刘明康为何推崇南商行 “中国银行业样板”剖析

　　本报记者吴雨珊 南京报道

　　“明年的适当时间，南京市商业银行(下称南商行)将成为国内城市商业银行中第一家上市机构。”12月1日，在国务院新闻发布会现场，银监会主席刘明康再度以赞赏的语气提到了南商行的名字——这已经不是第一次了。

　　从刘明康的数次发言中可以发现，让这位审慎的银行监管者如此推崇的，是该行引入外资股东后，在公司治理、风险管理等方面所进行的大幅度改革。而据知情人士透露，当年国际金融公司(IFC)参股南商行，正是得力于央行引荐。

　　监管层的良苦用心，似乎可从IFC执行副总裁彼得·沃奇在当年签约仪式上的一句话里找到对应：“我们希望用三五年的时间，使南商行的经营管理水平有一个质的提高，树立中国银行业的样板。”

　　这家行进中的银行还远未完善，但它所经历的和正在进行的种种尝试，正带着某种标签的意义而为人们所瞩目。

　　清理历史包袱

　　单以出身论，南商行并不具备任何优势。1996年2月，当南商行刚由南京市40家城信社组建而成时，它和全国大多数城市商业银行一样，带着许多先天不足：不良贷款庞大、运行机制和管理方式落后、人员冗杂。

　　成立之初，南商行的不良贷款率对外公开为11.96%。不过，一位参与了组建工作的管理人员透露，11.96%并不是一个实数。当初为了将40家城信社顺利组建成商业银行，有关方面采取一些手段，把不良资产的数额一再压低，以符合组建要求；直至银行正式成立后，才在经营过程中将相关数据做实。

　　对这块历史痼疾，南商行一面进行清收，一面每年拿出五六千万进行核销，使不良资产率一度保持在7%到8%之间。2003年南商行中报显示，以五级分类计算，南商行不良率为8.79%。该行计划财务部总经理肖炎说，“近两年我们自己计算的不良贷款率跟普华永道的审计结果越来越接近，去年的数据两者差异不到10%。”但南商行行长章宁亦承认，他们的处置方式还显得比较单一，“不良资产不光是处置，更是一种经营，现在我们正在学习和研究新的方式。”

　　作为最早的试点银行之一，南商行2000年就开始实行贷款五级分类，迄今未臻完善。普华永道曾对这套系统进行评议，认为“该评级系统尚未涵盖所有信贷资产，如押汇、贴现、个人消费贷款等，建议对所有信贷资产进行评级，并建立呆帐准备金制度”。副行长周小祺表示，这一建议刚好与最近银监会提出的要求相吻合，南商行已经接受建议。

　　可说明该行加大准备金提取力度的是：从2001年开始，董事会接受了IFC的建议，将年度分红从12%以上降低到6%左右，并按国际、国内审计结果“就低不就高”的原则进行。去年，南商行1.67亿的利润额仅分配了8000多万，其余未分配利润中有相当部分将作为今后的损失准备金。

　　令人有些意外的是，南商行2002年年度报表显示，该行仍然以贷款余额的1%提取损失准备金，这与先前银监会官员所说的“损失准备金提高了30%”出入颇大。周小祺解释说，由于一直采取五级分类和四级分类双轨并行，该行在财务处理上仍然执行四级标准，但已经开始为以后的计提做准备。今年中报显示，南商行的资本充足率为14.96%。

　　做实不良贷款的数据，成为南商行吸引IFC的一个亮点。李心丹教授认为：“如果数据不实，IFC不可能进来，因为它绝对不会充当一个盲目的买单者。”李是南京大学管理科学与工程研究院副院长，最近正与南商行合作设计一套“全成本管理系统”。

　　2001年11月28日，IFC投资2700万美元(折合2.19亿人民币)认购南商行1.81亿股普通股，以占总股本15%的持股比例成为第三大股东。

　　之前的2000年，南商行顺利募资6.75亿，注册资本由3.5亿元变更为10.25亿元。

　　这一增资扩股行动包含的是一个雄心勃勃的计划。《商业银行法》规定，全国性商业银行的注册资本金不得低于10亿。“我们希望有一天像浦发那样走出去，成为全国性的商业银行，有可能的话还要收购和兼并其他金融机构。”周小祺毫不隐讳地说。

　　IFC参股之后的第三年，2003年6月10日，按照当初对IFC的承诺，南商行与中信证券签订上市辅导协议，开启了上市进程。

　　再造南商行

　　从2001年开始，IFC聘请的普华永道会计师事务所每年按照国际会计准则对南商行前一年度的财务状况进行全面审计，并出具“经营管理建议书”。

　　信贷管理部副总经理常炳生对去年的建议书印象深刻。当时，普华在风险管理方面的建议主要是，控制高风险行业的信贷资金投向，加强对资金风险的分流，也就是不能把所有鸡蛋放在一个篮子里。同时，普华还对行业贷款、国企贷款、单个客户贷款所占净资产的比例上限给予了详细的建议。之后，南商行相应调整了信贷投向政策。

　　管理方面的变化亦早已开始：今年年初，南商行在总行与支行之间设立了8个中心支行，这被章宁称为“两级半管理”。

　　据章宁介绍，组建初期，南商行建立的是总行、管辖行和支行的三级管理模式。这样运行了三四年，后来根据人民银行的要求取消了管辖行，推进扁平化管理。“扁平化管理是一种先进经验，但它要求总行带58个支行，对总行部门的管理水平要求很高，城市商业银行都是由城市信用合作社建立起来的，管理水平不高，达不到这种要求的话，工作效率反而会打折扣。”

　　有鉴于此，从今年起，该行开始实行两级半管理，即从支行中挑选出8个中心支行，由他们延伸总行的管理职能，以缩短管理半径，提高效率。“总部要贯彻一个意图，过去需要58个人来开会，而现在只需要8个人。”章宁说。

　　除了组织架构的变动，变化最大的是董事会的运作方式。“如果说以前董事会还只是橡皮图章，拍拍脑袋、举举手就行了，那现在可是完全不同了。”董事会秘书处的周文凯说。

　　他举例说，过去会上的提案一般都落款“董事会”，但有位美国董事偏要追问：“董事会是谁？”从那以后，所有提案都必须由提案人亲笔署名，谁署名，谁负责。再比如，以前召开董事会的通知一般提前几天下达，随附一份简单的会议材料，但美国董事认为应该参考国际银行惯例，所有会议材料必须提前10天送到所有董事手里，并且所有提案应附有调查论证材料或可行性报告。“不少董事都是单位代表，董事会开得怎么样跟他个人关系不大，但现在这些人的积极性都被调动起来了。”周小祺说。

　　带给董事会这些影响的，是IFC在南商行的唯一代表蓝德彰。在担任南商行董事的同时，他还是上海银行董事和摩根士丹利的中国首席代表。

　　“蓝德彰每次参加董事会都会提出自己的观点，他的观念和做法对我们影响很大。过去的提案一致通过的比较多，现在出现了反对票，出现了提案被否决或不予讨论的情况。”章宁说。

　　人力之困

　　2002年9月10日，IFC对南商行的技术援助项目正式启动，由IFC选定的意大利联合商业银行在投资、信贷风险管理体系等方面提供全方位的技术支持，其主要内容是对银行人员进行培训。

　　对于IFC的援助计划，行长章宁深有感触。他说，“一切工作最终都要落实到人。但这一点我们过去重视得很不够。”

　　这也正是南商行进一步发展的掣肘所在。南商行成立之初，除行长一级高管全部是外聘，其他人员几乎来自城市信用社，各支行的行长基本上就由原来的信用社主任担任。“不少支行行长其实不懂银行业务，特别是一些由厂办信用社转过来的人员，原来不过是厂里的钳工、机床工。”一位老员工说。

　　章宁也坦陈，“如果说股份制银行是在白纸上作画，那我们就是修改旧画。既要淘汰原有的部分人员，又有很多高素质的人才可能还不愿意到我们这里来，这是我们面临的最大困难。”

　　由于人员素质的问题，南商行组建初期一度出现不良贷款上升的势头。

　　1996年6月至8月，时任信贷部处长助理的常炳生(现任信贷管理部副总经理)发现，原本报告可能无法完成放贷任务的三元支行突然贷款猛增，一些本应到总部报批的款项被擅自投放。经调查，三元支行行长杨文霞以分笔放贷的形式向某企业发放了3000多万元贷款，有时候甚至是上午批一笔，下午批一笔，第二天早上再批一笔。这笔贷款最后损失达2000多万元，杨文霞也以“违规发放贷款”的罪名被判入狱9年。

　　人员素质和不良贷款一道，成了南商行最大的沉疴。于是，一场长达7年的换血行动开始了。

　　这场人力资源的大调整看似波澜不兴，却使南京商行几乎置换了一半以上的人员，现职人员中，来自以前信用社的已经不到一半。

　　周小祺说，从1996年开始，该行每年都要招聘数十名应届大学生，并从其他金融机构引进人才。另一方面，还通过建立内部退养制度，让一些老职工陆续退出；留下的员工则被列为培训对象。李心丹称，该行的培训活动几乎一直没有间断过，他们院就曾为该行的60名员工专门开设过培训班，参加培训的都是支行行长以上的管理人员。从去年12月开始，南商行又陆续派出人员参加花旗银行的信贷业务培训。

　　1999年，南商行开始在营销队伍中实行优胜劣汰：对连续两年无法完成工作任务、被评为不称职的员工做出相应的处理；对差错率较高，排在全行后几名的员工实行下岗或淘汰；在干部考核上，实施末位淘汰制，规定总部部门正副职、经理级人员及支行行长保持5%的淘汰率。去年，该行又通过自愿报名、公开竞聘，选拔产生了5位支行行长和15位支行副行长。

　　据南商行人力资源部一位高管介绍，去年该行收入最高的支行行长年薪20多万，最低的只有两三万；而达不到存款考核标准的支行行长，则可能被就地免职。“上半年的数据出来以后，9月份我们就撤掉了1个支行行长，另外还有支行行长被调离一线，到中心支行去做管理。”常炳生说。