一张双币信用卡的诞生

　　这仅仅是浦发花旗合作的一小步，却是整个中国信用卡市场开放的一大步

　　想要了解中国信用卡市场的未来？那你必须来参加2月4日在上海外滩最著名的建筑——中山东一路12号上海浦东发展银行总行大厦里的一场盛大仪式。

　　《红旗颂》在大厅回响，衣冠楚楚的中美政商名流和华尔街精英济济一堂。例行的 演讲过后，浦发银行的行长金运和美国花旗集团首席执行官普林斯(Chuck Prince)从左右两侧拾阶而上，走到一面象征金融业的大铜锣前，两人各拿一只鼓锤，同时敲响——一条金黄色的丝绸缎带从他们身后的幕墙上飘落下来，露出了这次活动的真正主角：两张印有上海浦东发展银行和花旗银行LOGO的双币种信用卡——VISA金卡和VISA普通卡。在热烈的掌声中，金运和普林斯亲自把卡交给了他们的第一位荣誉客户——担任现场演奏的上海交响乐团指挥家陈燮阳的手中。

　　某种程度上，这张卡片创造了历史，它是中国首张由外资银行提供管理与技术，并获批打上外国品牌的双币信用卡。

　　它的诞生也恰逢其时。根据中国监管当局的数据，截至去年9月底，流通中的银行卡总数为6.14亿张。但是，其中大多数是借记卡，只有约2,500万是信用卡或需要担保或保证金才能使用的准信用卡。而麦肯锡咨询公司估计流通中真正的信用卡数量仅100万张左右。

　　对于这个人均GDP已经超过1000美元，月收入相当300美元或以上的人数已达6000万的国家，区区100万张绝对是一个让银行界感到羞辱的数字。

　　而花旗与浦发的“天作之合”足以让各自的竞争对手羡慕不已。浦发银行在全国拥有290家分行，其不良贷款率按五级分类口径3%左右，此卡可以在内地30万个网点使用；而作为浦发唯一外资股东的花旗，信用卡业务经验丰富，《华尔街日报》称2002年其信用卡收益增长了22%，达到31亿美元。其中大约12%是来自美国以外的市场，而这个比例还在不断增加。

　　事实上，花旗在全球的竞争对手汇丰银行几乎同时在和上海银行开展类似的合作，但是最终被银监会批准全国发行的双币种信用卡只有浦发一家。汇丰通过上海银行发行的“申卡”必须在境外使用，而上海银行也仅仅是一家当地的城市商业银行。

　　对于花旗而言，真正的突破在于能够参与管理浦发银行信用卡中心，这将是拟议中信用卡合资公司的雏形。按照计划，信用卡中心将用两年左右时间实现盈利。考虑到花旗与浦发银行之间在信用卡问题上签有排他性协议，花旗不准备在国内发行自己的信用卡。这意味着小小的信用卡中心未来可能承担更重要的角色。

　　普林斯对此向《环球企业家》表示：“中国是花旗集团的战略重点国家，我们对这个市场的承诺比任何时候都更加坚定”。“如果这个项目进展顺利，可以让监管当局放心，对两家以后深层次的股权合作更加有利”，一位希望匿名的国际投行金融分析师作如是解读。要知道花旗一直计划把它们在浦发的股份从目前的5%提升到24.9%甚至更多。

　　政府关

　　用个中国成语“好事多磨”来形容这次合作是再恰当不过了。

　　2001年初，浦发银行的执行副行长在为银行客户召开的研讨会上找到了花旗银行中国区总裁施瑞德(Richard·Stanley)，他建议花旗收购这家中国排名第九的商业银行的股权。

　　可想而知，两个不同文化不同量级的公司谈判起来有多困难，需要准备和翻译大量文件，全都按国际标准起草。

　　花旗并不打算仿效汇丰参股上海银行的模式。后者参股上海银行后，并没有介入直接的管理。花旗希望双方首先共同成立一家公司——信用卡公司当然是最好的选择——获得管理权，并为以后增资扩股做好准备。这也正中浦发银行下怀。

　　这家年轻的银行成立刚过十年，总资产已经超过3000亿元人民币。位居亚洲300强银行中的第63位，按照综合竞争实力排名第15位，位居国内银行之首。为了避开四大国有银行的锋芒，浦发选择了公司业务作为自己的主攻方向，这导致其个人业务属于弱项，在浦发所有的银行卡产品中，只有借记卡，没有信用卡。

　　双方在对外宣传时反复强调的是——花旗拥有消费信贷的专业技能和雄厚资本，而浦发能够提供全国性的网络和客户基础。在市场研究公司AC尼尔森为两者开展合作做的调研中，也证明了这一点，在大多数受访者心目中，花旗是华尔街的代表，有101年的历史，而浦发则是一家有活力的全国性银行。

　　然而对准备在信用卡市场大干一番的双方而言，真正的挑战并不是公众怎么样看待，而是能否得到中国人民银行和银监会的批准。

　　为了让自己的标识打上中国的信用卡，花旗银行争取了很久。据业内人士透露，与浦发合作之前，花旗曾经有意与招商银行合作造卡，但标识问题成了绊脚石。

　　浦发银行资金财务部有关人士表示，标识问题是双方在2002年底签订一系列股权合作协议中就谈妥的条件，再加上上海市政府的鼎力支持，最终获得中央的批准。

　　浦发银行个人金融部的总经理汤森培认为，在这张信用卡上印上“CITI”是经过银监会批准的，但并不意味这是一张联名卡，而是在花旗提供技术和管理的支持下，由浦发银行信用卡中心发行的信用卡。但据说，因为这个LOGO，银监会进行了反复研究，是否可以放LOGO，放了代表什么，是否符合WTO的原则，最后他们允许了这种方式。

　　另一个关键是浦发信用卡中心能否独立核算。此前，中资银行中只有工商银行的信用卡中心是独立核算，其它银行的信用卡中心都只是一个隶属部门。

　　据浦发内部一位高层透露，浦发的董事长张广生和行长金运承担了大部分游说政府的工作，时间从2003年1月双方签定《战略合作协议》开始一直持续到2003年12月30日，得到官方的正式批复为止。

　　实际上，在去年3月6日，浦发就拿到了允许筹建信用卡中心的批复，而且可以作为独立的核算机构。但恰逢银监会的筹备和成立，虽然没有人怀疑监管当局对中国银行业开放的决心，不过监管机构的变动还是给申请工作带来了时间的延误，浦发向央行申请外，还必须向上海银监局和中国银监会进行申请。再加上四、五月间的SARS，等待批复的过程一再延长了。原本打算去年下半年推出的信用卡不得不往后推迟。

　　直到12月30日，所有的批文正式下来，双方高层才放下心来。据浦发一位内部人士回忆，张广生和普林斯知道消息后，立即互通电话表示庆贺。

　　“一个中心”

　　2004年1月，信用卡中心正式成立，朱仁焘出任首席执行官，冯菁出任副首席执行官。

　　朱仁焘这位为花旗效力了20多年的香港人能说一口流利的上海话。因为他的父母都来自沪上。从加拿大的UBC大学毕业后，他就回到香港。第一份工是为花旗做基金投资，后来做投资银行业务。中间因为移民加拿大，而短暂离开花旗。出任这个新职务之前，朱仁焘在花旗集团韩国的分支机构担任个人银行部的财务总监。甚至当他自己第一次接到新加坡的信用卡总监的电话，说可能要派他到中国工作的消息时，也没有表示过多的惊讶，“我在韩国工作了五年半，按照花旗的惯例，我该换地方了”，朱仁焘扶了扶眼镜笑言。

　　朱仁焘上任的第一个困难是连办公室都没有。花旗和浦发当时都无法立刻提供办公场地。不得已，朱仁焘和员工先在浦发外滩总部大楼对外出租的房子中找到了一间，“我们所有人都挤在一起工作，当时我和另外一个人在一个小小的格间，只有现在这间房子的一半大”。他承认自己当时都不知道3月1日会在哪里工作。直到后来浦发银行在浦东的另一个大厦启用后，才搬到里面的九楼，占据了一层。

　　一开始，连招人的广告都是信用卡中心(筹)这样的字眼。“因为信用卡业务刚刚在中国开展，这方面的人才还是不多”，朱仁焘坦承找人困难。每一个应聘者都要经过人事部的面试,然后各部门的负责人面试，最后是CEO面试。

　　与此同时，一个十二人的信用卡中心的最高管理层开始启动，包括正副CEO、市场营销部、风险管理部、财务管理部、营运技术部和人事行政部的正副主管。除了人事行政部外，其它所有正职均是花旗派来的人，副职则来自浦发。

　　甚至新办公室的设计风格也带有强烈的“合作”色彩，在这个开放的环形办公室里面，各个部门区域的划分并不显着，但是每个部门的一角，都有两个紧紧挨着的隔离区，这里是部门的两个“头头”工作的地方，只有朱仁焘和副CEO冯菁是两个单独的办公室，从朱仁焘的装饰简单的办公室望出去，可以看见上海最著名的金茂大厦。

　　尽管如此，朱仁焘还是坚持整个信用卡中心不完全是花旗的风格，除了人事组织结构特别像花旗以外，其它部门的管理都融合了浦发和花旗的作风。“你看，我平时很少说国语的，在花旗一般都是英语说的多，但是现在我差不多习惯说国语了，而且很多是从电影上学到的”，他用自己的例子来现身说法。不过在要害的风险管理部门，基本上都是借鉴了花旗的经验。

　　一切为了将来的合资公司。作为花旗浦发战略合作的第一个项目，双方把这样的法人治理结构安排写入了协议——在信用卡中心设立一个类似董事会的管理委员会，双方各出三人作为代表，而主任由浦发的高层管理人员担任。

　　成员之一的花旗银行亚太地区支付产品部总监戴维·史可林(David Skillen)在向《环球企业家》介绍三位中方成员时，毫不吝惜赞美之词。他们是浦发银行副行长张耀麟、个人金融部总经理汤森培和浦发的另一位高层。另外来自花旗的两个代表是，花旗全球消费部亚太区CEO费思阁(Frits Seegers)和花旗中国区总裁施瑞德(Richard Stanley)。这个委员会的主任是浦发的副行长张耀麟。

　　这样的人事安排无疑是有利于浦发的，“首先信用卡中心和浦发的委员们都在上海，而花旗代表则主要在新加坡和香港负责，在内地接触还是比较少的”，一位不愿意透露姓名的分析师说，“何况这个委员会的主任是张耀麟，他有最后的决定权”。

　　而这种公司治理结构的安排很大程度上也是为信用卡中心最终“升级”做打算。如果按照国有体制的原则来看，中心CEO的头衔相当浦发内部的部门经理，但是如果成立合资公司后，相应的职位应该会有所提高。

　　“如果将来我国法律允许成立合资的信用卡公司，并具有独立法人资格，那么，现有的管理委员会将被董事会替代”，汤森培说。

　　花旗特色

　　在浦发/花旗信用卡发行仪式后的第二天，上海繁华的徐家汇商业区上空就飘起了这两张信用卡的热气球广告，惹的几乎所有的路人驻足观看。

　　但如果单从技术角度，和其它国内银行单独发行的信用卡相比，这张卡并没有特殊的地方。“我们和他们合作的过程与我们同中行、招行等国内银行合作的过程一样，都是信用卡嘛”，VISA国际组织全球副总裁兼中国区总裁熊安平直言。

　　这实际也反映了这样一个事实，尽管这张信用卡里面有花旗的管理和技术，但这仍是一张以浦发的名义发行的信用卡。花旗显然不希望被误解为是“联名卡”——目前的《银行卡管理办法》并不同意外资银行和国内银行联名发行信用卡——否则的话，其在中国的步子会被认为迈的过大，从而引发监管部门的不满。

　　但显然，花旗对这张信用卡视同嫡出，呵护备至。该卡的结算中心在浦发，而数据处理中心放在了新加坡。据说新加坡的中心同时也在为三十多个国家的花旗信用卡做数据处理，朱仁焘的解释是：“这样我们的速度也会快些，而成本也可以更低”。另外浦发这边“可以聘请一些人，到新加坡这个中心学习，2005年之前我们可以搬回中国”。据麦肯锡估计，建立信用卡业务通常须在IT方面投资8000万人民币。

　　现在竞争对手们都在密切关注着浦发信用卡中心的一举一动，这两张年费为180元的普通卡和360元的金卡本身也许没有特别之处，但它们的市场推广手法却值得留意——在外资银行中，花旗也一直以擅长营销创新着称。

　　例如在亚洲，花旗银行是第一家推出24小时客户服务、奖励和信用卡照片的银行。该银行后来的创新还包括推出一种青年卡，拥有一个为年轻人的支出习惯度身定制的奖励计划。这种青年卡最初是在2000年于马来西亚推出的。现在，这个理念已在7个市场付诸实施，拥有针对不同文化而设计的奖励计划。例如在马来西亚，在咖啡店、餐馆和服装店使用这种卡可以获得销售折扣点。在新加坡，此卡可用于研究生教育贷款，贷款成本较低。

　　但浦发/花旗银行信用卡本身的亮点还不够多。目前有首次引进中国、由中国人民财产保险股份有限公司负责提供的"购物保障"和"旅游不便保障"，金卡持卡人还可享受由花旗提供的、全球最大的一项用卡优惠计划- Citibank World Privilege，即在全球逾1万5千家商户获得特权、折扣和优惠。

　　朱仁焘承认在目前的金卡和普通卡之外，可能以后会根据市场细分情况来发行比如LADY卡之类的，但他指出“刚刚发卡的时候，市场营销很重要，发行后，更重要的就是风险管理”。上海浦东发展银行信用卡中心采用了花旗先进的反欺诈系统，对一些可疑交易，系统会做出反应，卡中心会在有需要时将及时通知持卡人。此外，还有花旗专业出色的24小时客户服务热线和全球24小时无所不在的紧急支持。

　　与借记卡不同，客户无需在上海浦东发展银行事先开设银行账户，便可直接申请上海浦东发展银行信用卡。其初期目标群体锁定在年龄在21岁以上，年收入达5万人民币的上海居民。

　　戴维·史可林毫不避讳地介绍了在销售上的打算，除了浦发的网络外，电话销售、网络销售和交叉销售的方式会逐步增加，以后会占到主要位置，而且在广告宣传上也会加大力度。

　　在这样的投入面前，信用卡中心的负责人还是对赢利前景表示了乐观，业内普遍认为180元和360元的年费对国内的消费者来说偏高，但是“对一张信用卡来说，最终的赢利可能会来自利息，而不只是年费，年费只对头一、二、三年很重要”，戴维·史可林说。

　　尽管法律规定信用卡利息不得超过18%的上限，但麦肯锡估计，中国信用卡的毛利经过倒帐率的调整后，只要客户刷卡消费，仍有900-1100个基点(bps)的水准，而美国和英国则仅有300-800个基点(见图二)。一家公司的信用卡应收帐款余额市占率只要达到10%，未来十年内即有可能创造每年1亿美元的利润。到2010年，中国信用卡市场的年营收将在30-50亿美元之间。-

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