《经济》：一位斯坦福教授对中国企业肺腑忠告

　　《经济》杂志10月号

　　美国斯坦福大学教授艾迪逊·谢中国国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪

　　——关于“动态不确定环境下竞争”理论的对话

　　不确定动态竞争更关注企业家在系统可能变化的情况下如何做决策。你过去做得好，不意味着在新的转变发生后仍然还能做得好.

　　陈小洪：谢教授，我知道您一直主张企业在制定、实施发展战略或竞争战略时，要通过构建、适应、影响企业的商业生态环境，来竞争和发展。因此首先我们需要清楚企业处于一个什么样的商业生态环境中，然后才能适应和改变商业生态环境并获取竞争优势。您认为与以前相比，目前商业生态环境主要不同之处在哪？艾迪逊·谢：与原来商业环境相对稳定、静态相比，目前商业环境日趋动态和不确定，是一种动态的，不确定性更强的环境。任何一个不同行业，从创立到成长到衰退都有一个循环，逐渐演进。所以一个企业可以很顺利好上去，经过一段没有什么竞争的静态发展，却可能突然面临衰退。一般来说，所有行业基本上都经历三个阶段：第一个阶段就是进入状态；第二个阶段就是刚刚成长，一路发展；第三个阶段就是竞争者逐步进入，打破原先布局，形成混乱状态，这样又会跑回去第一阶段，这样从开始进入混乱就是一个循环。这个循环前些年大约15年一次，也就是说一个公司比较成熟的15年后就经历一个循环，面临一次系统变革。如果做得不好就倒下去，如果做得好就进入第二阶段。现在因信息传递迅捷，5～7年就一个循环。

　　例如，IBM在1984年时实力很强，做什么都成功；人们都说IBM想做什么就做什么，但是1990年后就跌下去，被竞争对手超过。后来IBM换了CEO，1998年后又重新经过转型，又跑到最前面去了。再如，MCI与世界通信合并后，成为这一行业最大的公司，在许多人眼里它非常成功，5年后又摔倒了，宣布破产。历史证明，很多大公司，它可以从最前面一下子掉到最低，都面临如何应对动态不确定环境，如何系统变革问题。

　　陈小洪：对于中国企业家，您认为他们所面临的环境，是否也是动态不确定的环境？

　　艾迪逊·谢：是的。首先，在中国不确定的因素更多。因为中国潜在市场大、机会多，往往很容易创业成功，但创业容易守业难；还有政治性或者说政策性问题，政策变化对企业影响偏大。所以中国企业及企业家面临的动态不确定程度更加突出，更难把握。面对这些不确定性的问题，中国的企业和企业家尤其要关注和思考如下两方面问题：一是什么使得这个系统在变？二是怎样应对这个系统的变化？变化的力量在哪？出发点在哪？

　　陈小洪：关于动态不确定环境下的竞争问题，您及斯坦福大学有专门的课程来研讨，主要着眼点和反映如何？

　　艾迪逊·谢：斯坦福大学专门有课程研讨“动态不确定环境下的竞争”，我也在中国的两所高校客座讲授了该课程。学员的反映表明，不仅在美国有讲“动态不确定竞争”的必要。在中国也有必要。学员反映最多的是：许多竞争战略课程总是停留在静态竞争角度，而我所教授的，落脚点就是动态竞争。中国学员认为在中国静态竞争难以跟上步伐，而动态竞争才比较管用。静态竞争主要集中在某一种静止状态下的发展，而动态竞争主要集中于运动中的发展，各个小系统组成一个大系统，共同转动。如果一个企业家不能找到大系统转变的关键，就难以预测未来，无法应对动态竞争。

　　在现代社会，竞争已不仅局限于产品的竞争，而是系统的竞争。从技术来说，你有什么东西，别人很快也生产出这样的东西。你的管理是固有的，你的管理系统与别人的不同，即使别人发展与你一样的同类产品，你仍可以通过你的有系统的管理去维持自己的发展，所以关键是通过系统的方法来达到整体的效果。这种系统的动态不确定性尤其明显。这个系统允许很多人进来，但新人进来后原来的系统就改变了。这是否为企业或系统带来生机或者仅是威胁？如何形成和把握这个系统？这些问题是企业界和学术界关注的焦点，亦是我讲的“动态不确定竞争”理论的焦点。

　　陈小洪：根据您的“动态不确定环境下竞争”的理论，在动态不确定环境下，企业最应该增强或培养的是哪方面能力？

　　艾迪逊·谢：不确定动态竞争更关注企业家是在系统及系统可能变化的情况下如何做决策的。你过去做得好，不意味在新的转变发生后仍然还能做得好。你觉得自己现在的竞争优势是你做的好的原因，那么你的优势是否在不确定动态竞争的条件中仍然能起作、能显现出来？

　　动态不确定环境下的竞争，不是产品的竞争，而是理念的竞争，关键在于理念的转变和对变化理念的理解、适应。例如，SONY出了一款录影机，原计划用于电视台的商业用途，录制时间为1小时。Sony的设计理念是一种“无固定时间”理念(time shift)，你可以今天晚上录制，明天播出，提供时间自由和灵活的理念。结果产品满足需求，市场占有率最高时达80%。但随着好莱坞影视环境的崛起，录影机从商业用逐步转变为家庭录制影片用。家庭通过设置和选择自己空闲的时间看喜欢的好莱坞影片成为新的理念，理念变了。由于好莱坞的影片基本为近2小时，而SONY的机器只有1个小时的录制时间，无法支持变化的理念。而这时竞争对手JVC的录影机录象容量为2小时左右，直接顺应和支持了这种理念，经过不久的时间，JVC的市场占有率达到了80%。JVC和Sony在技术上没差别，关键是系统环境和理念变了。

　　陈小洪：在市场经济中，90%以上的企业是中小企业。中小企业往往是后来者和弱小者，谢教授您认为他们应该如何竞争？

　　艾迪逊·谢：我们的传统经验是市场先入者有优势(first mover advantage)。理由是你一场比赛迟到了，你将总是输家，因为先入者已占领了所有赚钱的位置。但我认为，后来者是能利用先入者的成功来导出自己的优势。

　　在辨认后来者的机遇之前，我们首先需要了解先入者是如何获得其优势的。我认为所有产业动态都是两种力量、机制交互作用的结果，简单地说，一个是“抢客户机制”，是“抢夺者”机制(Grabber)，另一个是“留客户机制”，是“守卫者”机制(Holder)。

　　“抢夺者”可以是任何吸引人兴趣的东西，可能是一个有新价值的远瞻，一个伟大的产品，一种时尚或者一条广告，它诉诸人的感性。而“守卫者”则诉诸人的理性。“守卫者”是指那些能使最初是被新鲜所吸引的人们发现的真正价值，或者说是真正价值的基础设施，包括外部设施和内部设施。

　　其中，外部“守卫者”是由辅助生产商、供应链、服务性组织、公众基础设施、消费者常识及需要等组成的网络；内部“守卫者”则包括公司的资本设施、技术、分销渠道、管理风格等等。“抢夺者”通常只需较少时间就可以建立。但要建立有效的“守卫者”，就相对困难并且耗时甚久。但“守卫者”一旦被建立，通常也很难有剧烈的变动。

　　先入者之所以能统治特定的市场，必定是通过一段时间建立了一个与外部守卫者交互作用的内部守卫者，通过这个系统支持特定的能使消费者发现其价值的诉求。在这个过程中，先入者还在消费者心目中建立了代表公司价值的品牌认知度。这种品牌认知度和内部守卫者的基础设施构成了先入者的优势，所有人都能认识到这种力量却难以去改变它。

　　但随着市场逐渐成熟，往往会给后来者攻击先入者优势薄弱面的新机会。先入者的力量越强大，也越不可能在后来者对它力量的薄弱面发动攻击时做出有效反应。这就是后来者的优势。许多人没看出这样的优势，而许多人即使看出了也不知如何开发利用这种优势。能认识到这种优势并能够实施适当的入侵战略以开发其内部资源和能力的公司，将可能撼动先入者的地位。

　　总之，先入者的成功源自开发强大的守卫者的基础设施和品牌认知度，以支持其商业模式。一旦其基础设施和品牌认知度设置到位，它们将很难被改变。后来者的优势则在于他们可以攻击一个相对静态的目标。攻击的角度也相当好地被定义了，那就是先入者力量的薄弱面。

　　陈小洪：是否选择好了进攻方向，后来者就会成功？

　　艾迪逊·谢：不尽然。选择攻击角度对后来者很重要，而合理详细的实施战略对于保证成功同样重要。后来者想要“居上”，进攻通常可分三个阶段：建立一个登陆点；建立内部守卫者以支持新的价值诉求；入侵主流市场。

　　登陆点的选择和新抢夺者的定位紧密相关。后来者通过推广抢夺者以诉求潜在客户的感性并触发消费人群的分裂。但分裂是否实际发生则取决于新抢夺者是否能及时引入成型的守卫者，即建立支持体系。

　　在找到正确的抢夺者之前，它可能需要几次尝试。为减少风险，后来者应集中在一个小市场段内测试。在可以创造分裂的新抢夺者被核实之前，不要在市场推广上投以重资。举例说，沃尔玛提出“天天低价”这个抢夺者，首先做的是在阿肯色州有大约5000人口的小镇上建立其登陆点；本田推介“干净汽车”的潜在属性，并首先在小型汽车上建立其登陆点；西南航空公司抓住了“实而不华”的潜在属性，亦是首先在得克萨斯州几个城市建立其登陆点。