幕后中粮

　　文/本刊记者 申扬

　　一个51年历史的老国企，一位62岁的不事张扬的企业家，竟然成为传奇故事的主角？

　　没错，这就是中粮。

　　2002年，中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称中粮)已经连续9年进入世界500强，总资产420亿元，净资产122亿元。10年间，中粮总资产增长率达342%。令人肃然起敬的是，这个中国粮油“巨无霸”，是一个20世纪50年代从北京小胡同起步的老国企。

　　2003年3月3日，当62岁的周明臣作为十届全国政协委员走进人民大会堂的时候，回顾自己一手缔造的“中粮传奇”，他的心里或许应感到快慰。周衣着朴实、气质平和，一贯不喜张扬的行事风格，使得“周明臣”这个名字在相当长时间里鲜为人知。

　　周明臣，这位站在金帝巧克力、长城葡萄酒、福临门食用油背后的工商巨子，以及他在贸易、实业、资本、金融、保险领域的一些“大手笔”，都让人觉得“充满了谜一样的色彩”。

　　中粮，这头老恐龙如何蜕变成一只雄狮的？最关键的催化因素是什么？

　　“中粮发展，没什么‘法宝’，除了转变观念，还是转变观念。”面对记者周明臣淡淡地说。

　　“改革”、“转变观念”是周明臣“口头禅”。

　　1992年下半年，周明臣走马上任中粮董事长。新官上任，还没等周明臣烧三把火，火却烧到了自己头上。不久，1992年12月，中粮因“官商作风严重”遭到了两位国务院副总理的批评。在受政府巨大影响的老国企序列里，这可以说是“天大的事情”。

　　此前，周明臣根本没干过粮油行业，在五矿集团，周明臣从办事员干到了副总经理，又担任中国一汽总经理，到中粮供职时，他不满52岁。

　　挨了批评的周明臣辗转反侧，痛下决心，“借这个东风，开展‘整风’。”并且，一整就是三年。周还提出了“转变作风，转变观念”，这个颇具中国特色的企业治理方式，收到了意想不到的效果。

　　周上任之初，正逢邓小平南巡春风吹遍长城内外。外经贸红红火火，成为最赚钱的行业。在周明臣心里，反倒多了些冷静。

　　周明臣回忆道：“越赚钱，我心里越没底，心里越着急，代理能代理到什么时候？”这时的中粮，仅仅是粮油贸易进出口的代理商，周明臣认为差不多就是“皮包商”，一旦失去进出口的垄断地位，一旦外经贸的形势发生逆转，中粮的好日子肯定就会到头了。其后，外经贸格局大变，全国数十万家企业都搞起进出口，中粮就像坐在火山口上。

　　对潜在风险洞如观火的周明臣向属下员工提出，唱好三支歌，一支是《国歌》，中粮“到了最危险的时候”；第二支歌是《国际歌》，“不靠神仙皇帝”、“一切要靠我们自己”，他解释说，就是不能吃政策饭，不等、不靠、不要；第三支歌是《敢问路在何方》，因为“路在脚下”。分析这三支歌，周明臣认为，“国企改革、外经贸发展，没有现成经验，没人来教我们，就要自己走自己的路。”

　　对于中粮的代理业务，周明臣决定不予放弃，而是通过提高服务水平，增加业务量。“外经贸透明度高，赚钱少，要想发展，光靠这些不行”，他下定决心，要让中粮“有一点基础”，就是兴办实业，自己工厂生产出东西，也增加了进出口货源。此后，金帝巧克力、长城葡萄酒、福临门食用油等等，迅速走红大江南北。“我们的起点很高，采用的都是欧洲标准。”

　　目前，在酒业、巧克力、面粉等市场占有率均居中国首位。食用油占据了全国1/4市场，长城红葡萄酒占据全国1/3市场；而且由于按照欧洲标准生产，长城还得到了欧洲认可。此外，中粮还拥有全国最大的面粉厂、麦芽厂等等，使得中粮形成了种植、生产、加工、出口，还包括品牌培育的产业链。

　　1993年，周明臣在考虑“钱从哪里来？”、“人从哪里来？”的问题了。这一年，中粮在香港收购了两家上市公司；1994年，中粮在美国发行了2亿美元的商业票据；1995年，利用香港的实业发展，从银行贷款6000万美金，这些最初的尝试，也让周明臣尝到了资本市场的甜头，为最终全面走向资本市场，埋下了伏笔。

　　钱解决了，人的问题怎么办？在周明臣看来，企业焕然一新，必须是人的焕然一新，要“以人为本”。周明臣把眼光瞄准了市场：“我们没有懂油的，市场上有啊。”随后，中粮开始广纳贤才，寻找高起点、高品位的合作者，薪酬也与国际接轨。当时，有很多老职工不理解：“凭什么他的薪水是我们的几十倍？他的工作比我的工作重要多少？”效率不高、人浮于事，一张报纸一杯茶，也困扰过中粮，怎么办？周明臣沉稳地说出两个词，一个是“改革”，另一个是“转变观念”。

　　考虑到“中国国情”，周明臣决定建立两支人才队伍，一支是自己培养的，另一支是市场上找来的。现在，自己培养的，越来越少，将来，人才队伍只有一支，就是市场化。

　　“市场化，什么问题都解决了，签合同，你的工作必须适应我的岗位，也必须适应市场要求，不适应，不开除你。如果，你嫌待遇低，也可以走人。”这一问题上，周明臣极为果敢，“国企向前发展，必须这样，否则就是死水一潭。”

　　目前，中粮集团2.9万职工，真正归周明臣管的，只有1000人，其中，200名老干部，800名总部职员，其余所属公司，全部用人市场化。在中粮属下的公司、酒店，很少有人端“国家干部饭碗”，而且还有很多的外聘人才，其中，不乏大鼻子“老外”。

　　1997年，周明臣提出“爬坡精神”，当时，中粮处在一个发展的关键时期，周明臣明显感到将不再如履平地，而是一个难度很大的坡。到1998年的时候，周明臣索性提出了“第二次创业”，明确目标是“由商品经营向资产经营、资本经营”过渡。

　　此时，资本的魔方，在周明臣眼里，闪烁着耀眼光芒。“商品经营，只能算数增长，资本经营，却是几何级数增长。”中粮的目标，是2010年资产比2000年翻一番。实现目标，没有资本参与不行，他清醒地意识到。而“强化资本经营，利益最大化，并将企业、职工全面推向市场”成为“第二次创业”的核心内涵。

　　1999年、2000年注定成为了中粮的转折时期，经国务院批准，中粮忙于重组、改制、上市，此后，中粮国际、鹏利国际两家公司香港上市，为中粮的资本经营打开了新天地，从此，中粮走上快车道，2001年，中粮营业额130亿美元，位居全国第六位，为食品行业的龙头老大。周明臣说：“在经营品牌上，我们只有第一、第二，没有第三”。市场需要自信的成功者，也青睐富有持久魅力的财富人物。而周明臣正想当财富人物。

　　在资产、资本的世界里，周明臣一改往日的低调，开始按照资本市场的游戏规则，向外界袒露襟怀。从此，他的一举一动，不再属于自己，而属于投资者、股东、股民。“现代化大企业集团，在经营活动中，不可避免地涉及金融问题，为此，中粮在建立财务公司(内部银行)基础上，向保险业、金融业进军。”

　　在周明臣设计的中粮经营格局中，商品生产、经营、贸易是基础，资产经营是重要环节，依靠兼并、并购等手段，加快资产经营步伐。而资本经营，在周明臣眼里是关键，证券、期货、保险等金融服务，在“今后要加快发展”。新建的小包装厂、榨油厂，新建的可口可乐合资工厂、新上市的巧克力品牌，这一切，显示着中粮生机勃勃的状况。而应运而生的中粮财务公司、中英人寿等，则向周明臣展示了未来的前景。目前，中粮的资产负债50%左右，资产质量很好。

　　中粮的目标，是成为“本行业有较强影响力、较强竞争力的知名跨国企业”。周明臣这样表述中粮的核心竞争力：“走商品经营、资产经营、资本经营相结合的路子，创造有影响力的品牌。”