房地产业：自己革命

　　文/本刊记者方方土

　　对于大多数房地产开发商——这是一个当前的通用称谓——他们的冬天来得早了些。当他们还在心无旁骛地享用盛宴的时候，突然，连桌布都撤掉了——游戏规则突然改变了。

　　政府和银行以房地产泡沫的名义开始了对这个热火朝天的行当进行整肃。不少开发商 表现出了对泡沫论的愤怒，然而一年以来的口水仗打到现在，一步一步，他们迎来的是中国人民银行更为严厉的惜贷通知(《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》，简称121号文件)。

　　房地产商必须适应冬天的提前来临。尽管你可以说它是政府人为制造的冬天，尽管你可以说，利益集团——开发商——应该说出自己的声音。如果怀抱促进中国公共政策制定程序上的完善的善良目的的话，或许还有一点余地；如果他们奢望，所谓利益集团的诉求的结果可以像当年国有股减持被迫叫停一样，那真是吃错了药——至少打错了算盘。那不是一回事：前者是关于改革进路的大问题，后者是关于对国民经济风险和景气的判断、对公平和效益的整体考量。对于这样的大问题，有全社会福祉作为依归，房地产现状作为参考，有什么疑问？

　　对于大多数人来说，冬天是真的。没有什么好商量的。这就是游戏规则的一部分。如果想突破宿命，继续在这个行业玩下去，你已经不能按以往的规矩出牌了。

　　你得看清牌局。你得用心研究。不管谁被革命，你得自己革命。

　　房地产新政策下，最紧要的是像潘石屹一样，得盘点盘点账目——如果现金流吃紧，那么赶紧收缩阵线才是上策

　　收缩你的阵线

　　2003年6月13日，央行121号文件发出后，潘石屹立即召开红石公司紧急会议，并在48小时之内重新编制了现金流量表。这位中国小有名气的房地产开发商最后松了一口气。“新的政策对公司现金流造成了巨大的影响，但是现金流没有断，有比较大的安全系数。”

　　无从判断潘石屹的安全系数到底有多大，对于全国28000多家房地产开发商来说，真正安全的恐怕不在多数。华远新时代房地产公司的总裁任志强认为，完全符合“文件”贷款标准的也就10%左右。潘因此动手写文章预测了央行121号文件带来的20种可能性，从其看似调侃实却忧愁的笔调中，不难看出他内心的不安。他写道：“由于资金的缺口，一部分房地产公司资金链条断裂，公司破产，项目成为‘烂尾楼’。2008年前，相当一部分项目由于没有资金而成为‘烂尾楼’、‘烂尾坑’。举行奥林匹克运动会时，城市面貌将与之很不相称。”

　　过于悲观的预测似乎不太可能唤起政策的改弦更张。任志强愤憾般地怒斥新政策是仇富现象也无济于事。他们得面对现实。

　　民营房地产企业上海复地今年前往香港上市未果，门槛是他们被质询的一个重要问题：明年你给我们的开发量是你前三年的总和，那么你的团队从哪里具备这种管理经验和开发能力？

　　新政策出台后开发商的胆子变小了。原来10个亿敢开10个项目，现在只敢开三个项目；原来一个人去搞项目，现在三个大将一块来做一个项目；原来老总听一个项目汇报，只能听一个小时，现在能听三个小时。

　　胆量的变化决定了开发模式的变化，而新的游戏规则勾画了房地产开发商的三种图景。那种自有资金稀少又缺乏土地储备的开发商将被清理出局；那种自有资金稀少但还有土地储备的开发商将把自己出卖给有实力的开发商；而那种有实力的开发商将在竞争对手减少的基础上更迅速的前进。

　　“不能批评政府怎么把房地产开发商发财的机会给弄没了，他们应当感谢的是政府居然给了这么长的钻空子发财的时间。”华高莱斯国际地产顾问公司董事总经理李忠说。

　　房地产开发商必须想办法成为有实力的企业。当然，所谓有实力的企业并不是指块头上的大与小。自有资金充足的小企业，它就是有实力；而有的大企业很大，但是超资金能力运作，资金链条设计岌岌可危，现金流随时可能枯竭。房地产新政策下，大的不一定能够活，小的不一定会死，唯一肯定的是有实力的将更有实力；还有就是你必须踏踏实实做项目，没有可能富得那么快了。

　　最紧要的是，像潘石屹一样，他们得盘点盘点账目——如果现金流吃紧，那么赶紧收缩阵线才是上策。

　　银行的大门关上了，上市、信托，还有基金，对于房地产开放上门来说，那一扇门是向他们敞开的呢

　　寻找另外的门

　　6月19日，首创置业(2868)在香港联交所正式挂牌交易，一举融资9.36亿港元。首创置业的成功还是给了众多开发商必要的信心，他们开始频繁地出入投资银行或者证券公司的写字楼。

　　“房地产公司的上市和借壳上市将热起来，成为房地产商在央行堵死房地产与银行通道的情况下试图走的另一条路。”潘石屹在央行通知之后就如此预测。中国房地产开发资金说是有三大来源：银行贷款、自筹资金和定金及预付款等，事实是房地产企业自由资金规模很小，在房地产开发项目中的比例常常只有10%，其余全部来自银行，因为在定金和预收款中，有很大一部分是个人通过银行按揭来支付的。

　　银行的一扇门关上了，上市的门打开了，人们自然高兴，但是首创置业的成功或许只是一个特例，潘心中比谁都更加清楚。他掌舵的SOHO中国公司原计划去年6月在香港和美国同时上市，集资3亿美元，却迅速被拒绝，之后在同年10月继续努力，并把集资额降低到1.2亿美元，上市之路还是遥遥无期。与SOHO中国类似，上海复地、天津顺驰、上海仲盛等若干家中国内地知名房地产公司谋赴海外上市，但最后应者寥寥。

　　“从国际经验来看，在房地产市场比较成熟的欧洲和美洲，其相关行业中似乎只有物业管理公司和建筑商上市，几乎没有中国这种传统意义上的开发商上市。”冯仑告诉《今日东方》，“房地产公司现金流量不稳定，缺乏有效的办法计算市场份额与盈利空间，如此种种使得房地产成为最不便上市的行业。”

　　根据公开的资料，中国房地产业中通过境内外上市、买壳及改变业务方向，用公开发行股票融资的企业约为130多家，仅占总体的0.4%。尽管如此，中国人民银行货币政策司司长戴根有接受《今日东方》采访时表示：“央行的通知对房地产资本市场肯定是个推动。”

　　信托投资似乎是一个不错的选择。2002年底，对外经济贸易信托，百瑞信托以及伊斯兰国际信托相继推出房地产资金信托业务，它们以股权投资、贷款和合作开发等多种方式向开发商提供资金。

　　百瑞信托市场销售部的一位负责人指出，目前信托公司最困难的工作并不是筹集资金，而是找好的项目。有了好的项目，资金问题自然就解决了。不过，冯仑并不看好信托融资。“现在信托愿意跟政府的项目做，而不愿意跟民营企业做。”他说，“信托对房地产投资是一个很小的热点。它可能激起了一个沸点，但是对整个一锅汤的影响不大。”

　　围绕地产的金融产品很多，冯仑较为看好的是地产基金。2002年8月27日，包括万通在内由中城房网12个成员共同发起成立上海联盟投资管理有限公司，注册资本为一亿元。这是一个地产基金的雏形。冯告诉《今日东方》：“它很大程度上是一个土地基金，拿它去给大家买地。一开始是一个小基金，主要投资中城房网内部的一些项目。但是有了这样一个亿的管理公司，再和其他基金谈就非常容易。运作半年多来，我们已经和国外的许多基金包括信托公司，包括政府都讨论了后续问题。”

　　真正的地产基金可能来自全国工商联住宅产业商会。2003年起，该会紧锣密鼓地运作成立一项规模为2亿美元的住宅产业基金，它在境外成立基金控股公司以绕过政策壁垒，并委托一家国际声誉卓著的基金管理公司对基金的投资进行管理。住宅产业商会会长聂梅生告诉《今日东方》，这个名叫精瑞的离岸基金将在“今年8月份浮出水面，年内发挥作用。”

　　中国的地产基金要发展起来，需要解决诚信和专业能力问题。“投资人担心两条，你能不能赚钱，这叫经营风险；第二，赚了钱给不给我，这叫道德风险。这两条没有，中国私募基金就发展不起来。”冯仑说，“中城房网则是一个集体信用的保证，这样的集合比某一个企业单独做要好一点。但要像模像样还需要一两年的时间。”

　　在IT和制造业盛行的客户关系管理、产业链管理等管理术语，所有这些其它行业司空见惯的东西，对于中国的房地产开发商却有着启蒙的意义

　　公司就是公司

　　未来，无论是上市还是得到地产基金的支持，对于房地产开发商来说，首要条件是他们自身素质的提高。

　　一直以来，中国太多的开发商办得不像公司，而像草台班子，公司的核心竞争力在于拿地。直接的原因是全国绝大部分城市都采用协议出让的方式交易经营性土地的使用权，协议出让土地是在理想地段获得低价土地成为可能。手中握有金六福酒业、猎豹汽车等众多产业的湖南富豪——新华联总裁傅军，在北京为了拿地也不得不低声下气地在一位地方官员的办公室坐等数小时之久。他对《今日东方》美其名曰，这是以诚心来感动对方。

　　2002年5月，国土资源部出台新土地政策，终止了国有土地使用权的协议出让，所有经营性土地出让必须通过拍卖、挂牌和竞标方式公开交易。尽管政策的彻底实现总是需要一段时间，但是土地公开交易一定成为未来的常态。房地产公司里那些专门负责拿地的人，未来肯定不再是企业的宝贝。

　　“在土地公开交易后，所有的项目都是平等的。”今典集团董事长张宝全说。在北京CBD(中央商务区)南侧，张开发的苹果社区以每平方米6000元的低价开盘，而且赠送全套精装修，创造了CBD同类楼盘的价格新低。“很多人惊讶地问我，6000元/平方米，你能行吗？”很早就倡导成本管理的张对此很有自信，“要在市场上生存，必须通过各种资源的整合、通过管理优势的发挥，去压缩成本。”

　　这也是很多房地产公司都要补的课——研究土地前期的规划、设计、预算，并准确预测未来市场；改革以前拍脑袋式的决策机制，改变关系拿地的做法，在高效成本管理前提下，比别人更有能力竞标拿到土地。

　　华高莱斯国际地产顾问公司董事总经理李忠说，平等竞争的时候就看谁有更好的团队，更好的管理、更好的制度。

　　住宅产业商会会长聂梅生也表达了同样意思。她说：“现在中国有近3万家房地产企业，应该说太多太多了。中国的房地产最后必然是从项目运作变成企业运作。”

　　一条船的管理和一个舰队的管理完全是两码事。管理问题正变得日益突出。对于同时开发几个甚至几十个房地产项目的开发商来说，部门项目制和公司项目制的管理方式开始显现弊端，2002年开始，低成本、高效激励、组织灵活的独立核算的事业部制加项目公司管理开始被世一些大型房地产开发商采用。

　　李忠发现，这两年房地产商遇到的问题已经从市场面转移到管理面，又从管理面转到战略面。“以前是问什么样的户型好卖？现在问的是，如何能够留住人才？要留住什么样的人才？区域经理是本地招还是外地派？应该不应该进入厦门？应该采取什么策略？”华高莱斯国际地产顾问公司的一个调研结果是：外地分公司项目的管理成败跟本地经理在那里住的时间长短有关系：谁在一个地方呆得时间越长，这个项目的成功度就越大。而基层人员本地化程度跟它的收益也是成正比。

　　降低成本的要求使人们抛弃了竞争的偏见，与竞争对手一起集团采购、招标建筑施工。而在IT和制造业盛行的客户关系管理、产业链管理等管理术语，也更多地出现在房地产开发商的口中。所有这些对于其它行业司空见惯的东西，对于中国的房地产开发商却有着启蒙的意义。

　　储备土地强调反周期，就是繁荣的时候卖房子，萧条的时候收购别人的项目和土地。这样风险就小。一般的土地储备，保证3年的开发量就行

　　储备土地法则

　　在2002年度的《福布斯》中国富豪榜上，几近半数是房地产富豪。潘石屹对此有点不屑。“地产富豪的钱多在地上，没有装到口袋里，他们大多没有什么现金。”

　　中国以往的协议出让土地政策使土地成为房地产开发赚钱的核心。中国的房地产公司手中，拥有1000亩地的非常常见，大多数5000亩上万亩地握着。以5000亩计算，一亩地最初的价值是25万元，一段时间以后评估升值到35万元，总数上，它的资产已经增加了5个亿。

　　由于担心土地公开交易后价格上升，供应量下降，很多开发商们更是从2001年开始以协议出让方式加快了储备土地的步伐。这是一场遍及大江南北的圈地风潮，数千亩、甚至上万亩的土地被开发商买走，一批趁机炒卖土地的投资者也普遍获利。合生创展、中国海外等公司成为其中的主力。刚刚上市的首创置业有340万平米建筑面积的土地储备，70%交了地价，土地储备大于新鸿基和长江、够得上亚洲级别。

　　土地公开出让引发价格上升证实了这些大量储备土地的房地产公司的判断，那些经过拍卖竞标成交的土地，平均价格都比原来协议出让时上升了20%。任志强说，而且大量储备地段较佳的土地能够保证企业的连续经营。

　　现在，盲目大量储备土地成为了双刃剑。新土地供给制度的实施使企业过去储备的土地面临窘境。按照文件，到2002年12月31日，所有之前协议出让圈到的土地，必须完成立项、规划和土地出让合同，否则政府将收回；另外文件规定那些拿到的土地如果两年内不开发，政府也有权收回。

　　在政策的挤压下，一些原本计划以后几年推出的项目提前出生，而这些强行上马的项目并不符合开发商原来的战略规划。更糟糕的是，那些大量圈地的开发商还不得不重新审视自己未来几年的开发计划，资金链的紧张不可避免，而央行最近的惜贷通知更加剧了这种紧张。

　　一个房地产公司有多少土地才算合适呢？

　　最近刚刚以近10亿元拍得深圳一块土地的万科董事长王石则指出，“增加土地储备必须首先考虑资金占用周期和企业的资产负债率”。房地产公司总资产负债率不宜超过60%，而目前国内房地产公司平均资产负债率超过80%，没有能力进行土地储备。

　　另一个指标是企业的产出能力和未来开发节奏。就万科的经验，单个项目年销售单位1500套(约17万平方米)是个上限，如果一块土地准备用5年时间开发，那么它的适合建筑面积应该是：17万平方米/年×1.2(公建配套)×5年=102万平方米。不过，各企业由于在资本实力、开发能力、管理能力上存在差异，对市场判断也各有千秋，情况可能还稍有不同。

　　在北京，从拿地到办完手续大约要6个月的时间，再加上建设周期18个月，两年是一个正常的建设周期。如果平均开发量是一年20万平方米，在潘石屹看来，储备土地就应该是20万乘以2即40万平方米。每年开发量的2倍是土地储备的下限，4倍是最高极限，超过4倍就有可能被收回去。

　　当然，变通的路径永远都存在。股权交易、合作开发已经被很多企业采用，以规避新政策对于交易方式、开发时间的限制。虽然禁止协议出让土地，对于那些急于获得土地的开发商来说，以收购持有土地的房地产或者其他企业股权的方式，仍能间接得到土地；对于那些手中有地，但是在两年内又没有计划或者没有能力开发的开发商，可以采用合作的方式与竞争对手一起开发。

　　利用股权合作的方式，任志强华远集团旗下的华远新时代房地产公司成立一年来快速扩张，它和京泰投资、首创阳光等企业共同入股组建新华远房地产公司，并和首旅集团合作成立首旅华远房地产公司，开发首旅集团旗下的土地资源。首旅集团拥有的土地储备量达三四百万平方米，这正是任志强最为看中的。京泰投资也把自己在CBD核心区的土地交给新华远开发。

　　这些正暗合了万通冯仑的土地储备策略。“我们强调反周期，就是繁荣的时候卖房子，萧条的时候收购别人的项目和土地。这样我们的风险就小。一般的土地储备，保证3年的开发量就行。我们每年在北京一个市场开发10到15万平方米，营业额在25个亿。储备大约30万平方米。”

　　对于这一段住宅史，我们除了以住宅建设的规模数量而骄傲之外，难道这批不仅雷同，而且是复制发达国家建筑风格的居住小区也能跻身于中华居住文明史之林吗

　　终结简单创意

　　以传统商业模式看房地产，你会对这个影响巨大的产业产生失落感。

　　“只有王石和冯仑可能成为真正的房地产巨头，潘石屹之类玩些小聪明搞点简单创意并不能保证他长久成功。”一位不愿透露姓名的分析人士告诉《今日东方》，“那些连小聪明都算不上只能说是乱想点子的人就更没有什么未来了。”冯仑是圈内著名的房地产思想家。他说：“美国开发商从来不认为土地储备是件很牛的事，香港则把土地储备当做大事来做。没有谁能够靠土地储备做成第一的。研究价值链，增加附加值才是重要的。”

　　在冯的视野中，中国绝大多数房地产开发商的思想还停留在房地产传统的商业模式上。房地产业没有太多的核心竞争力，所以企业进入的门槛很低。容易流行，也容易淘汰。因为开发商总是信不过设计师，致使开发商始终走在设计师的前头，所以才出现了那么多的建筑赝品——比如中国从南到北不少城市中刮起的欧陆风，不仅模仿形式，甚至连小区的名称也是洋名泛滥，诸如“枫丹白露”、“艾菲尔”等不一而足。住宅产业商会会长聂梅生说：“试想，再过50年，当我国进入中等发达国家之列时，对于这一段住宅史，我们除了以住宅建设的规模数量而骄傲之外，难道这批不仅雷同，而且是复制发达国家建筑风格的居住小区也能跻身于中华居住文明史之林吗？”

　　潘石屹当然比他们要高出一筹。1993年，还在万通任总经理的时候，他请香港人邓智仁策划销售万通新世界，结果几轮广告下去，新世界的坑还没有挖好，楼花已经卖出了天价。潘开创了请专业人士售楼并获得巨大成功的大陆先例。1998年，潘石屹推出现代城。如果因循旧路，现代城只能是一个平庸甚至失败的项目。“中国的房子送精装修，现代城是第一个。”潘说，“精装修之后，地上铺一层塑料纸，跟新包装的商品一样，客户感觉很好。”

　　分析人士认为，潘石屹的运气很好，在市场渴望创新时，他适时创新了，所以回报颇丰。他说，在现代城项目上，每平方米他可以多赚1500元。他不无得意地表示：“从房子赚钱可以，但是赚不到大钱，而我可能是北京房地产界最赚钱的人之一。”

　　2001年12月15日，现代城的最后一户房子交付使用，此时潘已在业内声名大震，俨然成为SOHO概念在中国的始作俑者。建外SOHO则进一步营造一种概念和氛围，它里面一共做了16条弯弯曲曲的小街，所有的汽车都从下面走。而写字楼里的所有电梯，都加了一个价值2.6万美元的液晶显示屏，以显示股票信息和天气预报等等。从现代城到建外SOHO，潘石屹的SOHO梦依然继续，同样的理念继续换汤不换药地搬了过来，尽管细节有所创新，突破却不多，类似手段大家也都模仿地司空见惯了。潘石屹还是在拼命突破。“生意就要寻找其中的差距，打时间差，打地段差，低点进，高点出。”如果不是长城公社玩出一点吸引眼球的动作，建外SOHO已经把他带入了普通地产商的行列。

　　就是这样，潘还是感觉到了一种平庸。他自己在一篇回忆录式的文章中这样写道：“房地产发展商现在在社会中，是一个特别尴尬的角色，不是原来批判炒房炒地那样的尴尬，而是没有一种理论支持。”

　　“买错地，盖对房子，办好公司”；拥有“三流的土地、二流的项目”，然而却是“一流的公司”。公司体制不去说它，万科房地产开发的商业模式却隐含在这两句调侃的话中

　　万科先走一步

　　没有理论支持潘石屹能够走多远？如果说潘是有想法的房地产开发商的话，那么万科的王石则是中国房地产界为数不多有理论者。正是靠理论的支持，王石这位经常在外爬山拍照旅游的地产明星，才能够越走越远。

　　2002年，万科一共从事了42个项目的开发，在销售额和开发规模上继续保持第一。近5年来，中国房地产行业每年以30%以上的速度增长，但房地产类上市公司的净资产收益率平均值却一路下滑，只有万科是个例外。2003年5月，在国务院发展研究中心、清华大学房地产研究所和搜房研究院推出了中国第一个房地产上市公司10强研究报告中，万科(000002)位列第一。

　　在中国当今市场上，万科无疑是一个巨头。房地产思想家冯仑对其推崇有佳，元旦以来，他对自己的员工发出了“学习万科好榜样”的号召。他告诉《今日东方》：“合生创展在香港是透明的，但是比万科小很多。剩下珠江和合生的关系，没有透明，不好比。包括许荣茂上市的几家公司，也比万科小很多。”

　　即使是在香港上市达7年之久的华润置地也明显不如万科。2001年，华润置地的年销售额达到了34亿元，共有20多个住宅项目在市场销售，然而2002年，由于开发节奏控制、项目管理等原因，可以销售的楼盘骤然减少到5个，销售收入也不到20亿元。总经理陈鹰承认，华润置地仍需要在公司管理体制上更加努力。万科的秘密在哪里？房地产业竞争今后是靠耐力，活下来才是业绩，看当下就看销售，看10年就看战略。冯仑说，万科是19年，在资本市场上就经过了10多年的考验，在透明度、诚信度、管理水平和持续发展方面，公司体制、商业模式，不仅保证它现在是巨头，而且能够保持相当一段时间人们不能超过它。

　　业内还流传着这样两句对万科的评语：“买错地，盖对房子，办好公司”；拥有“三流的土地、二流的项目”，然而却是“一流的公司”。公司体制不去说它，万科房地产开发的商业模式却隐含在这两句调侃的话中。

　　对大多数房地产开发商而言，土地区位的高下极其重要。首创置业董事长刘晓光的土地开发意识是：“只要我在最黄金的地段有地了，所有的投资者都会来找我，只要有人找我，我就可以开始盖，首创置业下面的27个项目、17个项目公司已经全面开战，这就可以马上形成现金流。”王石的逻辑是：土地先天不足，那么就会逼得整个团队绞尽脑汁把房子盖好，从市场上把好处赢回来，结果还办成了好公司。

　　万科盖好房子分两层意思：其一，房子内在质量好，适合人居；其二，房子定位准确，适合城市年轻白领。万科在进入某一个城市时，总是在城乡结合部拿一块可持续开发的土地，精打细做直到做成当地知名项目、变成当地知名企业、成为当地知名品牌为止。美国人卖汉堡包，全世界卖得都一样的。万科卖房子，也是全卖得是一样的。万科总是在造4000-6000元/平方米的房子，它不断地坚持复制自己这套独特的标准开发模式，由此成为一直保持产品均好的法宝。

　　“万科在各地开发的项目基本上保持中上水平，有些达到了当地的最高水平，这非常难得。这跟人一样，具体到每个部分都不是很好，但是综合起来打分有80分。”冯仑说，“其他上市公司，一会做住宅，一会做公寓，一会又做商场，你发现都不好，这10年的回报率都很低。”

　　这种专业化开发模式的创新不是在产品这个层面上的创新，而是深入到商业模式深层，包括房地产公司怎样活下去这样一些问题的创新。万科还在继续改进其开发模式。据可靠的消息，它将在未来突破传统的建筑方式，利用工厂已经制造好的房屋部件，以工业化的方式进入房屋的规模制造领域。王石走的这种薄利多销的路子，又是许多人难以持续模仿的。

　　中国传统的拿地——开发——销售——物业服务的串联开发模式，就转换成了建造房屋——土地经营——商用物业——定制服务的并联模式

　　万通“戴尔模式”

　　学习万科是冯仑发自内心之举。执掌万通多年的冯仑从1999年起就开始考虑房地产开发的永续经营问题。此前，万通屡次经历经济周期威胁。在海南凭直觉躲过一劫，但是1995年还是遭遇国家整顿房地产，几乎3年没有动静，以至公司人心浮动。冯于是发动全体员工讨论，有没有什么办法能够让公司尽量减少经济周期带来的打击。

　　讨论结果发现，商业模式出了问题：大量利用银行资金买地、挖坑、盖房子，然后卖掉，接着又换个地方买地、挖坑、卖楼。这种简单商业模式就意味着巨大风险。由于企业自由资金少，抵抗风险能力差，“滚动开发的模式”的资金链条非常脆弱，任意一个环节出了问题，企业就会面临破产。

　　大陆的这种房地产企业的业务模式发端于深圳，而深圳的典范是香港模式。该模式有两个重要前提：政府高度垄断土地；大开发商垄断市场供应。香港土地供应有限，几大地产商垄断生产份额高达60%到70%。房地产业经过14年发展，这两个前提几乎已经荡然无存了。

　　冯仑遍访国内著名同行，同时去欧洲、美国和东南亚考察，发现了美国模式：房地产开发不是由一个全能开发商完成，而是所有环节由不同的专业公司共同完成；产品在确定开发时就确定了定位和用途，包括是用于出租还是出售；不同公司根据自己的特长分别生产住宅、写字楼和公寓等不同产品。简单说，就是专业化。

　　传统的拿地——开发——销售——物业服务的串联开发模式，应该适时地转换成建造房屋——土地经营——商用物业——定制服务的并联模式。

　　万通2003年据此已经全部完成了四个事业部制的布局：万通住宅建设事业部沿袭以往开发业务，专注高档公寓和住宅开发，唯一不同的是不再自己储备土地，而是向土地经营事业部购买；土地经营事业部对土地进行规模开发和经营，不断地把土地卖给其它事业部以及其它的开发商，土地售出立即结算，大大缩短财务周期；商用物业事业部出租本公司自己开发的项目收取租金，未来将陆续向全国推出类似的万通中心；定制服务事业部按客户要求定制独立住宅，万通负责建造然后收取15%的服务费，由于没有什么成本，利润非常之高。

　　万通此举将把传统房地产行业的“五高”——高负债、高存货、高资产、高风险、高回报——化成了“四低(或四无)一高”——低(无)负债、零库存、无资产、无风险、高回报。冯仑说：“一个企业顺利发展一定要解决流量和利润的均衡增长。如果万通的收入有50%以上来自租金和服务收入，那么经济波动只会减少利润而不会对企业构成致命冲击。”

　　在选择这种抗跌性强大的美国经营模式上，万通已经大大走在了国内同行之前。目前，像华润置地、世茂集团等有实力的房地产公司已经开始增加投资性物业，租金收入的比重越来越大，但这种模式的转变远没有万通坚决彻底。

　　孤军深入的万通希望在2005年彻底完成转型。冯仑意气风发地表示：“房地产不能只在价值链的低端来做，我们要站到价值链的高端，3年之内我们要做到住宅建设只占我们50%以下的利润，剩下的50%来自于其他3个事业部，最后要把低端产品缩减到一个有限的规模上来。”

　　万通小商品批发市场的成功已经显示出了商用物业的前景，而定制服务去年以来已经有了1000多万元的销售额。

　　冯仑唯一操心的是不动产金融的发展。他说。“只有长期资金支持才能够做商用物业。粮食多才能生孩子。”

冯仑评论：以“大我”的立场