上海6000亿国资酝酿突围 重点锁定控股公司层面

　　《瞭望东方周刊》记者许闻／上海报道

　　上海新一轮国资改革的重点，已锁定在控股公司层面

　　有人戏称：上海要“革”控股公司的“命”了

　　6000多亿元的国有资产总量，分散在88个行业，大到轮船、汽车，小到铅笔、玩具;在国家重点投资行业，每个行业平均投资额只有6400多万元，且5成以上的项目由三级以下的企业投资,资本回报率也不及银行一年期利率。投资分散、回报率低，是上海国资国企改革不得不面临的一道坎。对上海市国资委主任凌宝亨来说，如何尽快将6000亿元的国资盘活，进而实现保值增值，不在退出中饕餮最后的晚餐，而是在进退之间做一席国资盛宴,从而使上海实现新的跨越式发展，是一场莫大的考验。

　　上海要“革”控股公司的“命”

　　近日，上海仪电控股(集团)公司出台改组方案。这个控股4家上市公司的集团将从产业运营中退出，转而主要负责资本运作。目前，集团已将原有的产业管理部门调整为投资管理、不动产经营和资产管理三大部门，以适应无产业范围的运作模式。如此之大的“功能转换”，在控股公司层面的上海国企中，史无前例。

　　差不多同时，上海轻工控股集团分拆改制方案出台：集团下属的30家子公司、681家企业大部分将下放到区县，实行区属管理，根据各区产业特色，进行行业重组。改制已先在普陀区试点，三四个月后，其余企业将全面属地化。这一国资退出过程，将与引进外资和民营化相结合。

　　此前，特大型国企上海电气集团的战略重组也已启动。3月2日，在引来3家民营企业和2家国有企业注资后，新的混合所有制企业上海电气集团有限公司成立。按改制计划，上海电气集团旗下的3家上市公司：上海电气、电器股份、上柴股份已被整合成一家新公司，准备整体上市，以吸引更多的社会投资者来稀释国资比例。

　　这一系列大动作表明，上海新一轮国资改革的重点，已锁定在控股公司层面。有人戏称:上海要“革”控股公司的“命”了。

　　控股公司的建立，曾是上海国企改革的一大亮点。上个世纪90年代，上海的轻工、仪表、电子、纺织等19个企业主管局翻牌成50多个国有大型控股集团(后整合成36个)，初衷是在政府与企业之间增加一个过滤层，以阻挡政府对企业太多的行政干预。而眼下，为什么又要向控股公司“开刀”呢？

　　对此，上海市国资委主任凌宝亨对《瞭望东方周刊》说，控股公司的历史作用不容忽视，但作为特殊的企业法人，它恰恰成了一个政企不分的大漏斗，什么都往里漏。出资人职责和社会公共管理职能不分，控股公司事实上变成了“婆婆加老板”。法人治理结构形同虚设，董事会与产权代表高度同一，行业主管部门成为控股人，行业之间形成“围墙效应”。资本的积聚度不高，配置效率低下，企业大的不强，小的不死。“当时，控股公司的体制和经营模式是国有，现在看来，这种模式安排恰恰成了新一轮国资改革体制上的障碍。”

　　36家控股公司，事实上成了横在上海实现新的跨越式发展面前的一道道坎。“国资国企改革能不能在两三年内取得实质性突破，在一定程度上决定了上海能不能抓住二十年的战略机遇期，实现新的跨越式发展。”上海市委书记陈良宇说。这里所言的国资国企改革，其突破口就是控股公司改革。

　　对控股公司改革的目标取向，陈良宇说了一句非常意味深长的话：“如果把利益的遮眼布拿掉，你看到的世界就要更清晰。改革不仅要引资，更要引制。”

　　眼下，上海控股公司改革的时间表已经列出:今年上半年，启动并推进上海轻工控股集团的抓大放小、完成上海农工商集团投资主体多元化改制、上海仪电控股公司的转型方案、上海食品集团的组建方案和电科所的整体改制。下半年，上海纺织控股集团的改制方案、上海广电集团和上海医药集团股权结构的调整方案也将相继出台。

　　上海的目标是：通过控股公司的改革，在两到三年的时间内，原来的国有企业大多要改制成混合所有制企业，形成国有经济结构调整与产业发展、企业体制机制创新、国资监管体制到位的联动发展机制。

　　新国资改革期待“四面突围”

　　3月23日，上海市委、市府首次联合召开了国资国企工作会议。在这次会上，上海提出了新一轮国资国企改革的理想目标：争取每重组一个企业，就带动做强一个集团，做大一个产业，做响一个品牌。通过收购兼并，建立各种形式的战略联盟，推动产业集群式输出，在全国乃至全球吸纳有效资源，拓展市场，形成几家国内领先、参与国际竞争、充分体现上海城市实力的跨国大企业和一大批充满活力的中小企业。同时，通过资源整合和资产变现，基本解决国企长期积淀的历史遗留问题。

　　在路径选择上，上海国资国企改革试图实现“四面突围”。

　　一是打造一批拥有强势品牌的大企业集团，冲击和跻身世界500强。在现代装备业方面，重点做强电站和输配电、机电一体化、轨道交通、环保四大核心业务，全力打造“上海电气”品牌。在汽车制造上，上汽集团加快购并国内整车制造企业，快速扩张，重振“上海牌”汽车雄风。条件成熟时，还将引进国内外战略合作伙伴，推动产权多元化。在商贸流通方面，以“华联”或“东方”为品牌重点发展购物中心，以“联华”为品牌重点发展连锁超市，形成覆盖全国的商业网络，争取集团整体上市。在信息技术上，推动上海广电集团从国有多元投资改制为社会多元投资，培育具有国际水平的自主研发能力，带动信息产业升级换代。

　　二是放开搞活一批中小企业，培育一批有竞争优势的品牌。对目前控股公司所属成长性好、具有发展前景和竞争能力的优势企业，充分吸引社会资本，激发经营者的潜能，做大名牌。将上海轻工等集团下的部分企业下放区县，实现产业、税收、稳定与党建工作“落地”，通过改制引入民资，发展民企，解决民生(就业)。对不属于集团核心业务的企业，放开产权，国有资本一般不持股、不控股;对不符合发展方向、长期资不抵债的企业，一律关停并转。

　　三是与中央资本联动，推动中央与地方国资的股权互换，借力做大做强企业。

　　四是以组团模式输出上海的品牌、管理和经营模式。

　　人从哪里来，钱往哪里去

　　“钱从哪里来，人往哪里去”曾是十多年前资金匮乏、冗员沉重的上海国企面临的改革难题。而今，新一轮国资国企改革面临的难题则是“人从哪里来，钱往哪里去？”这里的“人”，指的是合格的职业经理人；“钱”则指的是退出的国有资本。

　　对“人”，上海决定：加大市场化选拔经营者的力度，实行经营者公开招聘，探索产权代表竞争上岗。管理人员不再是过去的组织配置而是转变为市场配置。上海市国资委主任凌宝亨表示，国资委已在考虑从选人、监管到失职处置等一系列的制度安排，今后将少出政策，多出游戏规则。

　　与市场“赛马”相配套，上海市委、市政府最近出台了《关于改革本市国资营运机构领导人员管理的若干意见及配套制度》。这一制度在全面推进任期制和契约管理的基础上，选择合适的企业，推进要素参与分配的试点。高科技、或以人力资本要素为主的中小企业，对领军人物、技术骨干和研发团队试行专利、技术等折价入股，让渡部分所有权；上市公司对经营者尝试国际通行的期权激励方式;大型企业则以培养忠实的产权代表和职业经理人为导向，通过给予一定比例的“干股”激励，对经营者适当让渡部分收益权。

　　但在实施要素参与分配中，上海划定了不能用于奖励和分配的3条政策底线：一是土地、房产评估增值和变现收入等属于国家资源的自然增值;二是上市公司增发、配股等产生的国有股溢价;三是任期内造成的不实资产的，均不得用于奖励。

　　对退出变现的国有资本，上海则明确表示:在改革重组过程中，国资变现收入，首先用于支付改革成本，保证职工利益不受损害，确保稳定；其次，国有资产要结合上海的实际，向优质产业特别是关系国计民生的产业倾斜，优先发展现代消费、现代服务业。以国资、大盛、盛融等公司为载体，带动国有产业资本走向市场。国资公司与大盛公司共同运作产业集团中具有较高成长性和流动性的资产和股权，形成相对竞争的格局。盛融公司专司不实、不良资产和不良债权的处置。同时，上海市国资委还将积极支持金融控股集团的组建。

　　至于具体投资领域，上海市国资委主任凌宝亨说，目前，上海的一些国企将资金投到非主业领域的情况还很多，委托理财一投数亿元，有的企业甚至将净资产的1／3用于理财投资，且都是不公开运作，风险很大。这种情况将不容继续。

　　日前，上海市国资委已向61家国有营运机构下发了《上海市国有资产营运机构投资监督管理暂行办法》，从7月1日起实施。《办法》将“严格限制”营运机构从事期货投资、股票投资和委托理财，适度控制营运机构购买债券和基金;同时规定，营运机构的金融投资规模和比例，应当与自身的权益和财务融资能力匹配。在每年第四季度，各营运机构必须向国资委提交本机构下年度投资计划草案，并提供重大投资项目的计划书(或建议书)等相关文件或材料。至于投资效果，营运机构应在投资项目完成一年后，进行投资决策“后评估”工作，并编制年度投资分析报告，并报市国资委备案。-

　　上海国资改革案例解读

　　◆“以进待退”型：百联集团重组

　　2003年4月24日，全国最大的商贸流通企业集团——上海百联集团挂牌。这是由上海市国资委将原有的上海一百集团、华联集团、友谊集团和物资集团合并成的大型国有控股集团。新集团总资产超过280亿元，年销售额突破700亿元，涉及包括5家上市公司、多家中外合资企业在内的50多家公司，业态几乎涵盖了商业流通业的所有领域。这是上海国资改革的前奏。

　　解读:以进待退。在有些领域，进是为了退，先进入产业，再择机退让股权。将商贸流通领域国有资产重组成立百联集团，将酒店和旅游领域国资重组成立锦江国际集团，把国有资本集中起来形成优势，把产业做大做强，最终目标是产权多元化。

　　◆“以退为进”型：电气集团改制

　　2004年1月1日，上海电气(集团)总公司拿出核心产业约62亿元净资产，到上海联合产权交易所挂牌上市。3月2日，上海第一个特大型国企改制成混合所有制的案例水落石出：3家民营企业和2家国有企业前来注资。全新的混合所有制企业——上海电气集团有限公司成立，注册资本90.11亿元。3家民营企业广东珠江投资有限公司、福禧投资控股有限公司和汕头市明光投资有限公司占20%股份，上海电气集团、宝钢集团和申能(集团)有限公司3家国企占80%的股份。各股东之间功能互补，形成上下游产业链关系，如宝钢是电气集团的原材料供应方，珠江投资和申能集团是电气集团电站设备等产品的需求方。

　　按照整个改制计划，引入境内投资者，成立内资有限公司是上海电气集团重组行动的第一步。第二步是引入境外投资者，实现境外上市。

　　解读:以退为进。在另外一些领域，退是为了进，先进行退股，推进产业做大。对电气集团，实施股份制改革后，国资的控股比例会有些收缩，但随着产业的发展，国有权益不会减少，反而会“水涨船高”。

　　◆“民资倾斜”型：轻工集团拆分

　　2004年3月，上海轻工控股集团改制方案出台：配合各区“一业特强民资”的产业规划，轻工集团下属的企业除6家二级企业外，绝大部分将下放到区级层面管理。此前，轻工集团已将161家民营化改制企业的党群关系进行属地化管理。

　　上海轻工控股(集团)是国有独资公司，公司注册资本为38亿元人民币，被授权管理的国有资产总额达115亿元人民币，下属32个公司(集团)和直属企业，其中上市公司有9家，子公司投资及由控股公司投资委托子公司管理的企业有572家。

　　解读:轻工集团与电气集团总的改革目标均是实现投资主体多元化，但轻工集团在拆分中向民营资本开门的特点更明显。在国资、外资和民资中，民资是上海的相对弱项。这一轮上海国资国企改革的一个重要任务就是要做大民营企业和民营资本。