地产连锁第一品牌裂变 郭梓文入主诚成文化

　　本报记者李悟广州报道

　　中国复合地产第一人——郭梓文决定与中体实业不再复合，立志解放自己，单独放飞新的梦想。

　　这一飞，就飞到了诚成文化的山头——2003年2月17日，广东奥园置业集团以6400万元 人民币的价格取得了诚成文化11%的股份，如愿地以第一股东的身份成功借壳上市。

　　这还不能填饱郭梓文的胃口。据广东奥园置业集团有限公司董事、番禺奥园总经理雷建文透露，集团正在与包括万科在内的诚成(2.5%，第四大股东)其他法人股东接洽，将在3月中旬增持至20%左右，大约以1亿元的代价以实现绝对控股地位。

　　一切就绪后，郭就会对奥园集团和诚成进行全面重组和整合，进军文化产业，再舞新“奥龙”计划。

　　这皆因两年来，地产连锁第一品牌的奥园连锁和中国地产界发生了巨大的变故。

　　品牌授权的教训

　　1996年32岁的郭梓文成立了金业集团公司(现更名为奥园集团)，进入正大热的广州房地产。1998年春节期间，在丽江花园红运当头、碧桂园迎春怒放时，郭的地产项目才在洛溪动工。“当时，靠常规的办法开发地产不行了。”面对中国竞争最激烈的市场，郭受1984年的洛杉矶奥运会承包商杰伯·罗斯开发奥运场馆的启发，结合当时广州“请人吃饭不如请出汗”的潮流，提出了“体育休闲＋地产”的复合地产开发理念，于1998年6月成立了金业体育花园。“后来，为了更好地开发这一项目，同时建造全民健身的平台，我们查阅了很多资料，发现‘五环’的使用很严格，但对‘奥林匹克’字样的使用却不那么明晰。”雷建文回忆，在同年7月，郭他们把这一花园更名为“奥林匹克花园”，并于9月获得当时的番禺市计划局的批复。8月，郭上京寻求到时任国家体委主任的伍绍祖的大力支持，“伍觉得既可以推动全民健身，又不用出钱”，便欣然命笔题辞。郭与奥林匹克的接触就这样开始了。

　　同时，郭正式提出了“复合地产”开发模式，通过做项目达到四出——出机制、人才、品牌和效益——的想法。

　　到了1999年4月，正受沈阳夏宫和西安中体健身广场项目巨亏之苦的中体实业和香港的冯先生向郭提出合作要求，离封顶尚剩两个月的奥园同意了，三方持股分别为45%、10%和45%。之后奥园接手了冯先生退出的10%，成为控股55%；年中成功发售后，中体提出增加持股，最后变成持股一半。同年，尽管中体不愿意参与，但奥园集团仍然成功开发了番禺奥园。

　　连续性成功吸引了沈阳华新国际公司。1999年开发上海奥园，沈阳华新、金业和中体各持33%成立了上海奥园置业有限公司，形成了日后的奥园派出持股1%的总经理，中体派财务总监，华新国际派财务经理的模式。

　　自此，奥园连锁在国内地产界声名渐起：原来地产也可以这样做的！郭感到应有更宏伟的方略来推进它，便在1999年末委托王志纲起草了“奥龙计划”，作为在中国推广奥园的行动纲领，提出了综合发挥中体的体育资源优势、华新的建材优势、奥园集团的地产开发优势，由奥园集团为主导，中体和华新作配合，联手打造中国地产第一连锁品牌。

　　为了统一行动，郭提出以广州和上海等地奥园为主体三方合作，成立中奥集团，由奥园集团作大股东，以统一的“宪章”、技术标准、管理模式、股权结构和企业文化来保证连锁的高品质成功。但中体他们反对了。

　　但之后，中体成立了中奥品牌管理公司进行授权开发，力邀奥园集团加入，双方分别占80%和20%的股比，奥园集团方面认为这是中体争夺了“奥龙”的主导权。郭担心这种授权的风险，为确保品质，便迅速成立了广东奥园大型房地产管理公司，要求凡授权开发出来的地产项目交由这一公司管理，但未被中体采纳，只好作罢。

　　在有多种异议的情况下，三方还是合作开发了南国、上海、天津、浦东、北京和沈阳6个奥园。其中，奥园集团对前2亿个项目却都直接投资了，对天津、浦东间接投资，对北京项目未注资，沈阳正在征地中。在南国奥园成功开发后，三方的分歧更大了。

　　“我们把所有的资源和精力都投入其中，但成功后，中体和华新都想抢夺胜利果实。”雷建文说。

　　郭他们不愿意看到的事情还是发生了。

　　取得品牌管理公司控制权后，中体通过这一公司广发英雄帖，一时间，各地商人闻风而动，以30～50元／M2的代价获得授权，命为奥林匹克花园的地产项目在中国遍地开花，发展到18个之多。

　　“我们发现，中体在不加选择地出售冠名。”一些对地产不太熟悉的商家也涌了进来——一名东莞的烟花炮竹厂老板在河南商丘也开发了奥林匹克花园；并且开始出现了纠纷——成都奥林匹克花园的主开发商在冠名前加了其公司名称，名为“建信-奥林匹克花园”，郭均上任后要其撤掉，未果，还欲以“官司”相待。

　　他们还发现，各个项目股权复杂多样，股东各有自家算盘，以致无法控制。“一些开发商交了第一期开发的授权费，取得冠名后，第二期开发就不给钱了。”雷说，到了后来，中体完全透支了奥林匹克花园的品牌，为了防止其他奥林匹克花园因品质参差不齐，我们成立了奥园集团，凡由奥园集团提供技术和管理的，可以使用奥林匹克花园创始项目“广州奥园”的识别标志。

　　所以，“在上海开发奥园开发过程中，我们就开始反思：这种地产的复合特点是否是最具吸引力的，问题在哪里？”奥园的一名高层说。

　　郭他们反思的结果是：“由于股东之间对于统一的“宪章”和统一的股权结构这种要求不能统一，导致后来的品牌管理公司不具有投资权和管理能力，成为一个虚拟的管理中心，连锁仅仅变成了一种品牌的输出，而中体还蒙然不知，拿着体育这个公共马桶四处卖，长此以往，这个已经感染病毒的马桶会比非典型肺炎还厉害。”

　　而此时，进入大盘时代不久的广州地产界的地价和房价连续双双回落。郭梓文发现，地产市场发生了根本性变化，以体育为导向的房地产成为奢侈消费品，贵族定位的市场越来越难做；而教育才是必需品，奥园必须调整方向：要面向大众化、工薪化和年轻化市场，因此奥园过去那种与体育复合产品的生命周期也该结束了。在北京申奥成功后，2002年5月1日中国奥委会发出要求控制奥林匹克的品牌使用权。他们便决定抽身。

　　借壳诚成独舞“奥龙”

　　“我们决定以退为进。”雷说。

　　2000年，他们放弃了“奥林匹克花园”，选择“奥园”作为商标和品牌报请注册，2002年6月获得国家工商局的准许。

　　2001年从南国奥园开始，他们有意淡化体育的引导，体育在投资总成本中所占比例下降到了10%；强化教育的功能，成本比例增加了15%，并引来了北师大合作办小学，开创“南奥学村”，把整个小区建设为一个学习型的小区。

　　2002年，在“奥龙”计划连锁方面，奥园集团通过与中体谈判，以股权互换的手段，与中体划地而治，退守到长江以南：把沪、津、沈等地的奥园品牌公司的持股减至5%，把广州和番禺两个奥园全部拥有，把南奥的股权增至67%(剩下由中体和华新对半)，“我们拿到了最优质的资产。”奥园集团的另一位高层说。对于奥林匹克花园品牌之争，中国著名策划家王志纲说“其结果将是中体只得到了外壳，但奥园集团却得到了复合地产的发动机！”

　　2002年后，郭梓文开始寻求资本市场的支持，在对比过海外上市的高成本和低迷的市道后，他们选择了内地，而恰好诚成的第一大股东湖南出版社，欲将部分传媒资产导入上市公司未获有关部门首肯而萌生退意，郭便以溢价接手。

　　“诚成文化的大部分文化产业经营不错，但地产不理想，我们正好优势互补，”雷透露，他们进入后，会对诚成文化的资源进行梳理，请文化产业专家和经济学家制定出经营战略，以确定哪些需要强化，哪些需要合并或分流。至于奥园地产是否入市要视情况而定。

　　为适应上市要求，连续多日来，奥园集团高层在南国奥园内召开会议，对整个组织结构进行调整：注册成立“奥园集团投资有限公司”，由郭梓文任董事局主席，下边设国奥投资、广东奥园置业、奥园物业、广州奥园置业和奥园控股。2月19日，奥园集团员工“拉练”到珠海进行借壳上市后的总动员。

　　这样，在奥园集团取得中国银行和中国农行各10亿元人民币的投授信额度后不久，就入主了诚成文化；今年，诚成文化也可配发新股。取得资本支持的郭迅即开始重舞“奥龙”，以“奥园学村”的理念和经营模式，发展广州天鹿湖、南沙、顺德、东莞、江门、重庆和深圳的奥园项目，均以成功注册的“奥园”命名，且都采取独资方式。其中的顺德奥园新城已经开发，它由奥园集团输出品牌和技术，派出总经理、销售总监、技术总监和总工程师，

　　全部由对方投资。“要投资就要控股、要输出品牌必须同时输出管理，才能像麦当劳那样保证品质。”郭说。

　　在产品定位，奥龙计划会走大众化路线，以广州为例，将从开发原均价在4000～4500元／m2的产品，调整为开发均价在3500～4000元／m2的产品。

　　在总动员会上，郭宣布奥园已经由连锁开发阶段进入到了现在的以何敏予董事为首的，把文化教育与房地产、休闲体育结合的“奥园学村”阶段，并为进入城市运营阶段预留管线。第三阶段，胡大为董事为首的广奥置业投资有限公司推进，整合政府资源，参与城市的运营、规划和开发全过程，成为一个城市运营商。

　　最新的进展是，奥园集团已与广州南沙资产经营公司合作成立国奥投资有限公司，双方分占55%和45%的股份。奥园集团正计划进入南沙的污水处理厂、自来水厂和南沙“客厅”营造等项目。