新台商大群聚：泛宏碁--分合大势谱

　　撰文/刘刚志

　　引言：泛宏碁集团包括宏碁、纬创与明基三大事业体。其中，宏碁集团包括宏碁、国基、第三波、扬智、建基等上市公司；纬创资通集团由纬创资通及所属启基、连基、新基、宏拓、宏创、玩酷等公司组成；明基集团则涵盖明基、友达、达方、达信等。

　　宏碁集团成立于1976年，主要从事信息行销服务业。成员包括：宏碁、元基、太基、安基、展基、网际威信、乐彩、华瞻、客服网际与全国电子等。2001年营业额约31亿美元，员工人数6,267人。其主要的核心业务分别是信息产品事业群，负责个人计算机信息产品的行销与服务；电子化服务事业群，以先进完整的信息科技及管理的巨架构，提供客户创新且具高经济效益电子化微服务与解决方案；经营暨投资管理事业群，负责创造长期投资的最佳利益，稳定宏碁的经营环境，并协助宏碁e-Business事业的扩张。在三大块核心业务中，品牌事业规模最大，即Acer电脑全球营业额2001年超过20亿美元。Acer目前是世界前十大电脑品牌，业务范围遍布世界四十多个国家，是中国人创立的最大的电脑公司。

　　中国台湾一直是亚太地区有名的电子技术基地，也是东南亚IT技术的研发中心之一，而宏碁集团作为中国台湾IT企业的佼佼者，它的经营特色就在于制定灵活的企业地区发展战略，在市场的夹缝中求得生存。由于中国台湾的地理位置非常特殊，它的IT产业夹在了几个大经济圈中，和中国大陆市场、日本和朝鲜半岛、新加坡、菲律宾、印尼等亚洲发展中国家的IT市场比邻。宏碁这家企业眼光高远，其领导人施振荣早在90年代就提出了“微笑曲线”：整个IT行业发展与电脑普及率两条曲线随时代的发展将如同一个“U”字形，图形好像一个微笑的脸。当时他已经看到了台湾本身作为岛屿经济实体给IT产业发展带来的不足，知道随着市场的饱和，宏碁在中国台湾的发展必将面临衰退。

　　今天的宏碁已经可以称得上是一艘超级航母了，可当初在它刚刚成立之初，却只有5,000美金的启动资金和几个电子工程师的一腔创业激情。施振荣当时的想法也只是开一家替别人做代工的专门从事生产电子产品的公司。正是当时286向386机种的转型，给了业务刚刚起步的宏碁电脑一个蓬勃壮大的机遇。也正是由于施振荣果断的抓住了这次机会，买进了采用386芯片组生产的专利，并果断打出自有的品牌Acer，才使公司的发展步上了正轨。其后，公司的发展也并非一帆风顺，譬如在美国市场的败退，才引发了“再造宏碁”的运动。所谓“再造”，就是要求全体员工从心态上回归原点，再造一种质朴的企业文化，从头开始，追求卓越。具体实施，则同时包括了组织架构及产品结构的调整。从公司成立至今，宏碁曾先后经历了3次再造，正是这第三次再造，决定了宏碁，纬创和明基三分天下的局面。

　　施振荣一向认为知识产业就是以创新价值的智慧财产或经营知识为核心竞争力，并能有效运用资讯科技营运的产业。宏碁要继续发展，势必结合两岸资源，借重中国大陆的市场空间，以开放态度赴中国大陆设厂，延伸企业的竞争力，让知识经济有更大的延伸空间。中国大陆市场的个人电脑销量预计将从2001年的900万台上升到2005年的2,200万台，几乎是全球1/5的销量。中国内地市场不仅将成为宏碁品牌产品的主要销售市场，而且也是良好的低成本的电脑制造基地。

　　1995年，宏碁科技开始进入内地市场，论品牌知名度比不上IBM、惠普及康柏，价格又没有联想、方正、长城、实达低，广告投入不够，影响了他们在内地的占有率。此时，台湾厂商对大陆的投资战略正在发生变化：采取长期战略方式，由“硬”向“软”转变。一改以往只是供应零配件到提高服务意识和水准，把重点放到为用户提供服务上来，这也正是台湾厂商意识到大陆的IT服务市场才是他们真正渴求的广阔天地。比如宏碁电脑以电脑的零配件打入大陆IT市场，近几年宏碁着重在服务方面投入大量财力、人力，同时在大陆成立了6家分公司，服务网络遍布全国27个省、二百多个市。宏碁为了给各区域市场提供完善的服务着实狠下了一番功夫，而其在大陆连年的业绩增长证明了这条路是正确的，前途光明的。

　　今天的宏碁，以中国大陆市场为中心的亚洲战略已经成为了集团的焦点。宏碁第一次意识到要把中国大陆市场当作自己的大本营——不是单纯地把中国大陆理解为企业地区战略的腹地，而是扩大产业经济的规模，引入改革，创造出更新、更有竞争力的高利润产品，并把它推向全球。基于灵活的企业跨地区经营思路，宏碁充分利用中国大陆对台资企业的优惠政策，辅之以低成本、低门槛的市场开发，获得了很大的成功。

　　与宏碁相比，纬创资通和明基集团则起步较晚。纬创资通以做代工为主，且“软”“硬”兼施，其经营策略为“Ready to provide new customers and existing customers with the very best in Design, Manufacturing, and Service capabilities at the brink of the new technology.”。与宏碁分家后，现任董事长兼CEO Simon Lin将公司OEM与ODM的客户群定位于全球性的卓越企业。公司的核心竞争力在于卓越的研发团队，以及全体成员竭诚为客户提供优质服务的心态。

　　明基电脑注册成立于1984年公司。成立子公司最初的目的只是为了分工明确，便于管理，其定位也仅以生产电脑周边外设为主。1992年1月，从降低生产成本，扩大产能的角度出发，成立了马来西亚分公司。此时，明基已开始尝试将制造中心移至台湾省以外的地区，总部仅保留管理、营销、研发及部分高端试生产产品的生产线。同年4月，成立美国子公司，以开发美国市场及产品的售后服务业务。在马来西亚投资的过程，不仅为公司的管理层提供了融合不同文化背景及管理层本土化的经验，也使明基获得了一批有着丰富管理经验和英语优秀的马来西亚籍管理干部。因为当时马来西亚已经是电子IT产品制造的中心，其中许多员工都有在Intel等国际性大公司打工的经验，接受过当时最先进的职业训练。正是他们的加入，进一步提高了明基企业的竞争力。

　　1993年4月，苏州明基电脑有限公司成立，获准在内地制造电脑外设产品，此时才给了明基获得进一步长足发展的契机。建厂之初，明基也和后来许多的台资企业一样，先采取了租借厂房，生产出货，待在本地站稳脚跟后，再投资建厂的策略。初期的生产，既起到了探路的作用，更重要的是训练出了一批管理干部和作业熟练的工人，正是这批人后来成为了明基苏州厂的管理中坚，许多作业员现在也成为了生产线的领班。而马来西亚干部此时也发挥了很重要的作用。从明基在苏州投产至今，马来西亚籍干部几乎占据了中级管理层的半边天，特别是对英文程度要求较高的质量经理一职，几乎均由马来西亚干部担任。1997年，明基狮山厂投产，主要产品是显示器，扫描仪和键盘等，之后CD-ROM的制造逐渐从马来西亚移至苏州，成为后起之秀。到1999年明基何山厂正式投产时，主要的盈利产品已从扫描仪变成了CD-ROM，而键盘厂此时已划归达方所有。正在此时，明基现在的两个主要盈利产品-—GSM移动电话和液晶显示器获准在内地生产，使明基进一步追加投资，建成了现在何山厂占地面积达800亩的生产基地。而原来的狮山厂，则全部归行销总部及研发中心所有。2000年4月，公司更名为明基电通股份有限公司，将移动电话所处的通讯产业涵盖在内。同年，新产品等离子显示器问市。到2001年10月，创下了手机单月出货100万只与单月营收超越新台币70亿的历史纪录，并于同年12月，宣布自创品牌BenQ，开始了单飞之路。

　　宏碁是全球最负盛名的华人电脑整机品牌，同时也是真正的“外设之王”。前者由宏碁电脑经营，掌舵人为王振棠；后者是明基电通的领域，领导人是李琨耀。多年来，宏碁的两大主将共拼、共享，为壮大Acer品牌，前赴后继，功不可没。从2000年年底开始，宏碁集团在施振荣的领导下，开始了宏碁的第三次再造运动，自有品牌和代工制造分开，宏碁电脑独立，紧跟着半年以后，宏碁电脑宣布转向，由电脑制造业转为行销服务业，也即e—business，颇有几分台湾版的IBM。在万众注目之下，专事电脑外设的明基电通也迅速做出反应，2001年12月5日，在苏州，面对全球一百多家媒体，宣布一个全新的“BenQ”品牌创立。从2002年6月30日以后，除了少量搭配宏碁电脑会有卖Acer品牌显示器，在市场上，我们将再也看不到Acer品牌的电脑外设产品，将全部由全新形象的BenQ接手。

　　其实，早在1996年明基独立研发的GSM移动电话试生产开始，其经营的方向便已不再是仅仅一个做电脑外设的制造厂商而已了。多年来，Acer品牌对明基集团来说，已经成为了一柄双刃剑。虽然共用品牌保证了产品在市场上的知名度，可同时也制约了公司在品牌经营和产品多元化方面的发展，当年明基推出第一个自有品牌Vuego失利的原因之一，便与为当时还在发展过程中的Acer品牌让步有关。导致明基独立的另外一个重要原因，是越来越大的品牌管理费用。明基使用Acer是要给钱的，但维护和提升的Acer却不是属于明基自己的品牌！作为一家独立的企业，明基在新产品推广中，由于品牌使用问题不得不与宏碁进行沟通，由此带来的时间与物质的损耗——明基每推出一个新产品，都要与宏碁作大量的沟通，获得他们的支持和谅解，允许使用Acer品牌。虽然每一次都能过关，但是李焜耀已经感到疲惫，因为几个谈判来回下来，时间成本过于高昂——李焜耀耗不起。同样耗不起的，是外部损耗。比如说，明基从来没有推出过鼠标，但是市场上此类产品大量存在，很显然，这是假冒伪劣产品。但是明基不愿去打假。一个是没动力，一个是没能力，因为品牌所有权归宏碁所有，自然品牌保护就应该是宏碁的事。明基是扩张性极强的企业，虽然眼下尚未跨入这个领域，但是他将来肯定会把脚伸过来。而一旦把脚伸过来，市场的信心早就被假冒产品糟蹋了。

　　因此，从2000年明基电脑更名为明基电通时起，便开始为改换自有品牌做准备。同时，宏碁与明基两大集团的关系也开始发生变化。明基向宏碁供货变成了OEM关系，与其它的OEM客户，如IBM、HP等类似。而宏碁的电脑外设采购，也不再局限于明基一家，如显示器供应商便增加了仁宝，高创等。明基为了保持营业额的持续增长，在努力开发新产品的同时，也开始将引进大量的OEM客户作为发展的重点。如明基彩色显示器的主要OEM客户Dell机种的产量已占到其总产量的三分之一以上，而DVD ROM产品则以为Pioneer代工为主。现有的主力产品GSM移动电话则因为国内入网许可证的原因，仅以Motorola品牌生产为主。

　　当年，明基之于台湾业界，是以“发现苏州”闻名，是大举投资苏州台商第一人；而几年前孤军下注LCD、手机制造的“布局未来”，现在正在为他们赢得“远见卓识”的美名。如今的苏州地区台商林立，可在1993年苏州明基刚刚成立时，还只是“孤家寡人”的先行者。不但外商投资企业很少，厂房的周围还有农田环绕。现在明基制造总部的所在地，当时还是苏州的远郊。明基的到来，既加速了该区域的发展变化，同时也带来了一大批专门生产零配件的供应商在苏州，吴江等地建厂。这些配套厂商，既有在台湾即配合多年的合作伙伴，也有在马来西亚的“新交”。他们肯跟随明基到苏州发展，一方面是对明基抉择的充分信任，另一方面也和台商抱团协作拼搏的合作模式分不开。在台商之间的配合有一个特点，就是往往会形成以一家轴心企业为核心，长期保持协作关系，共进共退，共同发展的关系圈。明基便是这样一个关系圈的轴心。这样所形成的凝聚力与竞争力，会比一般意义上的公司间的合作关系大大增强。比如说，当明基在遭遇出货压力时，其供应商会全力加班加点支持，即使在后半夜也会持续供货保证明基的生产进度。而当某家供应商在运营上出现短期困难时，明基则会在财力或价格上予以支持，协助其度过难关。这样一来，一个关系圈就像同一家分工协作的集团公司，在价格优势，交货达成率和服务水平上都会极具竞争力。

　　那么，在明基集团的内部是如何运作的呢？明基集团改组后目前主要包括明基电通、达基科技、达方电子、达信科技、达利投资和达宙通讯系统等下属子公司。除明基电通主要负责生产终端产品并负责市场销售外，其它子公司分工如下：达基科技成立于1996年，目前已和联友光电正式合并为友达科技。该公司专业从事平面显示器模块的研发、制造与行销，主要拥有两大生产线：等离子显示器模块(Plasma Display Panel, PDP )及液晶显示器(Liquid Crystal Display, LCD)模块。这两项产品均有着广阔的市场前景，是视讯事业部当前主要的竞争武器。而2001年9月与联友光电的的合并，更是强强联手，使LCD Panel的产能一举提高至全球第二，超过了日本的同类产品制造商，并直追目前排名第一的三星电子。

　　达方电子自1997年成立以来，致力于专业通讯及精密元件的研发与制造，目前拥有上百件专利及丰富的量产经验。达方在产品发展上以核心技术基础为起点，藉由材料科学、RF无线、精密机构及机电整合等各项技术间的交流共享，发展出包含输入元件、陶瓷元件、通讯元件、线圈元件与电子材料五大产品线。它所研发制造的产品，不仅满足了上下游的垂直供应，在横向通路上也涉足了通讯、信息与消费类电子等各领域。达方电子既有自己独立的产品，如键盘和光电鼠标，又是明基电通主要的电子零配件供应商。

　　达信科技1998年成立，一直致力于研发生产高品质高容量的储存媒体，目前产品包括一次刻录式光盘片(CD-Recordable Discs)及多次擦写式光盘片(CD-ReWritable Discs)，而未来可擦写式DVD光盘片(DVD- ReWritable Discs)也将会加入达信产品的行列。目前明基苏州厂正在追加投资，准备建造一座专门生产光盘片的工厂，将该产品的制造也移至内地。

　　达利投资成立于1996年,为明基电通集团的投资窗口及新事业培育中心。主要锁定在通讯、半导体、IC设计、光纤、光电、软件、生物科技及其它和明基集团发挥综效的领域。达宙通讯系统则以开发3G移动通信基地台设备为主。

　　从以上的分工可以看出，明基集团将研发团队及核心元器件的制造交给下属子公司完成。既保护了知识产权，维护了其核心竞争力，又使其各家子公司分工明确，均有独立的发展空间。这样一来，明基集团通过内外合作，打造了一个强有力的竞争实体，创造出来属于自己的发展空间。