中国私营企业调查报告(二)

　　二、私营企业内部管理改进

　　随着私营企业规模的扩大，随着近年来私营企业主阶层政治地位和社会地位的提高，私营企业主对企业的管理更加重视，并且取得一些进步。这主要表现在企业经营管理的组织构架趋于完善，决策管理的机制更为规范。虽然企业主个人仍处于管理的中心位置，但一切都凭个人决断的色彩有所减弱。

　　(一)资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。

　　现阶段我国私营企业资本高度集中于企业主本人、投资的收益和风险也高度集中于企业主本人。私企业主不但握有决策权，还都直接掌握企业的经营管理权。虽然有关法律规定独资企业“由一个自然人投资”，合伙企业“有两个以上合伙人”，有限责任公司由“二个以上五十个以下股东共同出资”，但事实上私营企业类型与投资人数并不完全相符。私营独资企业中一人投资的占85.5%，14.5%为两人或两人以上投资；而私营有限责任公司中有约七分之一实际上是一个人投资。登记为何种类型的企业，完全取决于私营企业经营的需要。

　　无论什么类型的私企，企业主个人投资都占据投资总额的一半以上，包括有限责任公司在内，即便有多位股东共同投资，但企业主在大多数企业中都是“一股独大”的。多年来资本高度集聚的现象并没有很明显的变化。根据我们近三次调查，1996年业主个人资本占企业资本总量约80.1%，1999年为80.0%，2001年为76.7%。

　　根据国家工商总局统计，近两年来，在私营企业各种类型中，独资企业、合伙公司比例在减少，而有限责任公司比例增加很快。1999年这三种类型的比例是32.8%：8.8%：58.4%，到了2001年则变为25.5%：6.5%：68.0%(据国家工商行政管理总局《工商行政管理统计汇编》2001年)，本次抽样调查得出的三种组织类型比例也与官方的统计很接近，为28.7%：5.7%：65.6%。

　　从表2-2中可以看出，私企业主在独资企业和有限责任公司这两种类型企业中都占有资本的绝对多数，因此，虽然可以从中得到企业收益的绝大部分，但也分别承担着“以其个人财产对企业债务承担无限责任”或“以其出资额为限对公司承担责任”，主要收益和风险都集中在业主身上。

　　随着公司型企业的迅速增加，公司内部治理结构趋于完善。从1993年第一次开展对私营企业的全国性抽样调查起，本课题组就一直在观察这一问题。十年来变化趋势是组织架构越来越完备，企业治理结构在向规范化方向发展(见表2-3)。

　　在目前阶段，决策权与经营权，主要投资者与主要管理者的身份都呈现高度的二者合一态势。从我们连续三次调查可以看出，1996年有97.2%的业主兼任企业的厂长或经理，1999年为96.8%，本次调查为96%(2001年)，“一身二任”略有减少的趋势，但不明显。

　　从历次调查数据中也可看出，虽然企业主直接掌握着管理权，但十年来无论是企业重大经营决策，还是一般管理决定，企业主个人独断专行的色彩已经减弱，董事会和其他管理人员的作用正在上升，组织构架的完善并不是毫无意义的表面文章，在权力结构中确实在发生某些实质性的变化。

　　在今天，主要投资者同时扮演企业具体管理舞台上的中心人物，有其一定的合理性，表2-5中提出了两个理由，一是为了企业稳定，二是难以找到可以信赖的专职经理人才。

　　私营企业始创阶段，经营管理机制必须灵活多变，才能适应中国制度转型的大气候。不正规的管理结构和管理方法正是在这种大背景下形成的。它一方面适应了“船小好调头”的需要，另一方面也深深留下了创业者个人行事特点的烙印。这种管理属于“个人魅力”型。今天一些私企规模扩大了，随着更多的干部、知识分子下海，海外留学生回国创业者增多，随着国营、集体企业的陆续改制，出现了一批文化水平较高的企业主。企业规模越大，具体管理越复杂、越专业化，决策的要求也越高，企业主对于直接管理就越由赞成转向反对。同样的情况也可在不同文化程度的私企业主中看出。

　　但是，今天绝大多数私企仍是小型企业。根据国家工商总局公布的数字，2001年底全国私企为202.9万户，雇工人数为2253万。即使把460.8万投资者加上去(从前几次调查中可以知道，私企投资者绝大多数在本企业工作)，每个企业平均仅为13.4人。这种企业规模，与其实行规范的科层制管理，叠床架屋，还不如老板一竿子插到底更为简捷高效。

　　至于表2-5中第二个原因，即“找不到可信的管理者”，这说明我国社会经济转型中还没有建立起完善的信用制度。缺乏诚信，确实是当前经济生活和社会生活中的一大沉疴。职业经理人在监管制度失效或制度不完善时，利用企业经营管理中的信息不对称，侵占企业财产、挪用企业资金、泄露本企业商业秘密、私下从事与本企业相竞争的业务并转移本企业设备，挖走或挤走技术人员，转让定单等种种手法搞垮了相当一批国有企业，使得私营企业主看到了惨痛的前车之鉴，不敢贸然聘用职业经理人员。可以预见，对于职业经理人的培养、选拔、聘用、考核、监管还有很多工作有待摸索，大部分私营企业今天并没有两权分离的迫切需求，即使是少数大型私营企业已有两权分离的要求，也还有很长的路要走，并不完全取决于私营企业本身。

　　在私营企业中，与“两权合一”伴随在一起的是家庭制管理。我们在前几次的调查报告中都分析了这一现象。本次调查中私营企业主平均年龄在42.9岁，对于子女的教育抓得很紧，在3258名被调查私企业主中，就有542名学龄子女在国内上大学，有182名子女在国外上大学。这些子女学成后不一定就接父辈企业的班，但良好的教育毕竟为他们在需要接班时继任父辈的企业打下知识基础。对于企业的延续来说，可以有两种策略，一是从社会上招聘优秀人才来管理企业，二是把可能的接班人(主要是子女)培养成优秀人才，而华人私营企业相当多的采用了后一种办法。

　　企业主已成年子女中，有一半在父辈企业中工作，还有7%～8%自己开办企业。文化程度越高的企业主，子女越少在父辈企业中工作，而是出去自己开业。

　　(二)私营企业工会数量增多，但功能有待加强

　　从前面表2-3中已可看出，私企工会的建会率逐年增加。1999年以后，中华全国总工会加强了在非公企业建会的力度，建会率大大提高。私企工会主要的功能是维护职工合法权益，争取改善职工在劳动收入、劳动安全、劳动卫生、劳动稳定性等方面的处境。

　　从表2-10中可以看出，对比已建工会与未建工会企业职工的收入、劳保、福利等，差别并不明显，组建了工会的企业职工在劳保费用等方面并不占优，在三项保险的覆盖面上稍微大一些，距政府要求相差仍很远。

　　(三)改制企业的内部管理2000年至2002年私营企业数量快速增长，一个重要原因是大批国有、集体企业通过改制成为私营企业。

　　江苏省私企总数已近30万户，超过广东而居全国各省市私企户数第一位。其重要原因是苏南93%的乡镇集体企业已改制为私营企业，以发展乡镇集体企业为特征的“苏南模式”已不复存在。国有、集体企业改制往往分两步走，第一步是国有、集体资产减持变现，由企业职工出资购买；第二步是股份向原企业管理者个人和高层管理者倾斜，通过挂账、分期付款等方式一次性买断，国家、集体资本基本退出。

　　改制而成的私营企业有四个特点：

　　第一，企业资产存量多，与那些先当个体户积累而成的私企相比，起点高，规模大(见表2-11)。

　　第二，企业主本人拥有资本比例更高。将表2-11与表2-2比较一下，可以看出资产总量中改制企业的业主个人拥有资产比例要高一倍多，占到总量的2/3左右。

　　第三，改制企业主大多是原企业的经营管理者，“一身二任”现象同样突出。

　　第四，在这些企业中，新、老“三会”组织比较齐全，既有改制前企业较完整的政治工作机构和工作传统，有职工民主参与的途径和经验，又具有现代企业的治理构架，对于改进管理工作，推行规范化管理方式，具有较好的组织基础。

　　其它图表：

　　不同类型企业投资者人数

　　历次调查中私营企业权利结构

　　不同规模程度私企业主对直接掌握管理权的态度

　　不同文化程度私企业主对直接掌握管理权的态度

　　不同文化程度私企业主的成年子女在什么地方工作

　　不同规模程度私企业主的成年子女在什么地方工作

　　改制成为私营企业后主要投资人资本构成

　　改制成为私营企业后内部主要组织构架