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商报讯(记者屠建路)从明年起减少大卖场业态，转而主推综合超市业态。前天，由前“华润万佳”更名而来的华润万家有限公司副主席、首席执行官陈朗在第二届深圳商品采购会的专题论坛上透露了华润万家新战略定位中的最主要内容。陈朗称，华润明年在国内将只会开出两家“万佳百货”大卖场模式店。
这一“施政纲领”是陈朗在接替“出走”的原华润超市老总徐刚职位后，首次对外公
布的经营理念和思路。在这场名为“行业专家说商业”的专题论坛中，陈朗演讲的主题非常明确——谈华润万家的战略定位选择。而此举恰好发生在上周徐刚在武汉首次对外解释出走华润的原因之后，因而业内普遍认为，新帅领军的华润万家正在努力摆脱“徐刚”的阴影，真正步入了“陈朗”时代。
对于新战略定位的原因，陈朗表示，中国零售市场仍是“大众市场”，低价格、邻近和品种丰富是目前市场的三个主要核心需求。因此，华润万家实行新业态战略是为了“以消费者为导向并充分考虑竞争优势最大化”，“明确目标客户群，为重点客户提供增值服务”。陈郎把未来的华润万家定位成一家“专业化的零售公司”，提供“有竞争力的产品和服务”，在目标市场具有“优势市场地位和赢利能力”。
陈朗认为，上万平方米的大卖场，需要数十万的消费群体作为支撑，并且很容易同中档百货公司直接形成竞争，同时，也能避免与家乐福、沃尔玛、好又多等实力强劲的外资大卖场发生正面交锋。因此，华润万家将主推的综超业态中，面积为数千平方米，在商品结构上缩减了大卖场的家电、服装等百货类商品，主要经营食品、日化、生鲜食品等快速消费品。实际上，从9月19日“华润万佳有限公司”正式更名为“华润万家有限公司”之日起，华润万家新的管理团队就着力淡化其一直作为第一主打业务的“万佳百货”大卖场模式。而这一模式，在“徐刚时代”曾为当时的华润万佳快速扩张、短短数年间成为广东零售业龙头老大做出了不小贡献。
“万佳百货”大卖场模式门店的营业额，目前在华润万家营业额中占有绝对主力。而这一模式是在发展过程中已形成的比较成熟的模式，门店营业面积由1万多平方米至3万平方米左右，商品品种齐全，最大程度地满足消费者“一站式”的购物需求。
对此，华润负责人称，由于去年大卖场业态扩张过快，再加上公司整体经营规模快速扩大之后，相关的经营管理并未跟上，企业架构的整合不够优化，华润万家在今年上半年已经出现明显亏损，大卖场业务扩张速度已经明显放慢。陈朗在今年6月份曾对媒体称，他希望通过调整架构、提高专业化水平及提升服务水准三方面能在今年底之前实现华润万家的扭亏。但现在看来，这一目标恐怕很难实现。Ｊ031商报链接
1984年：华润超市创立于香港
1991年进入内地发展：先后在深圳、天津、北京等地落户，同年，万佳超市创立于深圳
2002年6月：华润收购万佳，成立华润万佳有限公司，包括了大型综合超市、综合超市、标准超市三大业态
2002年8月：华润万佳注入华润创业
2003年4月：徐刚出走，华润万佳出现严重人事震荡，几乎所有中层以上管理层纷纷离职，随后陈朗接任，重新组建新的管理团队，但其中包括陈朗在内，真正有零售出身的人并不多；2003年8月，华润万佳更名为华润万家。Ｊ031新战略能否成强心剂﹖
对于陈朗新的“施政纲领”，一位原华润万佳的管理层认为，这一市场定位其实没有太多的新意。因为，今年年初，罗兰贝格为华润万佳做企业市场咨询时，就已经确定了向综合超市和标准超市转型的定位，而且有些内容是矛盾的。
比如，在陈朗接替徐刚职位之前，华润万家实际上就一直在关注顾客，而不是陈所说的从关注竞争转向关注顾客。另外，虽然扩张太快、新店选址难以达到预期盈利目标是华润亏损的一个原因，但下半年继续亏损跟公司人事动荡人心浮动也有很大关系，同时，强行把全国不同的供应链整合在一起，包括店内商品的管理不善也都对业务产生了较大有影响。他尤其不能理解华润万佳改名华润万家的目的，在他看来，华润万佳苦心积累的品牌已经具有相当的知名度，而更换品牌在硬件、软件上都需要付出极大的代价。
现在看来，陈朗仍然在继续执行罗兰贝格制定的战略，而原华润万佳当家人徐刚把“和新股东在行业认识上差异大”、“在股东文化差异大”以及“在战略上分歧大”作为促使自己离职的三大原因也就不难理解了。屠建路Ｊ031
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