不同？刚才说了，留才假设是什么？人才流动是不可避免的，因此我们的关键是知识管理，或者更准确的说是风险管理。假设我们这些优秀的人才，他们在某一天有可能离开企业，如果是在这样的情况下，我们如何做到人走才留？同样用一个案例，HP做什么？做人才的风险管理。如果把才看作球，这两种资源是不一样的，做这两种事情，有系统有目的的做，通过编码、建立流程、经验分享，最后把才留下，到目前为止，这也是刚才为什么一开始我用自己的经历，大家会问惠普这么厉害还离开了，从一开始，惠普对员工忠诚度的定义是这么定的，企业信挽留的人对企业的长期承诺，第二点是惠普甚至在自己状况非常好的时候帮助员工做PLAN B，公司如果呆不成了，下一个计划是什么，是相对PLAN A的，我也有机会离开惠普施自己的PLAN B。留人和留才，这种管理的主体是什么？涉及到谈到的第二个问题。

　　比如说关系管理，绩效管理，认为是HR的主思想，很多公司准备建立企业文化部、绩效考核部，我可以肯定的告诉大家，主体发生了错误，真正对绩效负责的人是经理人和员工，谁对自己的绩效目标和绩效标准知道？是经理人和员工。在我们的理解里面，企业管理人力资源管理，就两个根据的主题，一个是人尽其才靠的绩效管理，第二个主题就是挽留人才，就是刚才谈到了，人走才留起来人走才走。

　　过去经历的观念，比如我们谈知识管理，大家想到知识管理是关于技术关于IT关于，这两者的主体都是经理人，我从来没有像现在，当自己做企业的时候更能体会到有多深。我面对一个基本挑战，我觉得作为一个创业者最基本的挑战，要面对人才流动，面对聘不到可能最优秀的人才，但是期望他们释放第一流的业绩，靠什么？靠管理。我们跟大家分享的东西是自身亲自实践，而且是证明成功的东西，我过去做培训经理的时候，面对太多向我兜售人的时候，你告诉我的领导力是怎么培训的，这是我们第一个面对挑战，面对不是最优秀的人才要得是最优秀的业绩靠什么？第二是不得不面对人才流动，方法是什么？有一套非常有效的方法，就是不断的做知识管理。而且可以非常高兴告诉各位，并不是小企业不能做知识管理，过去有一个误区是知识是大企业做的。不是这样的，只要经理人做一个有心人，他是可以做到，谢谢各位。