上篇：新型国企的诞生

　　文/本刊主笔 韦三水

　　在经过20年的改革开放之后，一个新型国企群落诞生了。

　　它们或者曾经是占据垄断资源、拖着庞大肉身的恐龙，但是，经过这20年国企改革，尤其是1998年以来，通过大规模的打破垄断、兼并重组和企业再造，出现了一大批既具有政 策和资源优势，同时具有相当竞争力的“狮子群落”；它们或者曾经是不起眼的中小型国企，但是经过了激烈的市场竞争活下来的“狮子群落”。

　　前者比如华润、中粮、中联通，后者比如联想和TCL。

　　政府的作用

　　北大光华管理学院的武常歧教授认为，国有企业非常重要一个优势，就是它的政府资源(不是政府的特殊保护)。现在很多跨国公司进入中国以后，大力发展与政府的关系，力图缩短这方面的差距。

　　2000年12月，中国光大集团有限公司、华润(集团)有限公司、招商局集团有限公司、香港中旅(集团)有限公司这四大公司在香港签署《全面合作协议书》。在政府看来，香港这四大中资企业过去为适应市场，纷纷多元化经营，跨行业经营，相互交叉的业务不少。所以，今后要加强核心业务的经营和发展，非核心的业务资产将会优先出售给兄弟企业，重新组合：华润集团加强分销业务，光大集团专注于金融业务，物流、交通基建任务由招商局专门发展，旅游、酒店、运输则由中旅集中经营。要知道这四家公司分别属国务院、外经贸部、交通部及国务院侨办领导。于1951年成立的香港五丰行公司，曾是中粮在香港的代理机构。该公司的经营活动是被誉为“香港生命线”的“三趟快车”运行的最后一个环节，在香港具有举足轻重的地位。1988年，五丰行与中粮总公司在人员和财务上脱钩，1996年在香港上市。为了支持华润集团的业务发展，在政府的主导下，中粮将五丰行忍痛割爱给了华润。

　　事实上，有政府主导的类似兄弟企业之间的“合作”事例还有很多，比如华润旗下的物流公司有相当一部分是由中国外运集团支持的，而为了配合中远的发展，华润自然也把原船舶业务的一部分转移给了中远。而在中国联通成立之初，才大气粗的华润作了联通的策略性股东之一，随着联通的长大和华润业务战略的调整，华润抽身而退。

　　政府对中移动等中资大型公司的海外上市也给予了充分的支持，让那些中资公司在大风大浪中练就一身过硬的功夫，尤其是娴熟的资本运作和现代化企业管理。

　　自中央经济工作会议把“深化国有企业和国有资产管理体制改革”确定为2003年四项改革之首后，全国又掀起了新一轮国企改革大浪潮。西安、重庆、深圳、江苏等地正在施行的“国资从竞争性行业退出”的改革措施，其目的是把精力和资本集中到少数国有大型企业身上。中央同样如此，在全国9000家国有大型企业中，中央仅集中管理其中的大约1200家。有分析人士称中央今后不会增加直接管理企业，因为目前中央政府管辖的1200家企业，关系到国家命脉和安全的企业，比如石油、石化、电气、电力等，都是在中央政府控制下。

　　政府的国企战略调整无疑为新国企的成长发展提供了更为广阔的空间，主要表现有二：一是，当这些红筹公司逐个地回归内地之时，也正恰逢中国政府“抓大放小”国企改革战略的提出，一批批有着优良资产的中小国企自然成为新国企所并购和整合的目标，从而壮大自己的盘子，如华润；二是，依然在一定程度上享有比外资、民营资本优先的资源，并与自己的资本意志和管理能力相融合，将企业做大做强，如中石化、中石油等。

　　不能不提的是，政府也开始有意识地为新国企的成长营造一种竞争的环境。最典型的个案是电信分拆，通过这种分拆，中国联通、中国移动、中国网通等三家企业能够在竞争中更加重视企业的发展，而不再像以前那样单纯地躺在政府资源上睡大觉了。宋国青，北京大学中国经济研究中心教授，对政府的这种做法就持了肯定的态度。他对本刊记者说，政府应该加快这样做的步伐。

　　南开大学国际商学院工商管理博士后吴先明认为，政府怎么做，对企业的发展很重要。一个是“退”，在很多方面不插手国企，包括干部任命体制、考核体制、国有资产管理等等；一个是支持，要创造条件，包括支持转型转制，支持进入市场进入资本市场，支持回归内地等等，“有所不为，也有所为，这应该是政府的态度”。

　　事实上，政府的角色正逐渐地往这方面靠近。最近国务院发展研究中心出台的一份分析报告说，越来越有这样一种趋势表明，大国企以利润最大化为目标，不再承担任何政府职能。这些企业正在市场竞争中寻求其最佳所有制结构和最佳治理方式。而从政府管理的角度，强化所有权的约束，从经营企业、经营资产，转向经营国有资本已经成为一种可能。这为新国企的成长与发展提供了一种更为宽松的环境。

　　竞争力

　　毫无疑问，之所以这些新国企能够在与外资、民营资本激烈的冲突碰撞中得以生存下来，并相对来说发展的还令人满意，靠的并不仅仅是政府的某些扶持；准确地说，随着市场的大规模开放和垄断的打破，政府的态度与力量对这些新国企的成长发展的作用越来越弱化。新国企自有自己的看家本领。这些看家本领正是这么多年市场竞争的结果。

　　首先，在企业内部都有一个灵魂性的人物来主导企业由旧向新的转变，而这个灵魂性人物的经营理念与战略眼光在相当程度上提升了企业的竞争力，指明了企业的战略发展方向，并以此形成一个优秀的团队，从在市场竞争中获取不俗的业绩。北大光华管理学院教授张国有认为，企业的核心竞争力既不是一种技术也不是一种规则，而是有净化能力的团队组合。事实的确如此：一段时间的蛰伏后，2001年9月20日倪润峰又一次杀出江湖，2002年长虹彩电总销量1100万台、出口额7.5亿美元的业绩再次证明倪润峰的超人之处。宁高宁，华润集团的总经理，无疑已经成为华润内地战略的指挥家，其气魄与胆识，不仅让企业内部引以为榜样，而且也吸引了众多公众的眼光。

　　其次，由于产权结构变化的滞后，中国老国企的发展基本是走了一条扭曲的道路。但国际范围内企业竞争的本质是企业制度的竞争。当前中国正在进行经济体制改革，这对企业来讲主要是企业本身制度的改革与企业外围运行的制度环境的改革。正是新国企在这方面的重视，才得以让自己的制度环境与国际接轨。知名家电研究专家罗清启对此表示，与发达国家企业大大缩小了制度差距的中国企业将获得前所未有的市场竞争力。华润、中粮等都通过引入国际资本和管理层等方式实行了股份制改造，形成多元化的产权模式，并建立了相应的激励机制，从而在根本上保障了企业的竞争力。

　　第三，这些新国企几乎都有一个共同的本领，就是“借力打力”。通俗地说，就是将别人的长处通过某种方式为我所用，在竞争中获利，这种方式就是或与国际公司结成策略联盟，或与国际公司合资经营。通过融合各合作者的技能与资源，新国企不仅能够提高公司的成本效力和技术实力，而且还获取先进的企业经营管理理念。长虹当属于前一类的典范：目前长虹与主要的跨国公司如飞利浦、东芝、三洋、三星、托马森等有着良好的合作关系，与之共享最新的科技成果。罗清启就此认为，与一些跨国公司的合作，长虹奠定了拓展自己在国际市场的发展的基础。而后一类的典范，如华润啤酒与SAB，中粮与怡安等。

　　最后，要把国有企业的竞争力发挥出来，就必须要有长远发展的战略，要看到未来，要看到五年十年以后企业会是什么样子，在哪一个市场上做得好。“从生存也好，从发展也好，追求我们主营业务的增长性和发展是我们追求的目标，这是我们自己所加的动力。”宁高宁说。在这一点上，新国企的思路越来越清晰，几乎每一个新国企都为自己制定了新的战略战术，而不再如以前那样只求温饱只求小贵。