案例分析：上海仪电集团--进退之间

　　上海仪电集团以其10年来的改制历程对国资管理的“管”与“放”两个功能进行了生动的诠释

　　本刊记者石东/文

　　上海是中国国有资产管理体制改革的前沿阵地(参见《财经》2002年11月20日号《上海 ：“婆婆”变“老板”》)，在创建国资管理的三层架构方面是先行者之一。上海仪电控股(集团)公司在上海市国资管理三层体系中处于第二级。10年来，这家原本亏损累累的国有企业在国有资本退出方面实现了一次漂亮的转身。

　　1992年，现任上海仪电集团董事长的张林俭当上了上海市仪表电讯工业局局长，其时摆在他面前的局面是：全系统亏损面超过90%，其中账面亏损43%，实际亏损接近100%。资产负债率账面是93%，实际达到了160%，总体上已经资不抵债。

　　1993年12月，在上海国资管理体制改革的大潮中，仪表电讯工业局翻牌成了仪电集团。在随后的操作中，张林俭将200多家子公司、2000多家孙公司进行“关停并转破卖”。张林俭认为，国有资产和企业已经经营不下去的，就应该让它被动退出。而“关停并转破”需要花钱，仪电集团算过一笔账，一个1500人的中型企业停下来，一次性支出是50万人民币，每年通常性的支出是800万～1000万，主要用于支付离退休人员的各种保障金。

　　没有上面的资金支持，仪电采取的做法是一部分一部分地调整，把好的资源拿出来用好。“我在资源还没有被吃完的时候，就停下来，不让吃了，用剩余的资产来解决问题。”张林俭如是说。

　　从“关停并转破”前的17.3万人，到现在的几万人，仪电集团花了几十亿的资金。不让没有效率的国有企业继续消耗资源，是张林俭眼光长远的地方。

　　在被动退出之外，使仪电集团起死回生更重要的环节在于主动退出——对一些企业的优良资产部分进行民营化。这些年来，仪电集团将一些小企业或企业中具有发展潜力的部分，主动卖给经营者、职工和社会，“谁要就卖给谁”。

　　张林俭认为自己的目标非常明确：不好的企业“关停并转破”，稍微好一点的卖掉，再好一点的放到上市公司中去。“接下来就是等待。等国家把国有经济的战略布局研究清楚，定下哪些行业进，哪些行业退，这时我的股权都已经证券化了，进退都很方便。”

　　张林俭称现在仪电集团的目标是把企业从亏变成盈，再从盈利做到净资产收益率达到10%，之后进行重点扶持，等做到15%左右，就把企业卖掉。“母公司现在的业务讲到底就是买卖企业。”

　　实际上，在上海国有资产管理体制改革过程中，仪电集团这样的二级控股公司获得代表国家对下属企业行使国有股东的权利，无疑是仪电集团能够进行以上操作的关键。据一位曾前往仪电集团调研的专家介绍，在资产处置方面，孙公司的转让出售仪电集团公司自己就可以决策拍板，无需再上报政府有关部门批准。如今，仪电集团中企业总数已减少为目前的子公司八家，孙公司100家；与企业数量减少相反，全集团公司总资产上升150多亿，按财务并表后净资产为40多亿，账面资产负债率下降到了48%。

　　本刊记者朱晓超对此文亦有贡献