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中国民企正在上演换帅大戏。上世纪90年代中后期以来，上世纪80年代起家的第一代民企创业者开始逐步退居幕后，1970年前后出生的下一代开始接过接力棒，走向“企业政治”中的管理、决策前台。民营企业开始踏上“换代”路程，“家族式交接班”将成为新世纪新阶段重要的经济现象。
“子承父业”，既是民营企业父辈向子女转移财富的过程，也可能是家族企业成长进
程中最为脆弱的时刻，是民营经济演进过程中的一个“关口”。有数据表明，世界范围内仅有30%的家族企业延续到第二代，而只有10%至15%到第三代。“富不过三代”的古训告诉人们，子女是当然的财富继承人，子女也可能是个败家子。
记者调查发现，中国第一批“民企二代少管家”正在挑战这一家族企业兴衰“宿命论”。他们以青年人的锐气，务实地对“父辈民企”进行“扬弃″，力图寻找家族式企业与现代企业制度的契合点，不断革新“企业政治”。“换代执政”的民营企业正逐步回归市场本原，以完全的市场经济主体身份参与国内外市场竞争，步入依靠品牌与资本运营的现代企业发展阶段。
“民企二代少管家”群谱
在民营经济最为活跃的华东，在孕育了庞大的民营企业主阶层的浙江、苏南、闽南等地，记者调查发现，民营企业“家族接班”的趋势日趋显现，已初步形成一个“民企二代少管家”群落。
我们可列出一串已基本完成接班的“少管家”清单：
1992年，出生于1971年的鲁伟鼎担任浙江万向集团副总裁，1994年接替父亲鲁冠球任总裁。5年后鲁伟鼎赴美国读书，回国后任万向集团CEO，成为万向集团实质性“少掌门”；
1993年，出生于1969年的洪忠信担任福建劲霸时装有限公司总经理。到本世纪初，其父洪肇明完全放手让儿子主持经营，洪忠信实质性接过父亲手中的接力棒；
1998年，出生于1964年的莫林弟担任江苏永鼎集团总经理，2000年，接替父亲顾云奎任董事长；
1999年，出生于1970年的丁志忠出任安踏(福建)鞋业有限公司集团总经理；
2000年，郭世德创办的浙江德仁集团完成股份制改造，将控股子公司整体变更为浙江德仁竹木科技股份有限公司，由当时年仅26岁的儿子郭希彪任德仁竹木科技股份有限公司董事长；
2000年，出生于1969年的周少雄从父亲手中接过权杖，出任福建七匹狼实业股份有限公司总经理；
2000年，出生于1965年的梁昭贤接过父亲梁庆德衣钵，成为格兰仕集团董事长；
2000年，出生于1966年的周海江接替父亲周耀庭担任红豆实业股份有限公司董事长；
2001年，徐文荣长子徐永安被正式任命为浙江横店集团控股有限公司总裁；
2002年，宁波方太厨具有限公司总经理茅忠群正式接替父亲茅理翔主持全面事务；
2003年，山西海鑫钢铁集团有限公司任命年仅22岁的李兆会为集团新董事长，接替被枪杀的父亲；
2003年，39岁的吴协恩接替父亲吴仁宝出任江苏华西集团公司董事长，正式走上前台，成为新一代华西“领军人物”。
翻开著名企业名册，我们不难发现，从上世纪70年代开始创业的第一批民企企业家，即使当时只是20多岁的小伙子，如今年龄也应在50至60岁之间。有研究者认为，在未来10年内，中国家族企业将掀起大规模交接班高潮。在不久的将来，在中国经济大舞台上，将有一批更有朝气、更有活力的年轻舵手率领更强大的中国民企舰队驶向世界。
摒弃父辈的“江湖气”培养现代知识型
记者调查发现，与父亲创业时十足的“江湖气”相比，接班的“民企少帅”们则更多的表现出现代知识型色彩。他们年富力强，所受的教育更为规范，有实践经验。
一部分接过权杖的“民企二代”们，接受过良好的教育。比如，梁昭贤毕业于华南理工大学管理系，1990年，曾赴香港进修了MBA课程。茅忠群1991年毕业于上海交大电力系统自动化专业，获学士学位，1994年获电力电子技术专业硕士学位。周海江1987年从深圳大学经济管理系毕业，1988年在南京河海大学执教近一年，后又到南京大学、中央党校、美国马里兰大学研修深造。郭希彪毕业于浙江工学院。据广东出国留学机构的调查表明，广东省留学生出国留学费用每年在100亿美元左右，其中，相当一部分是家族企业业主为了培养企业“接班人”，送子女赴欧美。刘永行的儿子17岁便赴美求学，已学成归来。
一部分“民企二代”自父辈创业时就是父辈的搭档，在父辈的言传身教下成长。安踏(福建)鞋业有限公司集团总经理丁志忠告诉记者，1987年，他就被父亲带到北京，与同乡一起做福建晋江运动鞋的销售，在北京滚打了5年。福建劲霸时装有限公司总经理洪忠信在做“少东家”的时候，也是一个普通的工人，睡车间、运货物等琐事无所不做。江苏永鼎集团董事长莫林弟在父亲的工厂里从16岁干到了34岁，才当上了总经理。
记者调查发现，不论是否受过学校正规教育，这些“民企二代”们管企业要比父辈现代得多，他们超越父辈的时代局限，眼界更为开阔，对未来的目标也更为清晰。当福建劲霸时装有限公司在全国已有些名声的时候，父亲已有些满足，认为从手工作坊做到现在挺不容易了。可洪忠信却这样告诉父亲：“有时间，我应该带您去看看人家雅戈尔，您才会知道什么叫大的服装企业。”从这位“民企二代少管家”的言语中，我们能清晰地看到新一代创业者在胆识、见识、意识上与老一代有明显不同。
打通“亲缘血缘瓶颈”淡化家族色彩
民营企业在发展进程中逐渐凸显“亲缘血缘瓶颈”：亲人不都是能人，关键环节由自己人把守，内部管理不透明、不规范，造成了引人引资难，留人留资更难。这成为民营企业“企业政治”中的最敏感复杂之处。如何突破企业发展中的“亲缘血缘瓶颈”？记者调查发现，“民企二代少管家”大胆触及这一敏感点，但不是简单否定家族式特征，而是采取比较务实的态度进行“扬弃”，淡化家族色彩，积极引进人力资源，力图寻找家族企业与现代企业制度的契合点。
宁波方太厨具有限公司“少帅”茅忠群1994年从上海交通大学硕士毕业，父亲茅理翔劝说其放弃出国留学，回家帮助父亲实现“二次创业”。当时茅忠群开出的条件是：一是将公司从乡下搬到开发区；二是搞大产品，坚决不做点火枪；三是自带一批人马另起炉灶，父亲执掌的飞翔集团人马不到新公司任职。茅忠群对此解释说：“父亲第一次创业的时候是能人治厂的时代，从大到小，什么事情都是父亲一个人在闯，而且，亲戚朋友的扶持对于茅氏家族的成功发挥了很大作用，但随着企业发展，家族内部利益分化，老企业关系复杂，矛盾必然会出现。家族企业管理专业化的重要标志是，非家族成员也能担任公司中的高级职位，并得到信任。”
1995年，茅忠群创办宁波方太厨具有限公司。一方面，与家人“约法三章”：兄弟、姐妹、亲戚不能进入新公司，尤其不能担任干部或在有实权的岗位。另一方面，提出“自律管理论”，倡导企业人性化管理，即家族企业主洗涤霸气，对中层管理者充分信任和放权，给他们发展空间，他们也就会产生一种自律行为，信任是最好的控制；企业领导及管理者通过与员工一起讨论工作目标、工作流程、工作计划等工作实务，让他们学会自我管理、自我约束、自我实现，从而达到无为而治的管理境界，自律是一种控制。这样，方太从企业创建起就主动规避了家族经营的弊端。据了解，茅忠群在董事会中吸收了一些非家族成员，而且从总经理助理到普通的管理层人员，很多是从外地引进的高学历人员。
在格兰仕，虽然梁氏拥有绝对的控股权，但“少帅”梁昭贤极力淡化资本的作用，大力提倡“格兰仕搭台，人才唱戏”的理念，给经理们以舞台，放手让经理们工作。2002年上半年，梁昭贤几乎同时将业内颇有声誉的赵强、赵为民、邓建华招至旗下，并全部封为“总经理助理”。过去由副总经理俞尧昌一手负责的工作，则被分解到三个总经理助理的头上，而他们直接对梁昭贤负责。俞尧昌是与梁昭贤父亲梁庆德一起创业的老臣。梁昭贤说：“与其它‘名牌’企业相比，格兰仕的突出特点是，一直强调格兰仕是一个集体、一个团队，因此，即使是高层变动，也不会对企业发展造成太大影响。”
以“帽子戏法”为特征的民企老一代“政治经济学”走向终结
1998年以来，一场甄别民营企业经济性质解决各种虚假“挂靠”、摘掉“帽子”的行动在全国各地陆续展开。刚刚浮出经济舞台“台面”的“民企二代少管家”对“摘帽”表现积极。这一有中国特色的民企“摘帽”现象，标志着以“帽子戏法”为特征的民企老一代“政治经济学”走向终结，“民企二代少管家”的企业发展战略决策思维与老一代进行决裂。
改革开放的前20年，民营企业由于在政治待遇、贷款、税收、购销以及人事管理等各方面受到歧视，相当一部分民企老一代企业家选择了“戴帽”“政治经济学”：寻求挂靠单位求生存发展。
挂靠乡镇集体企业，通常称戴“红帽”。上世纪80年代末90年代初，当时国内出现了姓“社”姓“资”的争论，有人质疑民营经济的性质姓“社”还是姓“资”，使民营企业承受了巨大压力。当时民营企业家们最害怕“变天”，“担心国家改革开放的政策会变”。为了寻求安全“待遇”突破困境，1989年起，民企掀起争戴集体企业“红帽子”热潮，将企业挂靠到村、镇“集体企业”名下。以创造中国民营经济的“晋江模式”的晋江民营企业为例，统计表明，截至1992年，在晋江市工商局核准登记注册的7611家内资企业中，集体所有制企业达到7308家，占96%强。这些集体企业实际上大都是个人办的企业。
设法造成合资假象，称为戴“洋帽”。1992年是中国民营企业家又一轮戴“帽”淘金起始年。这年初，邓小平南巡。紧接着，党的十四大明确提出我国经济体制改革的目标模式是建立社会主义市场经济。国家鼓励外商投资，并在税收、土地等政策上采取了优惠政策。从1992年起，许多稍微上点规模的民营企业纷纷找海外的亲戚、朋友投资，或变相到海外注册公司再回来投资，都挂上中外合资、外资、港资的牌子，实际上还是民营企业。有关资料显示，在此后10年的时间里，福建晋江“三资”企业由1992年年初的505家发展到近2000家。晋江英林的一位服装老板告诉记者，“那些上了点规模的企业百分之百都挂靠了外商投资”，他的企业除了在1989年戴了“红帽子”外，1992年又注册了一家中港合资公司，戴上了“洋帽子”，为的就是“进口高档设备可以免税”。
有研究者认为，这期间隐藏在各种“帽子”下的全国民营企业数目不会少于正式登记为民营企业的数量。
上世纪90年代中后期，民营企业在国外的“大气候”与国内的“小气候”共同作用下发生裂变。国外的“大气候”是，经济全球化趋势日益加剧，戴“帽”企业产权不清、权责不明的弊端凸显，严重制约企业的进一步发展。国内的“小气候”是，1997年党的十五大后，个体、私营经济成为社会主义市场经济的重要组成部分，并得到与国有、集体经济同样的法律保障和政策环境，戴“帽”已显得无其必要性。在两种“气候”作用下，民营企业积极投入到“摘帽”行动中。“民企二代少管家”表现积极。
服装界知名企业爱都集团1992年创办之初，就戴上两顶帽子：一顶是挂靠村办企业的“红帽子”；一顶是通过创业者在香港的一个堂弟虚假投资，造成合资假象，戴上中港合资公司的“洋帽子”。2002年，与“帽子”挥手作别。据统计，记者调查的福建晋江市到上世纪90年代中后期，需要“摘帽”的企业共有4895家，目前，挂靠集体企业甄别为各种经济性质的企业已达3000多家。
“民企二代少管家”、安踏(福建)鞋业有限公司集团总经理丁志忠这样评价“摘帽”的意义：“摘帽”使民营企业明晰了企业产权，逐步回归市场本原，将以完全的市场经济主体身份参与国内外市场竞争。
“民企二代”的“市场政治”：靠品牌与资本运营追求财富
民企第一代创业者受于时代局限，要在政治和经济之间、在现代与传统之间走钢丝，攫取“第一桶金”。但随着全球经济一体化加快，我国加入WTO，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的基本矛盾己经转变，不再是政府与市场的博弈，而是全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。新的矛盾使“民企二代”注重现代公司发展战略，时常把与世界接轨挂在嘴边，开始依靠品牌与资本运营，创造出适合世界的产品，攫取“第二桶金”。
近些年，“民企二代”们不断在国内外市场显露出与父辈不同的锋芒和朝气。这一点，我们从“民企二代”们“履新”后的得意之笔书写出企业发展壮大进程中的“惊奇一跳”，窥见一斑。
丁志忠1999年出任安踏(福建)鞋业有限公司总经理伊始，即与公司高层做出决定：在晋江民企中率先聘请乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏形象代言人，第一个主题为“我选择，我喜欢”的形象广告在中央电视台一播出，在国内消费者中引起很大反响，使安踏迅速赢得很高的认知度。但丁志忠说：“请形象代言人做广告不是品牌的全部，要让消费者认同一个品牌的独特价值，就必须在内涵上下工夫，一个成功的品牌要经过多年的市场考验。”安踏的“品牌创造”战略被市场接受，2000年、2001年、2002年，安踏运动鞋在全国同类产品中市场综合占有率均居第一，成为已连续3年领跑中国制鞋业的唯一品牌。
茅忠群1994年、1995年任宁波飞翔集团公司副总理时，着手公司二次创业。茅忠群欲再建一个新品牌。在选择项目时，父亲茅理翔认为，当时国内已经有200多家吸油烟机生产厂商，仅浙江地区就有帅康、玉立、老板等知名品牌，建立一个新品牌难度大，应做微波炉。茅忠群认为市场没有迟到者，有需要就有市场，坚持开发一个新产品，上马吸油烟机项目。在选择品牌上，茅理翔主张仍以“飞翔”为注册商标。茅忠群坚持摒弃“飞翔”塑造再建“方太”新品牌，认为飞翔很空泛，很难与厨房联系，不利于市场开拓，吸油烟机是一种厨房家电，应有一个与生活更贴近的名字，广东许多家庭主妇都把香港亚洲电视台烹饪节目资深主持人方太作为偶像，吸油烟机如果用她来命名，会很容易被消费者接受和联想。茅理翔最终同意放手让儿子做。1996年年初，针对中国厨房环境与烹饪特点设计的方太吸油烟机诞生，搭着方太的名人快车，在广东市场很快就占据首位销售量。随后，茅忠群又做了一个更大胆的尝试，邀请方太本人一起拍摄第一部吸油烟机广告，这是当时国内唯一的同名名人广告，这个成功的品牌策划还被收录为商业界营销成功案例。方太掀起中国厨房革命新浪潮。
比起老一代喜欢银行贷款，“民企二代少管家”则偏爱资本市场。他们正试图通过借力资本市场，加快股份制改造，实现资本运营，促进经营风格的全面转型，接轨现代企业制度。
浙江横店集团总裁徐文荣“履新”后在证券市场频频出招。2001年8月，横店系正式入主青岛东方(000739)，目的是为了整合旗下的医药化工产业——这是横店集团若干产业中一个主要产业。2001年12月28日，横店系对青岛东方实施资产置换，置出传统的商业资产，置入横店控股拥有的康裕制药95%股权、得邦化学90%股权、抗生素中间体生产线的经营性资产等医药化工资产，涉及金额2.3亿元左右。这次重组可谓是脱胎换骨式的重组，青岛东方由一个商业类上市公司变成了医药科技类上市公司，公司2001年底的总资产和净资产也分别增至5.87亿元和2.47亿元。最近，横店集团和横店集团控股有限公司分别收购了太原刚玉(000795)母公司——太原双塔刚玉(集团)有限公司30%和70%的股权，实现间接控股。横店集团在资本市场上的运作，不仅实现了对拉得太长的产业链条进行整合，更深层次的意义是，实现了对企业管理制度进行改革和整合。
福建七匹狼实业股份有限公司目前已完成上市辅导期，正在申请验收。“少帅”周少雄对资本运作的认识十分精辟：“加入世界贸易组织后，中国企业要走出去，将面临更大挑战，除了经营品牌外，还要加强资本运作，把品牌打入国际市场。这是企业的与时俱进，现代企业的竞争已发生深刻变化，不再是你死我活的‘独赢’格局，而是更高层次的竞争与合作。资本运营就是这种更高层次竞争与合作的最佳境界。”
作者：黄庭满
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