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香港中文大学教授郎咸平
国有企业改革过程中，相当一部分企业家盲目追从产权问题。一旦国有企业开始在竞争中站不稳脚跟的时候就认为是产权不明晰所致，认为只有把这些国有企业卖给民营企业，企业才可能存活下去。其实，问题的症结不在于产权，而在于我们的市场太过自由太过开放。让竞争放任自流，不是有效的重组加以规范使之形成规模效益，而是一味地认为越放开越
好。我们的企业应该要走整合之路，进行区域性垄断，当然不是绝对的产业垄断。
把国企卖给民企
比如，重庆某摩托车生产厂家(国有企业)原来生产的某牌摩托车很畅销，这个摩托车厂通常是把摩托车的配件分给十几个小厂家生产，然后由该厂组装并贴上某品牌标签。后来这十几家小厂看到摩托车销路如此之好，就决定自家生产摩托车，于是重庆摩托车市场由原来的一家独霸到多家竞争的局面。后来，政府某部门认为国企就是竞争不过民营企业，于是就把这家摩托车厂卖给了民企，民企后来收购了其他几个小厂，又重新树起了品牌。从这个例子可以看出，体制、产权并非国企的主要弊病，关键是他们没有看清楚真正的症结所在，没有走整顿市场，兼并联合这条道路。
一味并购不是办法
高低成本的收购，低成本的扩张是A啤酒的策略。1993年他有三家工厂，到了2001年，已经收购了43家啤酒厂，成为中国最大的啤酒厂，但是做大了是不是就等于强呢？由于收购，A啤酒债务大幅度上升，2001年的纯利率只有1.8%，原因何在，因为大不等于强，在啤酒行业竞争的激烈中，A啤酒债务缠身，最先陷入困境。
A啤酒收购的对象42%是破厂收购，整体利润率只有2%。以2002年为例，他不仅花了2.7亿元的收购成本，还在技术改造上用掉6.8亿。并且A啤酒收购的啤酒厂中有30%的设备没有使用，即30%的设备浪费了。与期这样何必快速收购一通呢？这种做法不叫做大、做强，而是在某一时期的决策、管理不当。
如何改善收购“恶果”
不过，在2001年之后的进程中，A啤酒先后采取了一系列的措施进行了整改，综合总结起来有以下几点。首先，价物重组。如果在每一个被收购的地方都有自己的酒厂，而且每一家啤酒厂都有自己的物流部，都有自己的卡车，自己的司机去送货，还都有自己的会计，这个成本是非常高的。所以第一步就必须整合成一个事业部统一管理，事业部负责运销管理，子公司只负责生产。所有的产品运销，其他部进行全面宏观的调控。“开源还要懂得截流”，成本被控制住了。
第二，为了减低物流成本和仓库成本，必须有一个资讯系统，所有定单、客户资料、全部由信息系统来做统一处理。以上所举的A啤酒案例，在2001年之后，建立了1400多个客户的档案，共创建了22110个档案，全部放在数据库里面。接到订单后，立即成立销售计划，按照市场需要，组织生产。以前A啤酒有自己的车队，有自己的驾驶员，他现在不要了，他把所有的运输，都委托给招商局来办理。并且实现了当天生产的啤酒，当天送到客户的手上。这叫新鲜度管理，非常了不起。
三是品牌重组，把收购来的四十多个品牌形成十多个，提升品牌的知名度和有效度。
其实，这种案例，在全国各地都有。收购分布散乱，打不入当地市场。所以，在中国做任何行业，如果要把企业做到中国各地，形成全国规模的话，千万要三思，因为迄今为止没有一家成功的。
本报记者冯榕采写
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