目标直指产业布局重构 上海国资改革三年解决？

　　3月23日上午，上海市国资国企改革工作会议在展览中心友谊会堂召开。

　　“上海第一家控股公司就是在这个大厅里诞生的。”联想起十年前在同一地点举行的翻牌改制会议，中央政治局委员、上海市委书记陈良宇的一个感慨是，当时多少低估了国资改革的艰巨性。

　　这一席话，再度钩沉人们对上海国资改革的十年记忆。

　　1993年，沪上19个工业管理局翻牌改制成了50多个(后整合为39家)控股公司和企业集团，并创建虚体的国资委，率先形成了国资的三级管理体制。

　　当年这一创造性的改革，一度缓解了出资人缺位的矛盾，直接释放了上海国企的活力。从今天的眼光审视，十年前就地翻牌，计划经济配置资源的弊病并没有得到实质性扭转。十年后，国企改革无可避绕的诸多命题，重新汇聚到控股公司这一层面。

　　2003年，中央国资启动自上而下的国资改革。申城继中央国资委后，率先成立了实体化的地方国资委，并穷一年之力“初步构建了全市国有资产监管的框架体系”。

　　“这个框架的基本内容，是市国资委代表市政府履行出资人职责，享有所有者权益，实行权利义务和职能的统一，管资产和管人管事相统一。”上海市长韩正在会上这样阐释。

　　尽管卓有成效，但也有人用“国资、国企两张皮”来表达该年改革的美中不足——一方面国资委作为出资人的身份得到确定，这意味着国企重大经营决策都必须首先得到国资委的首肯；另一方面，初建的国资委还多少自顾不暇，无力立即运筹帷幄。

　　上海的国资问题专家、社科院部门经济所副所长杨建文研究员指出，这也正是为什么今年的大会要启用“国资国企工作”这个称谓的深意。

　　在当天的大会上，韩正明确将今年的上海国资国企改革重心指向两条，“一个是国有控股公司的深化改革，另一个是要通过资产重组和结构调整，做大做强，增强企业的核心竞争力。”

　　陈良宇在会上表示：“两三年内上海国资能否有实质性的突破，将决定上海能否抓住以后20年的战略机遇期，能否实行跨越式发展。”

　　此时，各区主管国资的官员和上百名控股公司高管暗自思量，留给他们的时间是否只剩三年？

　　“改革路线图”

　　尽管上一年上海国资委谋而未发，但控股公司的“改革线路图”已渐次清晰。杨建文将这归纳为“三步走战略”：第一步是调整组织架构、第二步踏入产权改革、最后实现产业布局重构。

　　去年百联、锦江“在同行业内合并同类项”成立，即是第一步的试点；今年百联的二次重组和电气集团的重组，则拉开了产权改革的帷幕。

　　而这仅是一系列繁复考验的开始——尤其是产权改革。尽管渐进式改革要求在操作上先易后难，由产权而产业，但实际决策过程中的悖论在于——产业定位无疑是产权进退的逻辑前提。

　　2002年上海国有资产5700亿元，其中经营性资产达4000亿元。遍及的全市85个行业中，有23个行业出现亏损，涉及到的国资约为500亿人民币。

　　当时的一份内部文件《国有资产调整规划》提出：在一般竞争性领域，上海国有资产比例占55.1%。争取到2008年，上海80%的国有资产集中到三种行业、两类企业中去，即涉及国家安全、资源垄断、提供公益服务的行业，以及支柱产业中的骨干企业和新兴产业中的关键企业。

　　“但后来的依据原则和当初设想的又有所不同。”参加当时调研的一位专家介绍，2002年是简单分类管理原则，即竞争性领域退出，基础性、产业性、社会服务性的进入。

　　但这与后来强调的保值增值原则有一定冲突。有人提出，基础性的无可非议，但竞争性领域，为什么民资能赚的国资不能赚。随后又有人提出，现在产业都是竞争性的，除了极少数可由政府全部垄断。

　　杨建文说，2003年征询意见时，几乎所有的控股公司都强调自身的重要性，不仅不能退，还要求进一步注入，“个体总会有倾向性的考虑。这从局部角度可以理解”。

　　譬如，按理说建材行业属于高能耗、高污染，应该放掉。但建材集团当时提出眼下正面临世博会和城镇化的绝好市场机遇，保值增值有很大的空间，干吗要放掉？

　　“理由从不同角度讲都讲得通，关键是要有一个清晰的自我定位，不然会引出两个截然不同的方案来。”杨建文说，现在决策权握在国资委手中。

　　不为多元化而多元化

　　国资委在这一年间，交出的答卷是三个试点，其中又以电气动作最快。

　　就在3月，上海电气集团有限公司宣布成立，引进了宝钢、申能集团、福禧投资、广东珠江投资公司等30亿元资本。这种投资主体的多元化，对企业治理结构的完善大有裨益，也大大缓解了重点行业发展的资金压力。电气集团的一位知情人透露。

　　但这个结果并非没有争议。一个焦点是电气引进的资本缺乏行业背景，更多意义上是引进来了一些钱，“可大电气下属的一家财务公司就有60亿-70亿资金，资本稀缺不是它的要害。”

　　“这就提醒我们，在具体行业的发展战略上，还要明确究竟是进口替代型还是外向型。进口替代型，市场目标在国内。外向型就必须寻求战略投资者，为今后在经济全球化过程中进入国际营销网络做准备。”杨建文说，电气如果能明确是想走出去的，寻找通用、西门子这样的战略合作伙伴似乎更为合适。

　　前述知情人士透露，电气当时也不是找不到境外有行业背景的资本，主要问题在于，国际资本进来，要经过一套耗时漫长的细致复杂的评估等工作。而电气要在3月初挂牌，国际资本显然来不及考虑。

　　上海仪电集团董事长张林俭由此提出，控股公司的产权改革，切忌为了多元化而多元化。张领导的仪电集团是上海前十年国企改革的一个样本。

　　张林俭认为，电气实际上是个控股型的投资公司，而不是经营实体型的产业集团。其内部资产关系非常庞杂。即便是拿出的四块核心资产，在产品上同样分门别类。“人家要投，就得四块都看中，只看中某一块的话，他宁肯到你下面去投。”

　　“我现在还不太理解为什么要在控股公司层面多元化？”张主张，控股公司真正问题是在下面，“因为控股公司层面都是投资性公司，自己不做产业，资产都在下面。上面动得不妥当，下面就会真空，消耗会加快，损伤会加大。”

　　张林俭由此提出自己的疑问，控股公司层面的多元化，是不是唯一的路径？他相信，自下而上同样可以成功。

　　仪电此前的操作方法是，先清理旗下二级以下子公司，然后将这些优质资产装入集团下的四家上市公司，“因为当初只有上市公司具有相对规范的治理结构，并且在事实上实现了股权的多元化。”

　　“先让控股公司用一两年把下面的清理好，上面也可以利用这一两年把控股公司以后的道路设计好，这样衔接我认为比较顺。”张林俭说。

　　而韩正在23日的大会上也提到，“在改革的秩序和顺序上，要因行业而异，因企业而异，多种改革模式，不搞一刀切。”

　　在上个月，仪电集团通过架构调整将自己业务一分为三。

　　“一个部门管股权，主要是集团长期持有的上市公司的资产，我把它作为经营活动来做，目标是提高对股东的回报能力，提升潜在价值。上个月新成立了资产管理部，往投行方向发展，主要买卖企业，我所有子公司都是他的服务对象，今后自己的公司处置完了，就到市场上找业务。第三是成立了不动产经营部。以前对不动产的管理就是收房租。现在要集中这17个亿资产做经营。”

　　张林俭认为，到这一步，仪电已是个进退自如的企业。现在他唯一需要的就是他的老板——国资委给他明确的发展方向。

　　据了解，目前对这些企业的管理，仍局限在一纸《保值增值书》上，仅规定保值增值率是多少，绝对额增加多少。

　　“百联、电气两家，已是如此复杂，后面的怎样跟进？”杨建文指出，“每个行业情况不一样，试点更多的还可以由政府决策，今后批量运作，只能通过市场手段，这就要求国资委从过程管理走向目标管理。”

　　三个委员会

　　2003年首批划到国资委的是原经委商委系统的36家控股公司，今年2月，建委系统又有25家企业集团划入国资委，至此，国资委下辖的控股公司和企业集团将达80家左右。

　　韩正在23日的会上要求国资委处理好“上下左右”两个关系。

　　“一个是左右关系，就是市国资委和市政府的协调与管理关系。基本原则就是要继续坚持政府公共管理职能和出资人国有资产投资管理职能的分开。二是上下关系，指市国资委与国有企业的关系。全国国有资产管理工作会议进一步明确，管资产就是管国有资产，管人就是管国有资产出资人，管事就是管国有资产保值增值，不是直接干预企业的生产经营活动，国资委也不能直接干预企业的经营活动。”

　　而记者获悉，近期上海国资委创造性地借鉴企业管理上的“外包思路”，在体外新设了三个委员会——规划投资委员会、预算财务委员会、薪酬委员会——这种类似董事会的架构，生动体现了国资委现在的“老板”身份。

　　目前规划投资委员会已组建了一个“七人小组”。主任委员江上舟是市委副秘书长，程静萍是市政府咨询决策专职委员，原财政局分管预算的副局长，后又曾任发改委副主任。常任委员姜光裕是原市政府副秘书长、肖贵玉是国资委副主任。另有两位专家作为常任委员，一是市政府发展研究中心主任王战、二是社科院杨建文。而凌宝亨则出任执行主任。

　　其主任委员程静萍两会期间在北京告诉记者，国资委组建这样的外脑班底，是为“加强决策的科学性和民主性，找体外的一些人给他们出主意”。

　　程静萍同时还是财务预算委员会唯一的主任委员，其他常任委员有国资委副主任吴鸿玫，原上海银行董事长靳曾德，财政局局长助理胡兰芳，和上海财经大学副校长孙峥。执行主任委员同样是凌宝亨。

　　2月20日，上海市国有资产预算财务委员会召开了一次预备会议。据悉，委员们当天就针对建立市本级经营预算设想展开了激烈的讨论，为国资经营预算工作提出不少创见性的意见。其中一个较为有新意的是，今后国企出售资产时，必要的会计事务所等中介机构，将不再由企业本级聘请，而是由国资委拨出专项经费直接聘请，并要求其对国资委负责。

　　陈良宇在23日的会议结束时透露了一个重要信息，上海即将在市委市政府层面组建一个国资国企改革领导小组。

　　有专家分析，以前国资委主要是市委管的，而日常经济工作是市政府抓的，建立这种协调党政工作的小组，意味着上海的国资改革已突入深层矛盾，显示了“攻坚破难”的决心。

　　本报记者 王云帆 汪生科　上海报道