SARS劫后论英雄(上)

　　《中国企业家》记者李岷

　　危机是考察一个企业组织成熟度的最佳机会。危机来袭，有的企业万般无奈、关门大吉(显然它们中的一部分就此消失于商海)；有的企业能够根据所谓的“持续运营计划”来调整运营方式，备份办公系统，将损失减少到最低限度；有的能够洞察到灾难中或者灾难后的商机，迅速转移和集中各种资源从而获利；有的趁火打劫、发不义之财……参差百态。

　　还在北京疫情大幅扩散之前，本刊于4月初举办的企业家月度沙龙即将话题焦点对准了企业的预警机制和风险管理。想来，后来发生的事实比坐而论道更有力地敲响了企业家脑中危机管理的警钟。

　　不要指望在一家常规管理就很糟糕的企业里看到什么高明的危机管理，危机到来时，真正受检验的，还不是那套应急计划，而是每家企业的信息化管理水平、对环境的监测能力和应变能力、人力资源、财务管理、文化理念等方方面面的基本素质。

　　所以，评“劫后英雄”绝不是评在此次灾难中最赚钱的企业，也不应该只把目光聚焦到抗风险能力似乎较强的大企业身上，当我们听到中青旅老总蒋建宁畅谈劫后的整合梦想，当我们听到餐饮企业“谭鱼头”老总谭长安说此时的低谷正是寻求扩张的好时机时，我们感受到一种根本不曾被磨灭的、直接而强大的商业冲动。他们有资格成为英雄。更不用说那些在非典期间保持了商业机器正常运转的企业和企业家。

　　是的，在这次灾难中，杨元庆、郭为、牛根生、郭凡生等多名企业家们不约而同地表述了一个观点：捐款固然是企业社会责任的一个表现，但是企业在全社会的慌张气氛中最本份、也是最重要的一条是稳住企业员工、保证生产经营的不间断性和社会物资的有效供应。

　　像IBM前任CEO郭士纳说的那样，企业在社会活动中，应该而且能够超越填写支票的层次。那些慷慨解囊的企业所表现出来的同情心固然值得我们推崇，而我们也应看到，一个完整的企业公民角色，还有远比一次性捐款更加丰富的层次和内涵：

　　在中国的投资价值被蒙上阴影时，多家跨国公司老总联名向北京市代市长王岐山致公开信以示支持、摩托罗拉总裁扎菲罗夫斯基不改初衷前往被视作疫区的北京，这是企业公民的身体力行；同仁堂宁可企业补贴也坚持药品不涨价，这是企业公民的身体力行；香江国际安置好民工、保证“财富中心”不停工不误工，这是企业公民的身体力行；还有田溯宁张罗着一群企业家试图到美国主流媒体上打公益广告，最后在长城上放飞起万只风筝，张扬和释放出“中国精神”，这也是企业公民的身体力行……

　　与他们相对应的，是某些商界人士在海外鼓噪所谓的“中国崩溃论”，是某些药品公司、甚至啤酒公司欲乘混乱之机发昧心财，是某些平素甚为活跃的企业家隐匿到某个自认为安全的角落、无声无息。

　　此间所作的“劫后英雄”展示，虽涉及十多家行业(企业)，但不过是弱水三千的一瓢饮，谨以此向成千上万在社会危难关头坚守商业本份的企业和企业家致以敬意。它们是维持非常时期社会正常运转的中坚力量，这场灾难没有令这个阶层集体失语。

　　企业VS非典之“不完全英雄榜”

　　本组报道所涉企业索引

　　★联想

　　在4月底北京疫情最严重的时候，联想敢于按原计划发布新标，这是勇气，也是实力

　　★中青旅

　　非典固然是场飞来横祸，但却不能让人陷入绝望，蒋建宁已经在想灾后重建的事了

　　★慧聪

　　对一个人的人道还是对1600人的人道？郭凡生感到了在大道德和小道德之间选择的某种痛苦和为难

　　★泰康人寿

　　泰康的观点是，人气比一时的盈利更重要

　　★物美

　　保证货架上商品的充足，成了物美此时最大的使命

　　★同仁堂

　　同仁堂发“国难财”了！——这很大程度上是一种误解。

　　★NTT数据

　　当有员工被染上非典时，NTT选择了坦诚和公开

　　★中关村企业群

　　当中关村被视作北京最危险的地方，“村民”们展开了积极的自救工作

　　★卓越、阿里巴巴

　　电子商务公司如何抓住非典带来的机会？

　　★网通

　　紧急的防范措施、及时的数据备份和A、B双总部的启动，使网通能够从容面对突然而来的疫情以及随之而来的电信商机

　　★香江国际

　　保证2300名民工的安全，就是保证工程的进度和质量，这就是香江国际的逻辑

　　★万科

　　万科的全国性战略在这个时候显现出其优越性了

　　★顺德家电企业

　　顺德商人们展现了其敏锐、快速应变的市场能力

　　★宅急送

　　在客户拒收、公路被断的情况下，物流企业宅急送的货运量还能保持高增长，不容易

　　★东方康泰

　　东方康泰对车市一时的火爆保持谨慎乐观，这种客观态度值得借鉴

　　★跨国公司

　　大部分跨国公司展现了“中国公民”的良好风范

　　★中小企业

　　即使政府有所救助，亦是杯水车薪，那些依靠自救抗过这场危机的中小企业将更加健康

　　★联想

　　咬定换标不放松

　　要体会联想是怎么做大的人们，这次碰到经典案例了

　　文/《中国企业家》记者李岷

　　日历显示今天是2003年4月28日，在北京奥林匹克体育馆内，包括联想员工和各方领导、合作伙伴、媒体记者在内的五千人聚集在这里。正在召开的是联想集团的誓师大会(这是每年一度的)和品牌换标发布会(这是19年来的第一次)。当柳传志、杨元庆同时宣布联想集团正式启动新的品牌标识lenovo时，先前一直悬挂于后的标有老标“legend”的大幕落下，六个斜体字母lenovo则冉冉升起，音箱里传出强劲有力的音乐，全场掌声雷动、联想员工群情振奋、气氛一时沸腾到顶点。

　　不过——以上放弃。接近4月中旬时，张桂森决定将上述图景从自己的想像中抹去，他是联想集团企业推广部的常务副总经理，联想从两三年前就酝酿至今的更换品牌标识行动，是他所在部门的主要工作之一。联想新标的发布会是这两年换标工作的一个高潮，在4月28日之前的一个月，上述策划案就被定下来，和奥体已经谈好了场馆租用等事宜。但是进入四月上旬后，关于北京SARS疫情传言四起，联想内部，4月13日，由总裁杨元庆亲自领衔的“非典控制预防小组”正式成立，在此情势下，五千人大会显然成为一种奢望。张桂森立即要求部门员工作出新的策划案。

　　于是，撤消对奥体场馆的预订，转而和包括长城饭店、中国大饭店等多家五星级饭店联系。

　　日历显示今天是2003年4月28日，在北京某五星级饭店，主要由媒体记者构成的五百人聚集在饭店的大会议厅里。正在召开的是联想新标发布会。原定的每年一度的全员誓师大会和新标发布会分离进行，前者改为4月25日开总经理会，讲公司来年战略规划，然后由上至下层层传递。尽管绝大部分联想员工无法现场见证联想换标这历史性一刻，但是记者们可以满足了，一段时间以来存在记者们心中的、关于联想是否要告别不无传奇色彩的legend的疑问终于可以得到肯定的答案，新标lenovo将在他们面前亮相，柳传志和杨元庆会回答来自国内外上百家媒体的提问。

　　不过——以上放弃。自4月中旬以后，张桂森不断接到从全国各大区传来的信息，说当地的记者都表示了在四月底前往北京的疑虑，在外地人眼中，首都已在看不见的SRAS病毒和同样看不见的集体恐慌的笼罩下变得不可亲近。4月17日，联想在内部一百多人的总经理大会上，将新标进行了先期内部发布。三天后，北京抗击非典形势出现重大转折。4月20日正是礼拜天，那天下午杨元庆和网通的田溯宁正在一起打网球，从球场外的电视机里传来的信息是，国务院和卫生部的新闻发布会上，张文康和孟学农没有露面。杨元庆开始感到事态的严重性。每个星期一早上，联想都会开总裁决策会，在第二天的这个会议上，联想开始全面布署哪些事情要停的停、缓的缓、该做的还得做。

　　其中，4月份两个必须启动原计划的日子仍然是：4月28日的新标发布、4月29日联想六款彩屏手机的推出。这两个日子在联想的日程表上是铁板钉钉。“这两件事我们从来没有动摇过，只能改变形式、不能推迟发布。对于企业来说，有些事可以稍微往后推一推，但是影响到经营、对公司业务产生实质性影响的事情，不能不作。”杨元庆以他惯有的坚决口吻说。

　　Lenovo是联想花了两年时间孕育的一个结果。2001年4月，联想发布了三年战略规划，提出了国际化的联想、高技术的联想、服务的联想设想，但联想迈向国际化的第一步就受阻，目前为止，联想在海外销售产品一直用的是其主板的品牌QDI，这自然不能代表将来联想在海外要做的全线产品，而联想的英文名legend(传奇)在全球竟被100多家公司注册过，行业遍及娱乐、汽车等等。联想试着在欧洲买了两个回来，但很快发现，要和全球100多家公司去谈、去买接近天方夜谭。从2001年起，联想与麦肯锡、罗兰贝格、Futurebrand等多家顾问公司联系。一年之后，正式选定Futurebrand为联想打造新的英文品牌标识，大量的品牌架构、内涵、特性等调查、梳理工作随之展开。几个月后，一百多个新名字被放到了联想决策层桌面上，经过各种意见过滤，最终选出五个名字到海外注册。其中，有L〤(汉语拼音lian xiang的缩写)、还有一个是legion(意为斯巴达克方阵，这是联想管理中的一个重要概念)，不过由于种种不同的原因——比如不规范、或者已被注册——四个名字都难产了，横空出世的，只有这个lenovo(le代表曾经的legend，novo是个拉丁词根，意为“创新”，合起来即为“创新的联想”)。

　　2002年底，联想已经将lenovo在全球100多个国家成功注册，并申请了网上域名。从2003年1月起，4月28日就被定为品牌新标发布日子。为了这一天，在这三个多月的时间里，联想要完成从产品logo模具到渠道店面、从公司大楼标牌到员工胸牌、名片甚至喝水纸杯的一系列切换工作。

　　就在联想在暗中有条不紊地操作这一切的时候，SARS病毒也在无声无息中随着流动不息的人群从广州穿过大半个中国北上，空降在了北京。

　　如果不是杨元庆，如果换了另一家企业，4月28日的新标发布未必会被坚执不放。但是这是杨元庆，这是联想。杨元庆在联想15年，给人留下最深刻的印象，就是他对目标的坚定感，这种坚定感使他对下属执行力度的要求近乎严苛。在他不到三十岁的时候，他就能将联想电脑一跃做进国内前三，从而挽救了困顿中的联想，此后数年一路凯歌，从来言必行、行必果，不达目的誓不罢休，如此将联想扶上亚太地区PC销量冠军的宝座，其业绩和自信在30岁一代的中国企业家中，无出其右者。如果说那时上上下下的联想电脑人都有那么一点“少年得志”的轻狂，那它也在联想2001财年的年报中得到了教训。在这份年报中，仅192亿元、增长3.2%的营业额使杨元庆在交出任CEO后第一份答卷时却第一次没有完成自己的承诺——在接过柳传志联想帅旗时，杨元庆曾意气风发地称2001财年营业额将达到280亿元。有很多理由可以解释，但是尴尬是真实的。这份差强人意的答卷固然调整了这位曾被称为“少帅”的企业家一向的激进心态，毕竟人到中年，但是另一种强烈的感觉想必在他心里升腾翻滚，那就是痛感联想的转型之难，乃非揣着钱找几个合作伙伴购并几个企业就能解决，流动在联想身体深处的血液、甚至基因，都面临着更新的必要。

　　三年来，杨元庆口口声声在各种场合谈联想要技术、要服务、要创新，但直到他披挂上阵、成为品牌换标工作小组组长，他似乎才有所悟：新标正是一面上好的凸透镜，可以聚焦他迫切地想灌注到联想肌体里的这些内涵。推出新标，是杨元庆再造联想的一个切入点。那些把这场换标视为市场炒作的人们未免轻率了，如果大家把视界放得宽一点，可以发现很多先例，在品牌标识或者公司名称更换这件看似浅显而轻巧的事件背后，是一家大公司的寓意深远的重大转折。当东通工收音机在1955年进军美国时，被贴上了SONY的标识，三年后，东通工干脆放弃了经营了十年、在日本本土卓有声誉的“东京通信工业”公司名号，易名为“索尼株式会社”；1995年的乐喜金星为了配合全球化，更名为LG电子；2001年明基从宏基下面独立，打出了BENQ品牌，要继续老宏基未竟的全球化梦想……Lenovo也会是联想的一次有历史意义的转折吗？

　　“诚信、容易、创新有活力、优质专业服务”，在这几条新标所谓的“顶尖特性”里，“诚信”是创始人柳传志特意嘱咐要加进去的。“我希望大家还是要在里面看到继承性、一脉相承性。”杨元庆对《中国企业家》杂志强调。但是，“诚信”于联想而言毕竟是没有悬念的，它是传统，而后三条对于联想、对于杨元庆，却意味着未知和巨大空间，它们是真正的未来，令杨元庆格外的渴求。是的，他非常需要它们，需要它们来证明他自己、他领导下的新联想。他说：“换标，我们志在必得。”

　　2002年12月3日的北京，出现入冬以来持续最长的大雾天气，在上地通往创业路6号联想大厦的路上，一路的legend world的蓝色旗帜在雾气中似扬非扬。联想举办的legend world(据说这是中国IT企业举办的第一个world，world是IT界世界级技术高峰会的一种形式)贵宾如云、盛况空前，当时的人们把这看成是联想举起技术创新大旗的又一次表态，固然如此，但今日回望，那也像legend的一场告别盛宴。数个月后的4月29日，中国IT界再无legend。

　　Lenovo！Lenovo！杨元庆和他的同事们在整个4月里所思所想的核心，无非是此。

　　SARS！SARS！整个社会的视野却似乎被局限在这个小小的、却如洪水猛兽一样的病毒上。

　　4月20日之后，已被调整过一次的、在饭店召开的五百人会议也成为不可能。然而新标犹如箭在弦上，不得不发。“如果新标不发布，第二天的手机就不能发布，其他产品也受影响，我们工厂的新模具已经开模，怎么能让它停下来？每个业务部门都有产品的‘里程表’，什么时候老的产品切换下去，新的产品上来，都有明确规定，如果老产品已经停止供应了，新的产品又跟不上，对业务的影响就非常大。如果不作新标的大规模推广，市场上在卖lenovo产品，人家却不知道跟联想是什么关系，用户必然产生疑虑。这是我们最不愿意看到的。”杨元庆说。

　　那么，是否可以改为室外发布？中华世纪坛？只请一两百人来？进入20号之后，张桂森等人又开始了新一轮策划。他一方面从各种渠道了解非典疫情态势，一方面让同事给某些记者打电话，问，他们感觉现在的形势怎么样？如果联想有什么会议，他们是否能过来？各方信息的反馈令人沮丧，两三天后，联想正式决定，将最初五千人的新标发布大会，改为网上发布。25号，境内外媒体两百多名记者接到通知，28号上午11点，他们可以进入pressroom.legend.com，参加联想新标发布会。

　　那日上午10点钟，在联想大厦楼外的草地上，搭起一个临时的台子，联想作了一个简短的新标发布仪式。“总得有点仪式化的程序，可以被记录下来的。”杨元庆说。现场设计了一个机关，当宣布更换新标后，lenove标识升上去，将legend覆盖住，同时楼外的legend旗帜降下，lenovo旗帜升起。现场十来名摄影、摄像记者用胶片记录下这一刻，他们中的有些人还带着口罩。随后，柳传志、杨元庆、马雪征等人走进大厦内的101会议室，这里被布置成网络发布会的现场，在前一天，张桂森等人在这里已作过了彩排，确保不会出现网络“荡机”。

　　十一点整，一两百名记者键入联想事先给的账号和密码，先后叩开了pressroom的门。随即，他们在自家的电脑前看到了柳传志和杨元庆熟悉的脸，和其后让他们感到陌生的lenovo。

　　杨元庆承认，他在网上发布时的五分钟致辞的讲话稿不是他亲自写的，他只是润了一下色。他似乎不是一个对于一些细节感兴趣的人，对于一些日期、事件的准确回忆，他需要身边的人的提醒和确认。但是他能很清晰地抓住业务中的每一个环节在这个混乱时期需要注意的要害。在21号的总裁会上，关于生产、商务、销售、中心机房等关键环节的备份工作都作出了决策。在北京的六条生产线，在非典时期只开四条线，以保证每条线上的工人能被隔离开来，一旦一条线上的工人受染，其他线还可以继续运行，而北京停下来的生产量则被移到广东惠阳进行；把商务系统在另一个大楼作了备份，保证联想始终有接订单的能力，甚至发出通知，如果北京两个大楼都受了污染，全国各大区可以随时启动独立开展业务；中心机房是联想整个信息系统的核心，如果被隔离，整个公司就会陷入瘫痪，为此在疫情最严峻的时候，中心机房不能进人，只能在外面对其进行管理……

　　“在企业界都没有新闻的四月底，我们换标就是一枝独秀!”张桂森不无得意。

　　“我们主要还是从不影响企业经营来考虑问题，这么来想的话，在非典时期换标也算不上不吉利，心里就比较坦然了——当然这么说也有点给自己打圆场的意思。”杨元庆笑了，他常给人以中规中矩之感，实际上他并不是一个被外交辞令紧密包裹的人。

　　尽管一而再、再而三地作妥协、作变通，但无论如何也要如期发布新标，只是为了一个目的：保业务——这就是联想，强硬、坚决的联想；考虑到非典时期平面媒体销售急剧下降，网络、电视成为足不出户的人们的主要接触媒体，联想迅速地调整lenovo广告投放，调低前者投放比例，增加后者投放——这也是联想，讲实惠、计算每一份投入产出的联想。要体会联想是怎么做大的人们，这次碰到经典案例了。

　　★中青旅

　　中青旅的“非典之旅”

　　作为旅游产业的改革派人物，蒋建宁笃定不会错失天赐的休整机会

　　文/《中国企业家》记者戚娟娟

　　2003年5月23日上午

　　背景：全国内地新增非典型肺炎20例，死亡3例。北京非典初愈。

　　处在非典风口浪尖上多日的蒋建宁开始思索下一阶段的应对措施。随着疫情渐趋平稳，他的视线似乎更加清晰了。自非典在中国爆发以来，这位旅游上市公司的CEO第一次肯坐下来，面对媒体。

　　“如果计算中青旅旅游主业的毛利损失，截止到今年9月，起码要超过1个亿。”回首一个多月与非典同行的日子，蒋建宁深深地吁了口气，“危机到来时，怨天尤人没有用，危机中是有“机遇”的，保持业务的延续不可能，那么，能保的首先只有企业的形象。”

　　2003年3月17日

　　背景：世界卫生组织总干事布伦特兰说，一种神秘的致命呼吸系统疾病蔓延到亚洲以外地方后，已经成为“世界性的卫生威胁”，目前没有理由限制对任何目的地的旅游，但首次忠告旅客和航空公司留意这种非典型肺炎的症状。

　　蒋建宁在苏州召集中青旅联盟成员会议。亚洲旅游市场因非典受影响的迹象初露端倪，韩国市场迅速萎缩，原与中青旅合作定下的旅游团在最短时间内，纷纷宣布取消。

　　2003年4月11日

　　背景：国家旅游局通告：因受非典影响，停止国内旅行社组团前往新加坡、马来西亚和泰国。有关人士预测：国内旅游将成为五一“黄金周”热点，北京黄金周与往年相比不会有很大变化。随后，国家旅游局宣布，对非典疫情严重的国家、对我国公民发出来华旅游“劝戒令”的国家、已采取苛刻措施检查中国游客入境的国家，近期内不再组团到这些国家旅游。

　　同国内众多旅行社一样，中青旅迅速调转方向，开始着力推介国内游产品，试图“国外旅游的损失国内旅游补、发病地区的损失周边地区补、出外旅游的损失市内旅游补”，抓住五一黄金周的机会。一时间广告成本明显上升。

　　2003年4月20日

　　背景：北京疫情大白天下。

　　中共中央决定：免去孟学农的北京市委副书记、常委、委员职务。国务院新闻办举行新闻发布会，卫生部常务副部长高强向中外记者介绍了中国内地最新的非典疫情，并透露“五一”长假将取消。

　　形势危急，蒋建宁提出分阶段推举措对抗非典。第一阶段由4月20日始至5月底。目标是体谅国际合作者的困难，主动承担部分损失，善待旅游消费者，全额清退团费，以此树立中青旅的信誉和品牌；同时先下手为强，催收合作伙伴欠下的以往团款，最大限度减少业务累积的团款的损失。

　　2003年4月21日

　　背景：国家旅游局发布紧急通知：提倡各地在本地区旅游，不组织跨区域促销和跨区域旅游，不组织到疫情发生地区的旅游；疫情发生地要从防止疫情传播和扩散这个大局出发，不得组织到其他地区的旅游。

　　深沪两市旅游板块迅速反应，中青旅(600138)居两市跌幅榜前五名。中青旅及时提醒投资者，受疫情影响，大部分境外客人取消或推迟既定的来华行程。而暂停长假对公司出境游和国内旅游将造成重要影响。

　　蒋建宁决意加大金融阵线的操作力度，员工加班加点，开始了与7家银行签定总金额为12亿人民币的信贷额度的一系列运作。

　　2003年4月23日

　　背景：全国内地新增非典型肺炎147例，死亡9例。累计报告病例数2305例。

　　“中青旅的心愿：携手共度难关，相约雨过天晴”的广告语出现在北京长安街和前三门大街上。在第一时间，中青旅将原商业广告更换为公益广告。广告语由蒋建宁亲自设计。

　　中青旅通知所有签约的应届大学毕业生，合约不变。在北京总部员工的基本工资、福利待遇照常。并提出在非典时期，对与业务流结合最紧密的特殊人群予以照顾，给导游双薪，调整82辆豪华旅游车的出车指标。

　　同日，中青旅与东城区政府签约，在东直门到建国门之间的一块地皮上投资5亿元，拟建中青旅大厦。蒋建宁写下致员工的一封信，告诉大家：公司已在黄金地段确定了公司永久办公楼的位置，并动员员工为大厦起名，对大厦的功能提建议。

　　2003年4月25日

　　背景：北京疫情进入高峰。全国内地新增非典型肺炎180例，死亡5例。累计报告病例数2601例。

　　蒋建宁对中青旅的其他业务板块如高科技、房地产斩钉截铁提出要求，今年必须加大对公司的利润贡献，“如果到年底旅游业务颗粒无收的话，公司其他板块要为股东保值。我是通过详细的算账来说话的，这是一个基本的目标。”

　　这一天，中青旅创格科技有限公司总经理赴日与世界500强之一、日本积水化学株式会社签约，在北京顺义成立合资工厂。其中创格占股45%。

　　2003年5月15日

　　背景：全国内地新增非典型肺炎52例，死亡4例。累计报告病例数5163例。

　　蒋建宁飞赴香港，对香港的两块业务进行大规模整合，关闭香港中青旅永安合资旅行社，辞退当地员工，派出的员工回到香港青旅，彻底清算。“如果我再晚去几个月的话，资本金肯定要花光了。”蒋建宁不无庆幸，“这个时候借机会清理，成本比以前要低。现在要通过各个方面的挖钱去控制成本。”

　　“投资者想象我们一定很悲惨了。但是如果说今年中国有一家以旅游为主业企业盈利的话，那就是我们中青旅。”蒋建宁语出惊人，他的盘算是，依靠其他板块的利润提高和宏观运营成本的控制，最后达到整体平衡。

　　2003年5月23日下午

　　背景：接受中国企业家杂志采访的当天下午。

　　一系列新的计划在这位风格强硬的中青旅管理权威的头脑中酝酿、渐渐成型。

　　作为旅游产业的改革派人物，蒋建宁笃定不会错失天赐的休整机会。非典正在冲击这个先天脆弱的产业，那么，“先锋”中青旅是否会对其产生一番另类的涤荡呢？

　　不难预测，中青旅连锁店可能会借此时机升格成为中国的第一批旅游连锁超市，摆脱单一的专卖店模式，开始代理同业旅游产品。这也正是蒋建宁多年孜孜以求的。此外，中青旅的公民旅游市场也将面临大幅度调整。

　　“利用非典这个阶段，提前使过去一些想法集中地得到落实。我的大原则是，把平时不能做的事情全部做完做绝。”

　　“非典来了，赶紧定位吧！”

　　中青旅控股股份有限公司CEO蒋建宁析灾后走向

　　非典这一外来突发事件的冲击也是旅游产业进步和升级的契机。我们需要反思，当业务恢复的时候，是否还重走老路？病在腠理，何去何从？

　　“我一直觉得有点孤立”

　　关于中国旅游产业尤其是旅行社行业的发展现状，我有两个基本观点。第一个观点是：改革开放20年，中国所有的产业尤其是服务类产业都实现了不止一次的产业升级，而中国旅行社行业甚至没有出现过一次大的产业进步。

　　目前中国有1万2000家旅行社。中国旅游产业从无到有发展迅猛，成为世界旅游业发展的一个亮点。但另一方面，旅游产业在中国的区域里，跟其他产业相比，仍然是一种作坊型运作模式，市场无序，产业竞争停留在低层次的单一价格竞争上。

　　我的第二个观点是：中国没有一家旅行社真正具备作为一个企业的核心竞争力。在有的场合遇到别人问我，我承认，中青旅也不具备。

　　中国的旅行社有强有弱，有大有小，但是目前的强弱和大小，基本上是过去政策保护历史延续的结果。人们过去谈到旅行社就提“国、中、青”，那是在一种不充分竞争的条件下，取得了相对的垄断资源，所以建立起了客户群体、从业队伍和网络体系，品牌为大家所知。我的这种观点，很多大的旅行社老总们都不同意。他们说，我们怎么会没有竞争力呢？怎么会光政策保护呢？实际上就是这样，谁不承认，谁将来会付出更加惨重的代价。

　　当然，没有核心竞争力，并不是没有竞争优势。作为政策的既得利益者，把短暂的竞争优势看作是自己本身的竞争力。我们可做的只有一件事，怎么利用我们现有的竞争优势，转化为持久的企业竞争力。

　　中国的旅游产业的潜力非常大，按照世界旅游组织的预测，到2020年，中国将成为世界第一大旅游客源的接待国，同时成为世界第四大旅游客源的输出国。但另一方面，旅行社行业作为中国旅游业发展的龙头，无论从经营管理、企业制度，还是经营理念、运作模式，都完全处于非常落后原始的状态。这个龙头现在是耷拉着的。

　　旅游这个产业不同于别的产业，缺的不是市场，缺的是赢得市场的能力。在这几年改革当中，我一直觉得有点孤立，和业界的一些主流想法不太一样。我越来越感到了一种危机。企业在发展，业务在增长，但这条路也越走越窄。这种激烈的竞争，好比两个人在泥潭里搏斗，好不容易把对手打趴下了，自己也是满脸满身的泥。

　　中国的旅行社为什么发展不起来？因为旅行社的资源被少数几个人所控制。大旅行社老总有哪一个像我这样能管得住下面的？旅行社内部一闹“地震”，几个业务骨干一走，不仅客户没有了，应收账款都收不回来，留下一个大窟窿。

　　很多人总把自己所从事的行业看成特殊行业，这是中国企业搞不好的很大原因。其实，管理旅行社需要尊重一般企业的基本规律，要以工业化的企业标准去衡量它。

　　而旅行社卖的产品，也是有枣没枣胡撸两杆子。你问问这个旅游产品是卖给谁的？好像工薪阶层买也行，白领买也行，老人买也行，小孩买也行，只要有人买就好。做产品根本没想到主打客户群体是谁，没想到必须针对不同的市场需求提供个性化产品。中国旅行社最大的问题就是不走专业化道路，最终旅游业的品质受很大影响。

　　“这个时机，主动改变是几乎没有成本和代价的”

　　现在，非典来了，我的看法并不悲观：中国的旅行社未来都会活得很好，关键是利用非典，选准定位。

　　毫无疑问，非典对中国旅游业的冲击是历史上最全面，最彻底的一次。而且它的影响是全方位的。旅游从整体上来说，是一个脆弱的行业，产业的独立性不强，只要社会生活受到影响，它就受到影响。之前伊拉克战争，大家也吵吵着担心有影响，但真实的情况和非典相比，根本不可同日而语。事实上，那边在打仗，这边旅游还在增长。但是，我想象不出还有别的什么会比非典对旅游业的冲击更大。

　　非典也带来了一种契机，此时没有一家旅行社的日子会好过，这是一个好不容易才能静下来思考的时间。我们需要反思，当业务恢复的时候，是否还重走老路？

　　基于我对中国旅行社发展趋势的判断。将来中国只有三类旅行社。

　　第一类是国际化的大型旅游运营商。这个数字将不超过10家。国际化的大型旅游运营商首先应是大型的旅游批发商，根据市场变化，可以源源不断地推出产品系列。同时，在中国，它还必须是一个集约零售商，自己有控制销售网络和接待网络的能力，具有权威性。更重要的一点，也是绝大多数旅行社无法达到的，它必须有能力掌控跟旅行社业务相关的其他旅游要素资源，比如参股航空、旅游景点、酒店等业务，或者是战略合作伙伴关系。

　　第二类是有特色的旅行社。其中之一是有特色的组团社。比如只做残疾人旅游，这是中国的可悲之处，堂堂1万2千家旅行社，没有一家专门为残疾人服务。我在瑞士曾专门拜访过一家旅行社，它在欧洲只做喜玛拉雅山探险旅游，利润很高。中青旅在国外的客户也带给我很多启发。英国SAGA，只接受50岁以上的旅游消费者。美国的另一个大客户，每年能送一万游客到中国来，他们只做60岁以上的老年人的业务。而中国的旅行社是一个没有理念、缺乏有理念的企业家的行业，搞了很多“夕阳红”产品，可是你不是老年人，只要交钱保证让你去。只是找个卖点，不是要走专业化道路，这就是区别。此外，还可以在旅游地区、景点做有特色的接待社，比如只接说德语的客人。中国的旅行社里，你问哪里的人可以接？月球上的人都敢接，一个小旅行社什么业务都说能做，没有人也会借人去。这样服务品质能高吗？旅行社越来越难做，利越来越薄，但相当一部分人找不到适合的旅游产品，这也是现实。

　　更多的旅行社将会演变为第三类中的代理社，没有自己的品牌，经营模式是同第一类旅行社中的某一家或某几家结成上下游的合作伙伴关系。大型旅游运营尚拿出什么产品它就帮着卖什么产品，佣金是恒定的，不用自己去“踩线”，卖别人品牌的产品，成为代理销售公司。其中有一些发展到一定程度，可能成为经销商，下面再控制一些代理商。

　　旅行社的竞争应该是三个层面上的：价格竞争、产品竞争和品牌竞争。中国的旅游业现在处于无序状态，将来会由单一的价格竞争进入到多元的复合式竞争，较量企业的创新能力、企业制度。这种趋势也符合其他行业发展的一般规律。无疑，非典给了旅行社一个思考的时机，关键不是有所为，而是有所不为，有舍才能得。我过去常感叹，旅游行业不能搞一个延安整风运动。每天都有很多具体的事情，怎么忍心停下来？但在目前这个时机，主动改变是几乎没有成本和代价的。

　　所以，现在只要有机会我就大声疾呼：别瞎争别的什么了，赶紧定位吧！

　　(采访/整理本刊记者戚娟娟)

　　★慧聪

　　大仁？小仁？

　　对一个人的人道还是对1600人的人道？郭凡生感到了在大道德和小道德之间选择的某种痛苦和为难

　　文/《中国企业家》记者李岷

　　4月27日是个礼拜天，寂静的中午，郭凡生正躺在家里的床上休息，手机响了。他拿起来，看到熟悉的号码，是来自慧聪园的，急促的铃声响得他心下不无忐忑。这段时间以来，每当在深夜或者休息时段接到来自公司或者慧聪园的电话，他心里就一阵紧张，就像这段时间以来大多数人们害怕突然感觉到自己的体温在无缘故地升高。

　　“喂？”他按下接听键。“郭总，慧聪园这儿有一个做软件开发的发烧了。”话筒里的声音急迫而清晰。

　　一分钟、两分钟、三分钟。放下电话后，慧聪国际总裁郭凡生无意识地又躺回床上，睁着眼睛听凭时间一分一秒挪过去，而他仿佛被什么一击而中一时难以思考和判断，大脑仿佛缺血一般，陷入一片空白。

　　慧聪园是慧聪国际2000年在京郊回龙观投资建设的，占地60亩，本来就集中了慧聪三百多名做数据库的人员，一个多星期前，为了避免员工在城里被感染的危险，两天前公司又决定将另外两三百位做网络和软件开发的人员也集中到慧聪园进行全封闭管理，这几百号人食宿都在一起，每天搜索整理上千种报刊的数据和信息以支撑全国20多个分支机构的运营，如果病毒攻入慧聪园并迅速传染开来，慧聪无疑将遭受成立11年以来的最沉重打击。

　　三分钟后，郭凡生回过神来，此时已别无他想，他遂即起身拿起电话，开始往慧聪园一个接一个地打电话，布置那里的人员作相关的疏散。但是一直到晚上，那名发烧者仍没退烧，慧聪开始给120打电话，120的回答是再观察几个小时——那些天，120用车已到了超负荷状态——谢天谢地，几个小时后，这个人开始退烧了。

　　这个因SARS而感到软弱的三分钟，将永成为郭凡生个人记忆中的一个经典，但是终究只是一个瞬间。事实上，非典期间的郭凡生，以前所未有的强硬之道来施行管理。

　　放假？或者全员SOHO？郭凡生反对得斩钉截铁。“让员工一走了之是最危险的，对社会伤害最大!一是员工流失到社会上去可能被‘污染’，而且如果他回老家，他有可能将病菌带到外地去，这两种情况都是有责任感的企业不允许发生的；二是这样做的话企业的经营就停了!”

　　如果说前者只是一种想像中的恐怖，那么后者就是切肤之痛，非典已给慧聪带来了直接损失。就在4月初，郭凡生还接受了《中国企业家》记者的采访，踌躇满志地谈慧聪即将于4月20日推出的大型行业搜索引擎，然而这项产品如今只好被按兵不动，发布时间成了一个问号；原定在北京、上海、广州三地将举行千人演讲会以推广此项产品，现在化为泡影；这个搜索引擎的开发花费掉慧聪两到三千万的开发费用，如果产品老不推出来、不卖出去，延期一个月就要多付一个月的利息，以此类推……而五月初，王岐山尚称预测疫情的发展无疑是一种赌博，慧聪如何想像情势会发展到何种程度？(慧聪终于在5月16日在网上发布了它此项产品。)

　　另一重打击是由于很多客户无法正常营业，不买单也不签单，慧聪的销售和回款都会受到很大影响。后来的事实印证了这种担忧，慧聪平常一般月回款都在1500万到1800万之间，而5月份前二十天的回款只有300万，给公司在流动资金上产生了相当的压力。

　　慧聪在全国有2600多人、在北京有1200多人，谁也没法百分百保证这一两千人不给病毒留一点空子可钻。自4月中旬以来，慧聪员工每一例发烧报告报上来一次，都让郭凡生心惊肉跳一次，他晚上开始睡不好觉了。“我们这样的民营企业国家是没有补贴的，即使政府要像香港政府那样拨出几十个亿补贴中小企业，也不会补到我们这样的行业上。”他忧心忡忡。

　　在保员工安全和保企业利润之间存在着多么微妙的关系，两者中任何一者的偏废都会造就一个失败的管理者，稍不小心，企业家们就会背上“不顾员工死活”的骂名，或者跌入“妇人之仁”的窠臼。

　　需要利落。4月中旬，郭凡生召开总裁办公会谈到抗非典问题时，第一个规定就是：要请假，先辞职。一个星期后，郭凡生又专门去了趟上海分公司，再次强调：“公司任何人，不管你有什么事，只要在这三个月内请假离开北京或者上海，你就被解聘了。”

　　慧聪在北京大概有30个利润中心，所有的利润中心都制订了一个应急方案，即一旦公司所在写字楼因发生疫情被封时，要将三十多个利润中心分到六七十个家庭里通过网络继续维持运营。为此，公司调查了每位员工的住宅情况，在哪里住、有多大面积、能容纳几人办公、是宽带还是拨号，同时慧聪还租了另外两个写字楼的办公场所，一旦原有写字楼被封，还可以将一部分办公室向此外迁。为免军心动摇，郭凡生要求高层作出示范，他在布置防控非典措施的第一天就宣布，普通员工可以不坐班、可以分批上班，但所有高级主管，包括副总裁和利润中心总经理必须坐班，管理层该出的差还是要必须出。而且除了在五一休息一天，全体员工必须从次日开始到公司来打卡报到，这是为了防止一些员工抵挡不住假期出去游玩的诱惑从而增加感染机率。

　　保证员工安全的一个重要措施是进行封闭式管理。从四月中旬起，慧聪就不许任何外来人员进入公司办公区域，一个星期后，将做网络、软件等两三百人(这些人在城里基本没有业务)迁入慧聪园，慧聪园内五六百人集中食宿，全封闭管理，除了分管相关业务的副总裁，其他任何人要进出慧聪园都得经郭凡生本人批准，包括送煤气罐、送菜的，都只能到慧聪园门口为止。在慧聪园闭园的动员大会上，郭凡生说到几名员工家里父亲去世、爷爷去世、回家结婚却都不被批假的事例：“我对此深表同情，但在国难和家难两难、忠孝不能两全的时候，要先忠于国、后孝于家啊!”对那位家在内蒙农村、父母把猪都杀好了等着他回去结婚的员工，郭凡生心情格外复杂，他本人亦来自内蒙，知道一个农家会怎样期盼和看重自己儿子的婚礼。“如果你要回去结婚，你必须先辞职，”郭凡生警告那名员工，他感到自己的“不近人情”，继而又说，“但是等过了这段时期，你回去结婚时，我希望我能请了假和你一块回去，办一个好好的婚礼，人生一辈子就只有这么一次，你不要为此感到难受。”

　　然而温情还是为严历的管制让路了。4月25日，一家快递公司往慧聪送来一些货，由于东西太多、太沉，某利润中心主管和前台商量，让送货员帮忙将货品搬到了慧聪二楼的接待室。此事报到郭凡生处，公司立即作出决定，将前台人员和这个主管同时开除，同时对该利润中心的经理予以记过处分和通报，这意味着该经理全年的奖金只能拿到一半。是不是太狠了？慧聪内部有人对此有些看法。过了两天，这名经理来到郭凡生办公室，说能不能不开除那位主管？郭凡生不为所动，说道：“开除他对他个人来说似乎是重了一些，但是不开除他怎么能管得住这栋大楼？怎么对这1千多人负责？必须开除。这不是为了教育他，而是为了教育大家，不能再有人去违反管制制度。”

　　对一个人的人道还是对1600人的人道？对一个人仁义还是要对1600人仁义？郭凡生一贯爱说，管理的最高境界是以道德行之，而在这次特殊的境地中，他感到了在大道德和小道德之间选择的某种痛苦和为难。如果有人不服从管理，试图从封闭的慧聪园往外跑，他只能让人把他捆起来，这是在管理教科书中找不到的管理准则，但他有余地做出更好的选择吗？

　　★泰康人寿

　　人气比一时盈利更重要

　　来自北京保监办的消息，4月份，京城各寿险公司实现保费收入约20亿元，比上年同期增长了69.84%，远高于今年前3个月44.93%的平均增幅

　　文/《中国企业家》记者杜亮

　　5月9日上午8:30分。陈东升从寓所出发赶往单位。今天本是公司安排陈东升“居家办公”的日子，为了接受《中国企业家》的采访，陈破戒走出家门。约定的时间是10:30分，陈在9:00中就到达了位于北京西长安街上的泰康人寿大厦。

　　途中，陈照例要收听中央台的广播，在播音员滔滔不绝发布的“非典”新闻中，有一则信息让陈微微直了一下腰：据中国保监会网站8日公布的信息，截止到目前，全国各寿险公司累计受理“非典”索赔案件163例，已办结赔案90例，累计给付金额52.21万元，其中身故给付24.28万元，住院医疗给付27.93万元。以陈的职业经验看，这远不是一个可以保险商们可以悚然失色的数字。前一天，也就是5月8日下午4时，卫生部报告北京新增非典型肺炎临床诊断数字96例，依然于“高位震荡”。

　　10:25分。《中国企业家》杂志记者踏进了泰康人寿大厦的玻璃门。两个保安拦住去路，其中一个用类似探头的仪器在记者的前额晃了一下，说了声“没问题”，方才放行。这个仪器大概就是电视上介绍的“红外线体温测量仪”之类的东西吧，记者想。

　　前台电话联系，填写会客登记表。记者注意到，在“会见人”空格之后，比平常多了一栏：“责任人”。在“非典时期”，保险公司的行事做派就此略显一二。11层。陈东升显然已经等候多时。没有过多的客套，记者刚刚走出电梯，即被让进公司一间宽大的会客时。采访准时开始。

　　赚了多少？赔了多少？

　　在非典肆虐的日子口，面对任何一个保险公司的老总，你都可能少不了拿这样的经济问题去问采访对象。陈东升以一个保险人特有的精明回避了记者的正面问题。

　　“任何一场大的灾难对于保险公司来说都是双刃剑。一方面，保险公司的赔付损失异常增加。另一方面，灾难使人们防范风险的意识增强，买保险的人会增加。”

　　有人把中国发生的非典灾情与美国的“9.11”相比。据估计，“9.11”之后，全球保险业面临600-700亿美元的赔偿，许多保险公司被迫申请破产。与之相比，中国保险业几十万的赔偿额小到可以忽略不计。截止到记者采访时，泰康“非典”赔偿案共有三起，一例是死亡赔偿，两例是住院赔偿，赔偿合计4万元。而泰康的2002年保费收入达65.5亿元。以此来看，“非典”对中国寿险业负面影响不过是“肌肤之痒”而已。

　　“非典”的另一面——所蕴涵的商机让许多保险企业迅速行动起来。截止到5月6日，经保监会批准，11家保险公司已经推出了17项有关非典的保险产品和服务。泰康也不失时机地推出了“世纪泰康抗击SARS保险计划”。据称，这是内地第一个针对“非典”的专项保险。不过，虽然面临机遇，但陈东升不希望保险业背上“发国难财”的恶名。“保险营销不是一个纯粹的商业行为。它应该起到一个社会稳定器的作用。”陈说。

　　4月25日，泰康人寿宣布缩短对健康险客户等待期和取消免责期等一系列措施。4月28日，泰康人寿决定设立“非典”专项慰问基金500万元，规定凡在2003年8月31日前感染“非典”者除可获得按条款规定的赔付外，还可获得2000元“非典”慰问金。4月29日，泰康人寿又宣布，向北京在抗“非典”一线工作的近5000名医护人员提供1.5亿元保额的一年期团体定期人寿保险，每人保额3万元。

　　在商业行为之外，泰康连续推出让利保户乃至有利社会稳定的善举。寿险回报周期长的特性让陈东升更倾力于聚拢人气，而非计算一时一地的得失。不过非典确实为寿险业加了一把火。4月份，北京各寿险公司实现保费收入约20亿元，比上年同期增长了69.84%。

　　“现代社会是一个高速流动的社会。流动性就造成了不确定性。而不确定性就意味着风险的增加。”在陈东升看来，中国保险业是一个具有巨大成长空间的朝阳产业，非典的肆虐更使他坚定了这种看法。

　　外松内紧

　　在业内，陈东升素以注重仪态而闻名。在非典横行的这样一个特殊时期，陈亦不忘注意保持自己的风度。西装领带的如常打扮之外，那份颇具公众感染力的微笑依然时常浮现。

　　“保险公司就是经营风险的。”这是陈东升经常挂在嘴边的一句话，长期在这个行业的浸淫使陈东升对于风险有着一颗平常心。

　　“你可能想不到吧，这一段时间我已经在外面吃过三顿饭了。”陈东升不无得意地说。

　　5月4日，北京尚处在疫情高发、人心惶惶的时期。陈东升率兄弟姐妹四家十七八口人，驱车在北京亚运村周围转悠，准备“下馆子”。找了十几家饭馆，都告关张。最后发现一家台湾人开的饭馆“正在营业”，可算有了落脚地。老板看到他们如见“救星”，称“你们是我们过节期间的第一批顾客。”在“非典时期”，陈东升还弄了一次险。

　　3月26日，泰康人寿在广东举行了“第2届世纪圣典颁奖大会”。公司300多位中高层齐集珠海国际会议中心。“那时候广东已经是疫区了，这么做当时也是冒了很大风险的。”陈东升说。“当然，我们也采取了很多防护措施，比如戴口罩，房间消毒等。”

　　“我不是什么大无畏的‘英雄’，但我相信科学。”科学自然是基于对非典传播规律的认识。“对于周围的人的健康状况，你要了解。”陈说。

　　陈东升有他轻松的一面，这或许是个性使然。不过，作为一个在全国20多个省市拥有分支机构，雇员人数达十万之多的企业老总，陈东升肩上的担子并不亚于保一方平安的父母官们。

　　4月20日，中央撤掉两名抗典不力的部级官员，4月24日，由于多位外国董事被公司告知不能去外地出差，泰康原计划在峨眉山开的董事会被迫转到北京郊区，这一变故让陈东升第一次感到一丝紧张。

　　原计划两天的会期缩短为一天——因为很多股东都要回去布置防典措施。随后，陈东升开始在全公司布置抗典措施，号召全体员工戴口罩。这一次，他象征性地戴了一次口罩。“像处在我们这个位置的人出入都有专车，住的是公寓，接触非典机会很小。”陈东升信奉的“防典哲学”是“内紧外松”。

　　“作为保险公司，我们防范意识的风险一直是很强的。”如很多公司一样，泰康把工作人员分为两组，分别由他本人和总裁带领，轮流上班。“我们这样一家公司一天的费用就是1亿，小公司可以停业，我们要关门就麻烦了。”

　　自4月20日，惯于抛头露面的陈东升没再出差。毕竟，企业的安危更多地系于董事长个人，在这个非常时期，有着泰康“首席形象大使和推销员”之称陈东升不再率性而为。即使上班，也坚持从家带午饭。

　　★物美

　　“抢购潮”的化解之道

　　保证货架上商品的充足，成了物美此时最大的使命

　　文/《中国企业家》记者周一

　　4月23日一大早，物美遍布于崇文、海淀、朝阳、西城、丰台、大兴、通州、石景山、门头沟、顺义、昌平、宣武等区县近300家店挤满了神色紧张的顾客，成千上万的顾客涌入店内开始集中抢购米、面、油、盐和方便食品。物美集团董事长张文中迅速启动应急方案，四大配送中心超负荷运转，所有的员工尽可能支援第一线，直至晚上10点多大量涌入的客流终于慢慢疏散，此时集中抢购的商品货架早已空空如也。采购部门、配送部门、营运部门用晚上的时间筹备、补齐第二天货架上所需的商品。

　　此时从办公室出来，张文中下一个目的地是北京市政府会议中心，参加由市委书记、市长紧急召开的确保首都市场稳定的会议，凌晨两点半市府会议结束，凌晨3点参加北京各区政府紧急会议，凌晨5点从区政府回到物美总部会议室，召开公司高层干部会，研究物美的行动计划。

　　24日清晨，从一夜不安的睡眠中醒过来的人们开始新一轮的抢购，恐慌在持续。没有人能够卜知未来几天、几星期、甚至数月北京会是什么样。而张则和物美其他高层人员分赴物美各区卖场、配送中心指挥现场。

　　5月中旬接受本刊记者采访时，张文中证实24日物美集团总体销售额约两千万，几乎是平日的三倍。“我们有一个商场，三天时间内，老百姓从这个商场买走了三十吨面、四五万公斤的大米、十万公斤的盐。”可以想象这些东西堆积起来有多高，“光是配送这三样东西，车就要昼夜兼程。”

　　在4月中上旬，“物美就预计到销售会有一些上涨，但是没有想到会抢成那个样子，人山人海，大部分收银员站在一线几乎连吃饭的时间都没有……”张文中说。自23日开始，物美所有北京店将营业时间延长至晚上10点。张文中同时亲自拟定了“非典”时期物美的十六字方针，“应对非典，保证供有，一次购足，少来多买”，以缓解客流拥堵，减少人员在购物中增加的感染“非典”的可能性。

　　由于抢购的商品高度集中于百姓生活必需的副食品，采购方面的压力并不十分突出，张文中称，“物美有将近两个亿的库存，这些副食品的储备本来就非常充分，当然不排除有一些品种会断档，但是第二天就补上了。”

　　压力最大的是物美的四大配送中心，为了保证全市300多家店的货品供应，在人员无法增加的情况下配送部只有夜以继日，迅速处理各店铺紧急定单。23日晚配送中心灯火通明，管理层、司机、装卸工所有人员全部在一线分检、码放、装卸。直到深夜2点，一辆辆满载食品的配送车终于如愿从配送中心出发，驶向各个店铺。而24日应石景山政府请求，物美配送中心在石景山区的20多家店紧急调入35000公斤蔬菜，以保证该区的平价供应。

　　4月25日晚上张文中很意外地接到北京市委的通知，“温家宝总理第二天要来物美视察”。总理在物美惠新店渡过的大约25分钟，令张文中记忆深刻。“我是第一个迎接他的人，他一下车说，‘你叫张文忠，从美国回来的博士后’，‘在这么一个关键的时候，物美和政府同心同德，顾全大局，不涨价、不断货、保质量，’‘希望你们继续努力’。”据张回忆当时约六七百人围过来簇拥着总理，“握手就握了一阵。总理几次停下来，和顾客聊天，其中问一个老太太‘你们慌不慌？’老太太答，‘不慌，总理来看我们，要买的东西都能买得到……’”

　　事后有人笑问张：老太太是不是事先安排好的？为什么总理偏偏会来民营企业物美？对此张神情颇为激动，“外界有种种传说，比如说我们善于‘运作’，而我恰恰从不相信所谓‘运作’。”

　　这次让他特别骄傲的是物美的物流配送能力，张透露，北京市商委的一位领导甚至有一次这样询问张文中，“如果抢购真得持续的话，政府征用你们的物流中心，作为全市商业物资集中供应点，有没有问题？”张答：“这个完全可以做到。”

　　★同仁堂

　　非典让同仁堂发财了吗？

　　如果你想像同仁堂那样将牌子挂上三百年，你就知道该怎么做了

　　文/王利娜

　　5月16日，北京崇文门同仁堂药店内，中午的同仁堂药店内客人寥寥无几，前门玻璃上贴着告示：非典瓶装药暂停销售。但是，仅仅半个月前，这里要热闹得多。来同仁堂买瓶装药的队伍排到了药店外的马路上。抓药的员工手指磨出了血丝，腿站肿了，胳膊不停地哆嗦。整个集团从上到下，处于一种临战状态。集团成立了非典防控指挥部。每天开会，早上8点，包括原料供应、生产、销售各个环节碰头，协调问题，晚上，根据当天的销售情况，确定第二天瓶装药的生产量。

　　从生意的角度，忙是比闲好，但是说到要期望借非典大赚一笔，却在这时显得有几分不合时宜。医药企业，尤其是那些必须向投资者发表自己看法的上市公司，在这场与自己相关程度甚高的疫情中，往往不知道该说些什么。他们既不便于因为股价的上升而欢欣鼓舞，但如果说自己没有得到好处，似乎也有点违心。

　　在香港和上海都有上市公司的同仁堂就处在这样的矛盾境地。

　　棋子之说

　　“政府调集方方面面的力量抗非典，这是一盘棋，我们是其中的一个棋子。”同仁堂宣传部部长金永年说。

　　4月11日，集团原计划要开一个企业发展规划会，后因为非典疫情，临时改为非典动员会。在动员会上，明确提出，根据当前集中购买的情况，预计到药材要涨价，对各层领导提出，要讲政治，讲大局，保持药品价格稳定。集团在会上还决定，拿出1000万元平抑市场物价。另外，拿出500万元，用与对一线人员的补偿。

　　从4月8日《北京晚报》登了两位教授的预防非典药方开始，北京所有的药店出现了市民抓药的高峰。同仁堂的药店也不例外。药店明显感到人手不够，集团人力资源部门决定，一部分机关工作人员调到药店一线，帮助抓药。但还是出现了药方子积压几千副的情况。而且，以前的小型煎药机根本无法满足需要。集团决定，停一条药酒生产线，用大罐开始生产代煎药，4月12日，第一批瓶装代煎药上市，第一天供应了2万多瓶，一上柜台，马上销售一空。这种情况延续了两天，集团迅速做初决定，再停一条药酒生产线，使每天的供应量达到十几万吨。一直到4月26、27号，这种势头才基本上趋于缓和，代煎也停止了。

　　一般人都认为，非典时期，同仁堂肯定从中赚了不少钱，发财了。药店那么热闹，那么多人买药，就是几十年都没有遇见的“盛况”，实际上，热闹归热闹，赚不赚钱只有自己心里明白。金永年告诉我们，从卖非典药方面，同仁堂没有利润，还要赔钱。因为原材料涨的太厉害了，几乎是翻着跟头上涨。有报道说，河北安国药材市场每天都会产生好几个百万富翁。

　　同仁堂的“同修仁德，济世养生”的牌匾已经挂了300年还有余。1988年，上海甲肝流行，和这次一样，市场上板蓝根涨价涨得非常厉害，那次，同仁堂就明确提出，一分钱不涨，不管门口排队拉药的车有多长。这次，他们也坚持绝不涨价。事实上，北京市政府限价政策直到4月20日以后才出台，而在4月11日，同仁堂就做出几项承诺，一是保证质量，二是保证满足供应，第三，就是绝对不涨价。

　　市场大检查式的行政手段，一定程度上使原材料涨价的状况得到缓解，但那已经是“抢药”开始两个星期后的事情了。而同仁堂，在排队购买原材料时，就已经承担了相当大的损失。

　　据同仁堂提供的数据，到停止供应瓶装药时为止，同仁堂已经卖出了300万付药，销售收入约3000万元。因为原材料涨价，损失比率核定为20%左右，也就是说，损失了600万元。虽然，比起同仁堂每年40亿的销售收入，这点损失有点“微不足道”，但与外界所谓的“因非典而发财”的说法毕竟相去甚远。

　　代煎虽然解决了供应上的难题，但有很大的风险。瓶装药因为没有防腐剂，保质期很短，只能保存7天。一旦大家保存不当，比如，在太阳下晒，就容易变质。如果因为预防非典而预防出了其他病，后果是同仁堂难以承受的。于是，他们又在北京日报和北京晚报上同时刊登公益广告，提醒市民在保质期内服用，而且要在低温下保存。“好在一切比较顺利，没有发生什么事。”金松了一口气。

　　药酒停产半个多月，损失也不小。5月初，药酒恢复生产后，工人必须三班倒，弥补前一阶段停产造成的定单积压。

　　“在这种关键时刻，不是算经济账的时候，作为一个企业，应该承担自己的社会责任，我们认为，这是最大的政治。以前，也曾经讨论过企业的社会责任，比如诚信、保护环境，等等，但不知为什么，总是觉得有点空，落不下来。这一场非典，帮助我们切实体会出来了。”

　　长期利好

　　但毕竟，同仁堂也是企业，不是慈善组织，难的是如何把握义与利之间的平衡。

　　国内分析师大部分认为，医药企业是非典最大、最直接的受益者。他们认为，在可见的未来，开发疫苗或特效药都会是医药企业的主要目标，因此他们认为，非典对医药企业的利好可能不会随着疫情的趋缓而马上消失，而应该是长期的。

　　从同仁堂一季度的业绩看，影响已然显现：第一季度，在香港上市的同仁堂科技营业额较去年同期上升40.16%至2.71亿元，而纯利则上升35.63%至4835万元。在上海交易所上市的另一只股票同仁堂(600085)，4月18日股价冲到了最高点：每股24块。

　　再比如，板蓝根，今年前四个月的产量已经超过了过去两年的产量。这也是一个机遇。“虽然我们在抗非典药物方面有损失，但可以通过其他方面弥补这些损失。应该说最后会是一种双赢的结果。”金说。

　　广州白云山中药厂公布的一季度季报也显示，利润总额、净利润和每股收益比上年同期分别增长22.59%、58.76%和46.49%，特别是公司的现金流净额是去年的3.1倍，经营业绩出现了实质的增长。

　　但是，同仁堂，或其他中药生产企业，都不是靠板蓝根和抗非典药生存的。倒是呼吸病研究专家钟南山的那句话“非典提供了中药发展的良好机遇”，指引着很多中药企业进一步的研究方向。

　　金永年承认，在非典治疗中药方面的研究开发方面。同仁堂研究院已经着手和有关机构洽谈，并已开始研究。那或许才是同仁堂在非典中看到的最大诱惑。

　　★NTT数据

　　NTT亲历非典始末

　　必须迅速将你知道的说出去。你的目的是正确对待，迅速处理，公布消息最后将问题解决。问题不会因时间的推移而自行改变!

　　——沃伦·巴菲特

　　文/《中国企业家》记者陶然

　　4月9日，记者和其他朋友去上地采访，回途中经过中关村大厦，离得远远的，一个朋友就反常地迅速拉上了车子的所有窗户，回过头来和我们解释，“NTT非典了，这边的空气没准都被传染了。”

　　尽管大家都不以为然，但是他说的事情一点不假，4月7日，位于中关村大厦的NTT Data中国公司14层的办公室有员工被确认感染非典。4月8日，IT圈子里的朋友们就开始通过各种网络工具传播这条消息，当时的传闻说该大厦已经封闭，更由此开始流传中关村和中关村大厦是危险地带。

　　5月11日，在北京市每天公布非典人数仍然在100人左右的时候，记者采访了北京NTT DATA系统集成有限公司的总经理乔学臣博士和非典预防控制事务局的负责人财务及人力资源总监王俊虹女士。

　　猝不及防的一天

　　4月7日，周一。北京的非典气氛在慢慢蔓延，但是大多数公司还没有意识到这件事情的影响，觉得还有点远。NTT数据也不例外，这家在中关村大厦占据两层，内外有200多名员工的公司看起来一切都很正常。

　　乔学臣这天刚从日本赶回来，在日本，整个社会对非典都很重视，总公司给的意见是要求中国公司尽快研究出对策和防范措施，乔一上班就找来王俊虹，让她准备一些防范非典的措施，王觉得不至于如此紧张，再者空想也不好实施。随后公司准备开会，就在这时，一名部门经理汇报说，市场部的一名员工被确认为非典。

　　这名员工从3月29日就在家休息，3月31日因为发烧请假在家，医院开始诊断是发烧，没有将其收治住院，4月6日，这名女员工给部门经理打电话说其被确诊为非典。

　　会议马上就开始了。出席会议的都是公司高层和总务部门的负责人。最先做的事情是给全体员工发了一份邮件，详细通报了这名员工得非典的情况，“写得细是为了避免员工过分恐慌，人人都知道非典可怕，我们把这个员工什么时候发烧的，什么时候没有到公司来，什么时候确诊的这段过程给大家说得非常明白。传染有个时间，她从生病的那段就没有到公司来，传染其他人的可能性会低一点。”然后在快中午的时候得出几点结论：成立预防控制事务局，把事情报告给政府，遣散员工，公司作全面消毒，从8号到15号放假。之所以选这段时间，因为从3月28日算起，到4月15日，刚好是非典的潜伏期。

　　下午就是行动阶段。首先是找防疫部门。“当时没有人知道应该找什么部门，突发奇想找到防疫部门”，NTT的事故出得很早，如果是4月20日以后，一旦有个单位风吹草动有人发烧疑似非典，立刻就会有人主动来做隔离。王俊虹打114查到了北京市防疫局的电话，结果对方说消毒的方法在网站上公布了，让他们自己去看学着做。王担心“不是专业人员，根本弄不好配药水，过滤，喷洒这些步骤”，就竭力要求对方来给公司做个消毒，对方让他们找海淀区防疫局，王又打过去，海淀区的答复是“没有这项业务”，王只能再三坚持，海淀区说要向上级领导请示，王说可以等，但是当天一定要有回复。下午3:00多，海淀区防疫电话过来说，他们可以上门消毒，不过要另行收费。王表示同意。此外，公司把和这名员工紧密接触的两个员工报给政府列入跟踪的危险名单中。

　　这边是联络消毒，那边就是不停的电话通报情况。首先和日本总部的总务部和危机对策小组联系，研究细化对策和采取的措施，公司的主要意见也是放假。同时事务组给北京公司的所有内部和外部的客户都发了一份情况说明，还要求项目组稍后再与各自负责的客户说明情况，“内容主要是讨论放假期间怎样去处理业务，对他们有什么样的影响，有一些紧急的东西和他们交换了意见。”然后又通知了大厦的物业部门，这期间，公司的内部邮件外泄，导致很多大厦的其他公司也知道了这个情况，因此，4月8日放假的不仅是NTT，还有包括松下公司在该大厦的办公人员也全部放假休息一周。

　　突然放假必然影响工作，放假第一天，公司召集所有的项目负责人开了一次十个小时的网上会议，专门仔细讨论了每一个项目的放假对客户有什么具体的影响，公司要采取什么措施补救。大部分项目往后延迟，“由于是天灾，大家也可以理解”，极个别实在很急的，公司就把项目交到日本去处理。8号消毒完了之后，有些项目组也允许到公司来上班了，那时候整个楼都没几个人了。“我们要分析事情的风险在什么地方，没有风险的不要无端去恐惧。”

　　劫后

　　现在来看这件事情，最值得赞赏的一点就是NTT的公开和坦诚，从公布非典到接受采访都体现出来。乔总觉得“公司无论是对员工还是对客户，一直以来很多事情都是公开的，根本没有要隐瞒这件事情的想法。”

　　4月7日下午，日本大使馆打电话到NTT，确认事故，询问有没有采取对策，然后日本大使馆很快地召集所有日本企业在华代表，公开情况。4月8日，4月9日，日本的各大媒体都在头版对NTT非典作了报道，8号下午立刻就有日本电视台来公司作节目，随后，日本有四十几个县在媒体上发表他们的SARS对策,其余没有公布的也表示正在研究中。相反的，乔总经理对于国内媒体的一些“骚扰”很感冒，由于事务局电话泄漏，他们每天都会收到十几二十几个电话，“可是没有人说我是哪个媒体的，想报道这个事情，而是上来就问‘你们得非典了么？’”

　　员工放假在家期间，公司建立了一个汇报的网络，要求每个员工每天汇报自己、家人以及同楼的人的情况，“一旦居住的楼中的邻居有发生非典或疑似非典的状况，要员工及时报告，暂时不要来公司上班”，幸好这种事没有再次发生。5月11日记者亲自到感染者的办公室，看到和感染员工同在一个封闭办公室的一名女员工毫发无损地正常办公。

　　4月15日正式上班，公司想去给员工买口罩，但是当时北京买不到，公司就从日本进口了一批普通的防疫口罩，又通过其他途径给每个员工发了一支温度计，还从澳大利亚进口了N95口罩，“万一再有员工得非典时候用”，还准备给员工煮中药，但是因为一些原因加上后来说中药未必能预防非典，也就作罢了。

　　为了避免造成员工在外吃饭的担心和困惑，考虑到员工的饮食安全，公司允许员工自带饭菜，还特意买了两个冰柜和微波炉。

　　从20号开始，非典一夜间变得很严重，公司担心再有人感染非典。打算把部分项目搬到外地去，或者在周围找个郊区做集中开发，但是要去的地方已经禁止北京人进入，而郊区也出现了疑似案例。甚至每个部门的经理开始考虑“后事”，假设自己得非典了，谁来接班负责，维持正常运转，而那个人如果得非典了，谁又来负责。为了防止再次放假，公司特意买了摄像头，还从日本买了视频会议的服务，即使被隔离了，也可以沟通交流。

　　乔总评价说，那名员工得非典之后，公司马上公布给员工，所以没有引起混乱。员工真正草木皆兵是在整个社会和媒体每天报道多少多少例的时候，大家才感到紧张。

　　走出中关村大厦，记者想到一句话，“必须迅速将你知道的说出去。你的目的是正确对待，迅速处理，公布消息最后将问题解决。问题不会因时间的推移而自行改变”。这是沃伦·巴菲特在处理完所罗门兄弟投资公司危机时说的话！

　　SARS劫后论英雄(下)