华夏银行：调整中的艰难时世

　　□本刊记者 于宁/文

　　在经历了贷款超常规发展的2003年后，在“金融改革年”的声声召唤下，今年已上市的股份制商业银行的年报公布情况尤为引人瞩目。2月期间，招商银行、浦发银行、民生银行相继公布了其2003年年报。三家银行的年报均突出了其高速增长的贷款规模和急剧下降的不良资产率，对此市场多有评述，褒贬不一。

　　相形之下，去年刚刚上市的华夏银行至今却尚未公布年报。不唯如此，华夏银行的资产质量还饱受媒体的强烈质疑。其中攻击最力的一点是，2003年11月间，华夏银行的不良贷款增至70多亿元，相对于2003年中期和三季度末60亿元左右的不良贷款规模显得不无突兀。同时关于华夏银行广州分行去年以来的诸多违规放贷事件的报道亦此起彼伏(参见《广州分行：高增长的代价》)，长期以来为人事纠葛困扰的华夏银行，在其运营层面再次引起了市场的极大关注。

　　“2003年11月出现的高点不良贷款余额只是在一个时点的数字，是在我们对信贷结构调整的过程中出现的。与此同时我们加大了化解存量不良资产的力度，总体而言2003年华夏银行的不良贷款率仍然降低了近两个百分点”，华夏银行主管信贷业务的副行长乔瑞在接受《财经》采访时平静地说。姑且不论这种调整出于被动抑或主动，在经历了几年快速增长之后，华夏银行在2004年确实将不得不面对一个更为艰难的现实：风险内控亟待加强，外部竞争急速加剧，监管环境日益趋紧。

　　亡羊如何补牢？

　　无论最终的数据如何，2003年都是华夏银行风险暴露较为充分的一年。在这一年里华夏银行完成了董事会将不良贷款比例下降一个百分点的目标，而新增贷款不良率约1%。

　　“有些不良贷款的形成有管理问题，没有好好去管，所以我们要加强贷后管理，建立清收档案，建立过程管理的责任制，”乔瑞声称，“去年我们收回的最大一笔现金是6677万”。2003终其一年，华夏银行化解存量不良资产达13亿，其中清收回现金4.9亿元。

　　对于2003年不良资产戏剧性的变化，乔瑞更愿意归因于“对信贷结构的调整”。这主要指的是去年以来推行的“四个一批”客户调整战略。从去年4月份起，华夏银行总行开始对客户进行分类管理，按照“四个一批”，即“发展一批，巩固一批，调整一批，退出一批”的原则，结合客户信用等级、行业风险、地区金融生态特征等因素明确各类客户管理目标。其中调整和退出的客户主要是指和华夏银行发展目标不一致的客户，“比如产业结构有冲突的，去年华夏银行房地产行业贷款的比重降低了4.66个百分点；这还不包括银行不想进入的一些结构复杂的企业。”

　　2003年华夏银行调整和退出客户的力度较大。据称，调整之后，华夏银行AA级和AAA级的客户明显增加，A级及以下客户则有所减少，票据保证金存款也是下降态势。对于广州分行式的问题，乔瑞更愿意从长远的角度去理解，这正表明了贷款结构调整的必要和及时。

　　“调整是有代价的，按照我们的政策，有的分行存量客户列入发展型的比例较低，可能都放不出去贷款，对这样的分行我们也要研究下一步发展政策和措施，”乔瑞说，“今年大家感到压力更大，因为在调整的同时要取得地一步发展。”

　　收放两难

　　2004年华夏银行对于不良资产的整体目标是，新增不良贷款要低于对已有不良贷款的清收额，借以维持或降低总贷款的不良率。与此同时，今年新增贷款规模也要控制在300多亿，远远低于去年的500多亿。

　　对于各分行而言，这被分解为一些硬性指标，还包括：一是分行存贷比不能超过80%，存贷比超过80%的新增贷款必须上报总行审批，全行的存贷比保持在70%；二是不良贷款余额不能增加。

　　显然这是一个比较严格的规定，甚至很可能超出各分行的能力范围。据华夏银行多家分行信管部的负责人称，以前的考核资产质量包括不良贷款余额和不良率，现在只考核不良贷款余额，因而不能靠扩大贷款规模来降低不良率，实际操作起来难度很大。

　　然而，比严格的指标设定更为重要的是对于分行考核和监控体系的改进。2003年广州分行问题暴露的一个重要面相就在于，总行对于分行的实时监控并未到位。华夏银行的一位中层人士称，该行的内部管理机制并不健全，总行不能看到分行贷款的客户等详细情况，分行原来只向总行报告贷款余额和不良贷款余额。总行对分行的稽核也多局限为非现场稽核，只是在上市之前，各分行才交叉稽核了一遍。

　　这一情况也在近来有所改观。从去年年底开始，华夏银行在各分行信贷管理处陆续成立放款中心，以期对其资产实施更为有效的管理。华夏一家分行信管处的负责人称，放款中心主要是加强贷款发放环节的程序合规，合同齐全、有效、合法，而且档案集中管理，不再放在支行。放款中心根据信贷资产结构调整的需要，比如存贷比的情况，对贷款额度的使用进行调控。今年，华夏银行还要成立几个大区稽核分部，加强其独立性。

　　然而，从总行对分行的控制环节来看，这一措施并未有实质性改进。一个典型的例子就是，目前总行尚不能实时监测各分行的贷款客户名单，而是由分行每个月上报——据称这样可以在一定程度上辨识关联企业采用“化整为零”的办法从银行贷款，然而显然分行在此的操作空间十分宽裕。更有反对意见认为，总行不能过分限制分行的发展，只要考核利润即可，原华夏银行沈阳分行一位高管即持此观点。

　　目前华夏银行对于各分行的授权范围每年都进行调整，主要根据其内控水平和资源能力而定。今年的一个进步是从已往的专项考核改为综合考核，综合考核包括效益、规模、质量、内控等在内的九项指标，此外还有专业指导目标。“今年的考核指标是大家在制度方法上先形成共识，再形成统一规则，最终希望能够将业绩量化。”乔瑞说。

　　事实上近年来，华夏银行对高管人员的调整力度不可谓不大：先是深圳分行、济南分行、上海分行先后更换了行长，然后是去年不良贷款增长很快的广州分行、沈阳分行行长也随即下马。

　　寻求治本之策

　　不久前，银监会推出《股份制商业银行风险评级体系》(暂行)，从今年开始要对股份制银行的经营要素进行综合评价，这包括资本充足状况评价、资产安全状况评价、管理状况评价、盈利状况评价、流动性状况评价和市场风险敏感性状况评价以及在此基础上加权汇总后的总体评价，以提高银行的综合管理水平。银行界人士普遍认为这是一个比较高的评价标准，意味着各家银行将要面临愈加严格的监管。

　　然而更为重要的是银行内部的自我监控能力。尽管对于华夏银行来讲，前述内控制度的建立已经是不小的进步，但相对于国际水平乃至国内其他上市银行，华夏银行的管理仍然相对比较粗放。民生银行建立了独立审贷官和独立稽核系统，招商银行、民生银行和浦发银行已经建立了大集中的信贷管理系统，即总行能够通过电脑系统看到分行的贷款情况，包括客户名单、逾期情况、借新还旧等，但是华夏银行目前还不具备这样的信贷管理系统，不过也结合自身情况，开始有步聚地实施国际化改造和大集中工程，建立独立的稽核体制，强化一级法人体制的运行。

　　IBM亚太区首席金融顾问林荣恩称，现代商业银行的核心在于利用先进的管理工具进行量化管理。目前对于风险内控，国际先进的做法是采用矩阵式管理，即在每一个风险控制点都受到多维度(比如产业结构指标、客户指标和产品指标)的监测，一项业务的操作既有来自流程上的上下游监控，也有来自垂直层面的实时监管，对任何一个指标的警戒线的突破都会出现自动反应出来，唯此才能实现全程式风险控制。

　　显然，华夏银行离这一完整的监控体系尚有不小的距离。乔瑞也表示，引入国际管理模式同时要兼顾中国自身的金融生态，由于中国多数地区的企业数据尚不完备、市场环境并不规范，适应完全靠参数决策的国外管理模式仍需假以时日。然而，随着外资银行的进入，国内银行粗放式管理获利的时代已时日无多，唯有力图早日向精细化管理靠拢，才能面对日益复杂的金融竞争和愈演愈烈的内控风险。

　　“蜂虿入怀，解衣去赶”，华夏银行广州分行风险的暴露，恰恰反映了高速增长时期中国银行业的通病，即风险内控的缺失，在经济发达地区，由于金融需求集中，违规操作尤为普遍。正视发展中暴露的种种问题，建立更为有效的内控体系，已成为银行业不可回避的课题。■