《财经》：华夏银行广州分行高增长付出的代价

　　华夏银行广州分行的现状，反映出近年来业务高速发展亮色中的“黑子”，即规模扩大后风险内控难以同步协调——这其实是商业银行的通病

　　□本刊记者 于宁/文

　　2003年对于华夏银行广州分行的员工来说，不会是一个美好的记忆。

　　这一年，广州分行成为华夏银行各分行中不良贷款增长最快的分行，为此总行专门派出了工作组。2003年下半年，由于不良贷款额和不良贷款率出现“双增长”，华夏银行广州分行还接到了来自广东银监局(筹)的“监管质询通知书”。

　　截至2003年12月31日，华夏银行广州分行存款接近95亿元，贷款67亿元。按照一逾两呆口径统计，不良贷款余额5.93亿元，不良贷款率是8.82%；按照五级分类统计，不良贷款余额达到11.19亿元，不良贷款率达到16.64%。这个数字在2003年度的“双降”声浪中显得不合时宜，尤其对于1999年11月才成立的广州分行而言。

　　广州分行曾经是华夏银行的明星，成立后三年存款规模即突破百亿。2002年11月，华夏银行广州分行行长郭俊明在接受媒体采访时曾经表示，广州分行存款突破102亿元，贷款余额69亿元，银行总资产105亿元，3年累计实现利润1.3亿，不良资产率只有2.1%。即使根据华夏银行的招股说明书披露，截至2003年6月30日，广州分行的资产质量依旧稳健，即总资产92.6亿元，按照五级分类计算的不良贷款合计也只有3.03亿元，其中次级类2.59亿元，可疑类4329万元，损失类只有46万元。

　　问题的明朗化有着多重原因，首先是华夏银行自去年以来风险内控管理的力度加大。随着总行“四个一批”(即“发展一批，巩固一批，调整一批，退出一批”)的客户调整战略的实施，在某种程度上带来短期内的阵痛。其次是监管环境的变化。由于在2000年和2001年的票据业务热中，广州分行积累了大量因商业票据垫款而形成的重组贷款，在监管当局加大票据业务监管力度，通过调高再贴现率、查处违规承兑或贴现的银行人员之后，这一业务过去积累的高风险逐步暴露出来。

　　事实总有两面性。广州分行的现状一方面反映出近年来业务高速发展亮色中的“黑子”——这其实是商业银行的通病，即规模扩大后风险内控难以同步协调；另一方面也因问题的暴露而体现出华夏银行加强内控的努力和成效，毕竟只有正视和解决发展中的问题，才能获得持久性的发展。

　　票据存款风光不再

　　幸与不幸，华夏银行广州分行成立后不久即赶上股市火爆的2000年，这既为广州分行存款业务——尤其是票据保证金存款——的迅速膨胀提供了现实基础，也同时积聚了日后不容忽视的风险。

　　当时尽管央行规定票据业务必须有真实贸易背景，但各种企业、投资公司、证券公司通过票据融资进入股市已相当普遍。而开具票据除了带来不菲的利息收入外，企业还需要向银行交一定比例的保证金，对于急于扩大存款规模的银行有很强的诱惑力。但这在一定程度上也激发了逆向选择，即一些难以获得银行信用支持的企业，为了获得融资甘愿承担较高的利息成本。有的企业甚至以高额保证金比例为诱饵吸引银行开票。

　　郭俊明在接受媒体采访时曾表示，广州分行成立第一年，票据业务收入占总收入的75%。据悉，在最高峰的时候，华夏银行广州分行的票据保证金存款达到30多亿元，约占存款总额的一半。

　　中国人民银行广州分行副行长王自力曾经描述过票据业务通过空转，循环往复，“贷款创造存款，存款支撑贷款，在票据承兑贴现泡沫越吹越大的同时，货币信贷也越吹越大”的过程(参见《财经》2003年10月20日号《票据秘密》)，这显然不是一种理论上的推导，而是有据可依的事实。

　　在广州银行界，靠票据保证金拉动存款曾经是普遍现象，据悉广东某股份制银行的票据保证金存款比例甚至高达60%以上。而一旦一家分行或支行形成对保证金存款的依赖，就会陷入这样一个怪圈——由于票据期限是六个月以内，到期之后，银行需要不停地开票以获得新的保证金，否则存款就会下降。据称，华夏银行广州分行为了增加存款，曾经让某企业交了保证金之后，拿到票据出来贴现，贴现之后再存到华夏银行，反复数次后银行增加了三四倍的存款，才同意给企业真正放贷。

　　早在2001年1月，华夏银行广州分行即被发现为没有真实贸易背景的广州市秀和通讯有限公司开具承兑汇票，并出现巨额票据垫付的情况。不过在2000年底，广州分行即通过贷款给另外一家公司的形式偿还了秀和公司的贷款。对此华夏银行广州分行的解释是，这家公司是资金实际使用方。这事实是一种变相的贷款重组，而这一行为并不满足人民银行规定的贷款重组的四个条件，票据垫付是不允许进行重组的。

　　据华夏银行一位人士称，当时甚至出现了一种被称为“敢死队”的企业，以高额保证金为代价向银行进行票据融资。据悉，2000年广州南沙经济技术开发区南信混凝土有限公司从华夏银行广州分行获得4000万票据融资，交了50%保证金，真实贷款是2000万。但该项保证金即是由其他公司提供的，申请贷款的财务报表也是假人代做。2000年底该公司票据到期后进行了贷款重组，将其改变为抵押性贷款。但2001年1月，贷款甫一放出，南信的法定代表人王振杰就逃之夭夭，至今仍为悬案。

　　2001年下半年，中国人民银行对广东省银行业的票据业务进行了全面检查，查处了包括华夏银行广州分行在内的几家商业银行分支机构高管人员，其中华夏银行广州分行处分了五个人，包括当时广州分行的主要信贷负责人。

　　此外，华夏银行广州分行还曾向多家证券公司提供票据融资。其做法是证券公司以物业公司、投资公司等名义贷款，由证券公司提供担保，同时证券公司在广州分行存入客户保证金。据悉，华夏银行广州分行曾给大连证券开票数亿元，大连证券在2003年4月关闭，形成1.5亿元不良贷款。华夏银行还给一些不知名的投资公司开票，有的是相互担保开票据，这些公司交纳高比例保证金。华夏银行广州分行的一位人士称，当时的客户经理走了，而开票公司则往往是壳公司，实际用款方有的还远在新疆或者东北。

　　这种以吸收保证金存款为目的的票据业务究竟占了多大比例不得而知，但其风险却实实在在的留在了银行，并于2003年随着内外部监管力度的加强而显露出来。

　　问题一直拖到2003年才显露出来，也有其内在逻辑：银行开具的票据最长是半年期，逾期之后开票行就要垫付，一般的做法是将票据转成贷款，而贷款偿还不了还可展期一年，仍无法偿还的就借新还旧。然而华夏银行广州分行的一位中层人士对记者说，每次贷款重组，按照五级分类的等级都要往下调，银行对不良贷款的计提加大，利润就会减少。这也是银行掩盖票据风险难以为继的重要原因。

　　问题贷款来自何方

　　除了票据业务空转造成的不良贷款外，以关联公司形式贷款借以规避总行和外部监管的行为，也是华夏银行广州分行亟待铲除的毒瘤。

　　据了解，2001年3月监管方对华夏银行广州分行进行了检查，还发现了福达集团(一家从事稀土贸易和投资的民营企业)等公司通过多家关联公司、壳公司在该行取得授信。这些关联公司贷款通过调查资金往来不难发现，即使表面上无关联，通过追查股本或实收资本构成以及相关资金流向，也完全可以发现“一致行动”关系。

　　据悉，华夏银行广州分行这两年光接待监管部门的大型检查就有六七次，其中包括票据业务在内的信贷业务专项检查有三四次。为此，该行负责人被监管当局约见进行过质询谈话，多次被下发监管意见书或检查意见，要求整改和追查有关人员责任，也领过大额罚单，还曾被监管部门停止过一年新业务和新机构网点的审批。

　　但前几年华夏银行总行由于各种原因对分支机构疏于管理，对监管当局多次查处的各种严重问题未有所行动，而广州分行重业务、上规模、轻内控、轻信贷风险防范，加上对个别高管人员的道德风险防控不力，内部管理失控到连外部监管所做的工作也在一定范围内难以发挥作用。

　　2002年中在广州银行界引起不小波澜的星球集团贷款案，华夏银行广州分行也被波及。以液化气贸易起家的星球集团拥有广州多家银行的大笔贷款，这些贷款的偿还随着其法定代表人詹向明于2002年的出逃而出现了不确定性。尽管华夏银行广州分行对星球集团的约1亿元左右的贷款只是其中一部分，但却是在星球集团问题爆发后期贷出的。

　　2001年，星球集团收购了广东省华广轻工实业有限公司，从而获得了燃料油进出口权。原华广公司的一位高管称，先前做液化气生意的星球集团老板詹向明进入燃料油市场出于两个目的：其一是当时认为确实有利可图；其二则是扩大经营额并进而获得银行贷款。做液化气一个月的销售量只有2万吨，经销额7000万左右；做燃料油的月交易量可以达到2亿多元，放量之后可以获得更多银行贷款。然而星球集团一开始便采取了错误的市场策略，以低于成本价销售，同时公司投资过于分散(部分贷款资金进入了股市和期货市场)，在星球集团的一家主要贷款行收紧信贷后，终于资金链断裂。

　　华夏银行广州分行对星球集团最后一笔贷款是在2002年中，贷款约亿元，期限两年。款项贷出后不久詹向明就销声匿迹了。当时星球国际燃料油亏损的问题已很明显。据记者了解，当时华广的低价销售策略招致广东的几家燃料油经销商向广东银行同业公会告状，希望向银行调查贷款情况。

　　在詹向明出逃前，华夏银行获得了房地产抵押物——广州市政府驻深圳办事处，然而在詹向明出逃后，就连房产抵押本身的权益归属也惹上官司，目前尚无结果。

　　银行深处的忧虑

　　目前华夏银行广州分行换了行长，以前兼管经营的稽核处长也已专注于稽核事宜。广东省银监局股份制银行处的一位人士认为，“广州经济活跃，商业银行在发展前期出现一些问题并不可怕。如果调整好经营班子，通过加强内控及高管人员管理，审慎经营，华夏银行广州分行还是有很大机会的。”

　　对原华夏银行广州分行行长郭俊明，业内人士的评价是为人仗义，但管理粗放，做事大胆。但将广州分行在一定程度上出现的信贷管理失控归咎于个人是不够公允和全面的。成立第一年存款规模超过30亿元，当年即获得盈利的广州分行，在短短四年间由盛转衰，显然有着复杂的体制背景。

　　首先这与华夏内部的考核体系以及广州分行自身的经营思路不无关系。据称，当时广州分行提出了“存款立行”的口号，客户经理吸收存款的成本急剧升高。原华夏银行广州分行的一位人士告诉记者，广州分行当时的存款成本相对于当地其他银行是比较高的，但尚可承受。然而承担这部分费用需要满足两个条件，一是客户经理的比例要达到60%，管理人员和柜台人员各占20%，二是不良贷款比例低。然而这两个条件后来都不存在了，管理人员增加很快，不良贷款也上来了。

　　对于分行管理，银行界有句俗谚，称作“一年乐，二年愁，三年跳，四年逃”。即分行行长做到第三年，如果不是横向调动或者提拔，就已没有发展空间了，第四年问题则会暴露得比较充分：行长全方位的疲惫，不良贷款逐渐显现，奖金减少，业务骨干流失，客户流失。这事实上反应了分行管理中的短期行为，为了完成任务获得奖金，分行通常采取的办法一是少计提准备金，隐藏风险；二是发展当期获利的、发展较快的业务，比如票据业务。这两个问题在广州分行表现得淋漓尽致。

　　进而更重要的问题在于，总行对广州分行的管理存在着很大的信息不对称情况。华夏银行广州分行的一位中层人士称，2002年该分行超额完成了总行下达的利润指标，广州分行也因此获得了相应的奖金。2003年总行下达了更高的任务指标，但在不良贷款全部爆发出来之后，才发现和预期有着很大距离。

　　这种信息不对称的具体后果就在于涌现了大量违规贷款。由于广州分行的单笔授信额度是4500万元，分行曾多次将资金化整为零贷出，以回避总行审批。为此，去年华夏银行总行专门组织了工作组到广州进行调查，除总行信贷管理部经理担任组长外，还派人旁听审贷会，稽核部也派员参与调查，借以加大对广州分行的控制。2003年12月底，华夏银行原温州支行行长王爱勤接任广州分行行长。但是对于原行长郭俊明的安排，华夏银行至今仍没有正式说法。■