新台商大群聚：三大系--混战江湖

　　撰文/张文静

　　是什么人促使台湾商人“只敢”选择一般人眼中的“粗放”生产和“低端”经营，可是却“一不小心”做到了世界制造基地？又是哪些人决定着游戏的规则？狂人张忠谋、神人郭台铭、奇人施振荣，再加上沾染了他们一半仙气的新人李焜耀，台湾代工制造业的老大到底花落谁家？

　　台积电：策略整合，左右逢源

　　张忠谋之狂，在于对各类资源的热衷推崇和疯狂整合，被台积电纳入生态圈中的各类机构，均与张忠谋建立了深入的互信和支持力度，这种行事风格赋予了台积电模式独特灵魂。

　　2000年，台湾中华征信所公布了台湾大型企业排名，台积电取代宏碁电脑成为台湾最大的民营制造业公司，同时也是台湾制造业财产最多最值钱的公司。

　　台积电创始人张忠谋的胆子特大。在回到台湾创业之前他已经是美国企业界的传奇人物，在美国作到了当时华人在美国企业界做到的最高位阶，美国德州仪器的副总裁。1985年回到台湾的他白手起家，创办了台积电，所选择的经营主业却是一般人眼中的寄生方式：代工生产。

　　他成功了！

　　在今天看来，他当时不仅仅是创办了一个代工工厂，而且开创了一个产业，甚至直接在世界经济游戏史上改写了半导体业的游戏规则。他本人更被称为台湾的IC(集成电路)教父。

　　这段历史是折服于张忠谋个人魅力者耳熟能详的传奇。可是，我们都忽略了这段历史背后的“神秘力量”，不了解这股力量的存在，我们很难真正理解台积电的隐疾与辉煌。

　　台湾工程院电子所其实是台湾半导体代工业乃至后来整个台湾的IT制造业的幕后英雄。

　　1973台湾政府为了应付全球石油危机，行政院指示工程院成立电子研究所，引进积体电器的设计与制造技术。1979年电子所为了专注研究决定将制造技术转移给民间公司，并且通过立法规划了新竹科学园。1984年电子所的VLSI(very large scale integrated circuit大规模积成电路)上马。计划由政府出资开发先进的半导体制造技术，协助岛内IC制造产业实力升级。为了保证项目尽快与国际先进技术接轨，工程院从美国德州仪器公司把时任副总裁的张忠谋请回来当工程院的院长。此外，张忠谋还被授命在台湾建立一家具有全球竞争实力的制造公司。当然，我们不能就此断定台积电的建立是一种政府行为，但是至少工程院的这项授权对于张忠谋创办台积电起了很大的推动作用。

　　张忠谋返回台湾后立即着手创办台积电。当时世界半导体业的游戏规则主要掌握在美国和日本手中，其他国家半导体公司并不多，成功的公司都是自己设计、自己制造，偶尔会将代工制造作为副业。而晶圆制造厂则因为设立成本很高，阻止了大量有技术无资金者的创业。看到这一点，张忠谋决定将台积电定位在晶圆专制上，这样无疑避开了已经掌控市场规则的大公司，而以合作者的温情面孔出现，也为今后进入国际市场打下了伏笔。另一方面，对于制造乏力的公司而言，台积电是专业的晶圆制造商，其信誉和品质都比副业性的接单代工企业要有效的多。正是在这一点上，评论者认为张忠谋改写了半导体产业的游戏规则。他使传统的设计制造一体型产业结构变成设计、制造分体型结构。或者说，由于张忠谋的胆大，世界半导体产业出现两个新的行业，一个是晶圆体代工，一个是晶圆体设计。同时，也是在这个定位中诞生了台积电的全球加工理论。

　　第二步，张忠谋开始找国际知名半导体公司合营，并且向台湾政府提出将VLSI的所有设备和人员转移到台积电，加大公司发展和与国际企业合作的筹码。可是，无人看好台积电的专制代工经营模式。张忠谋四处碰壁后终于得到荷兰飞利浦公司的资金入注。有了合资厂商后，台湾行政院为了减轻台积电的经营压力，指示工程院将VLSI的设备、土地、厂房等全部以低价出租给台积电，VLSI的130多位技术人员也全部转到台积电上班，行政院甚至出资给台积电从事研发工作。最后，在创建之初的台积电，政府投资占到49%。台积电简直就是台湾政府的“儿子”，而张忠谋是这个儿子的教父、老师，负责掌管、指导这个企业的运作模式、管理方式、经营策略等。

　　台积电是一种典型的政府扶持型企业，这种模式往往会在经济或者产业的转型期出现。并且，这类企业也会被看成是政府产业引导的标杆和模本或者被赋予“民族”希望的重任。比如，日本半导体产业得以迅速崛起并且和美国一决高下，主要来自于政府扶持以及大银行的贷款。所以，台积电的创业途径尽管和大多数的台湾民营企业不一样，但是也是时势之下的正常产物。但是，台积电的“身世”背景和来自台府的潜在压力在一定程度上是会影响到台积电的发展模式和战略考虑的。

　　台积电成立以后，一直发展迅速。自90年代以来，台积电一直处于高速成长期，旗下已发展到4家高科技公司——台湾集成电路、世界先进、慧智、美国晶元科技，共有16座晶圆厂，近年来一直保持10%以上的增长率。2000年的投资总额达47亿美元，距Intel公司的50亿美元只有一步之遥。甚至在全球IT业大滑坡时，台积电仍将38亿美元投入这个IT业的基础产业，用于扩大生产规模。尽管大环境不好，投资力度略显超幅，但是台积电去年的销售额仍飙升了127%，达53亿美元，净利润20亿美元，市场份额达50%。

　　创业成功之后的张忠谋并没有就此与台湾政府了却前缘。在岛内所有的民营制造企业中，台积电可谓与政府关联最深的。台湾政府出于保护岛内高科技产业的考虑，一直仅仅控制单导体产业的内移，张忠谋作为台湾半导体业的龙头自然被看得很紧。当台积电的岛内竞争者联电早已经在内地市场大肆布局时，张忠谋却不得不稳坐钓鱼台。直到今年8月台湾政府放松了半导体业转移大陆的政策后，台积电才突然加速进军内地。有观察者表示，个中原因就是台湾政府一直对台积电和张忠谋“盯”得很紧，甚至有利用台积电加大两岸谈判筹码的心理。

　　无论这种猜测对与不对，张忠谋今年都在面对台积电营收落后的情况下多次对媒体表示，台积电进入大陆的脚步太慢了，“已经落后了”。今年在台湾岛内的企业排名中，台积电却失去了自己的老大地位，被新秀鸿海精密挤落。当然，作为台府悉心扶持起来的“长子”台积电的实力仍然不容轻视。虽然做不成老大，可是仍然在前三甲。IC Insights Inc.最近发表的报告显示，今年台积电的销售额预期仍然占据全球晶圆代工厂商排名榜的首位。台积电仍将是全球最大的晶圆代工厂商。预期它在2002年的销售额为51亿美元，比2001年增长36%。报告说，2002年台积电在全球晶圆代工市场中的份额将由2001年的54%上升至57%。当前，台积电投资大陆的步伐已经加快，据报道台积电在上海松江计划投资11亿美元建厂，并在2003年正式投产。台积电已有的实力再加上新的发展机遇，使的它始终是台商老大的有力竞争者。尤其是当全球IT制造业的发展渐渐成熟，这个巨大的淘金场的生存规则必然会一步步与传统制造业相似，拥有强大的资本实力和在世界IT制造业中的老牌信誉的台积电很可能“老”而弥坚。

　　鸿海精密：全球资源，无缝对接

　　郭台铭之神，在于他对上游企业的服务之慎和对下游企业的控制之严。极具创意的“一地、三地”原则，使圈内资源循环往复，形成有机的整体。与欧美企业的核心技术相对应，郭台铭对信息和成本有着神奇的反应。

　　2002年4月17日台北《天下》杂志公布了一年一度的岛内1000大企业调查结果，制造业龙头易主，鸿海以1,442亿新台币的营收总额挤下了去年的老大台积电成为台湾岛内最大的“制造工厂”。台湾代工制造业再次洗牌。

　　在台湾，鸿海精密是根正苗红的民营代工制造企业。1974年结束跑海生活的郭台铭拿着从岳父手中借到的新台币30万元,顶下鸿海工业公司，开始从事黑白电视机零组件(塑料旋纽)的代工制造。时值20世纪70年代，黑白电视机刚刚在台湾出现，并且逐渐成为居家必备的商品，产品需求转趋殷切，整个产业都处于向上扬升的阶段。鸿海的起步以及郭台铭的第一桶金全部依赖于黑白电视机上小小的塑料旋纽。

　　可是，随着黑白电视机普及，相关零组件代工的利润也随之下跌，毛利降到很低的状况，警觉到这种转变，郭台铬正思索着如何转型。此时，他具有多年电视机代工的经验，长期累积了制造的经验，检视当时台湾的产业环境，决定升级为生产塑胶零件的模具。

　　1982年是鸿海发展史上的一个里程碑。鸿海工业投资新台币1,600万元,更名为“鸿海精密工业股份有限公司，开始迈入计算机用线缆装配领域。从此，鸿海踏入到台湾IT代工制造产业链中的低端。在此后的10年时间里，鸿海一步步向产业链的上游攀升同时横向拓展自己的代工领域。1981年，成功开发连接器产品,正式进入连接器领域。1985年，成立美国分公司,并且以FOXCONN的名字在国际IT代工市场上建立了很高的信誉度和美誉度。1992年将资本的触角伸到大陆深圳，成立广东深圳富士康精密组件厂。1996年随着个人计算机机壳事业单位的成立,鸿海进入准系统(barebone)领域，从而完成了集团在电脑代工制造领域的横向开拓，其代工产品包括各种电脑相关零组件、连接器、机壳、电脑准系统等。到1999年鸿海已经有足够的实力成立组装事业单位,迈入整机生产领域。

　　如今作为岛内实力最强的OEM企业，鸿海早已经超出了IT产业的范围和“台湾”的概念。它的代工领域从传统的电脑配件进入到主板、手机、网络、以及其他消费电子，制造工厂的布局也在“三地制造”的战略之下紧跟客户遍布全球。但是有迹象表明，“代工制造”似乎成了鸿海扩张的底限，鸿海似乎无意在作大代工以后转产整机品牌领域。

　　以鸿海今年在内地的投资为例。去年11月，鸿海精密透过自己在内地的富士康集团以10亿美元的投资规划成功地在诺基亚身畔圈下“富士康北京工业园”。如此大的手笔被看作鸿海进军手机市场的重弹。可是，鸿海的投资目的却是从就近依托诺基亚出发。尽管园区定位在生产无线通信、光通信、软件及纳米材料等高科技产品，但是科技园在初期主要是为诺基亚提供配套服务。更有知情者透露，鸿海在北京的工业园中生产的产品和鸿海原有的产品线不尽相同，基本上是“手机零部件——半成品——成品”的发展方向，可是当涉及到对这笔巨大投资的目标定位时，鸿海的思路再次“复古”，他们希望将北京园区建造成一个大型、完整的手机代工基地，不仅为诺基亚提供手机生产外包，还将为摩托罗拉、爱立信等国际大厂提供外包服务。甚至有消息显示，鸿海有意利用自己多年的代工经验和领先的代工工艺涉足制造业的常青行业汽车制造业。

　　鸿海的制胜法宝究竟是什么？

　　一个是著名的“time to market, time to volume, time to money”法则。这个法则是鸿海制胜的策略精髓。

　　所谓的“一地设计”(time to market)就是在重要策略客户的附近设立研发设计、工程测试、快速样品制作的机制，以便与客户同步开发新产品,使产品尽速量产上市。例如，只要英特尔(Intel)推出新一代CPU，鸿海立即能与之配合共同发展出与新一代CPU匹配的连接器架构。靠近客户研发总部，建立鸿海研发设计中心，并且快速制作样品紧跟新产品设计的变更，争取客户在第一时间对鸿海新开发产品的认证，从而大大缩短了新产品的开发周期。鸿海在与客户做到最短距离的沟通上下力不少。

　　此外，一地设计的背后还包含着鸿海强大技术优势。今天的连接器，精密度已不逊于任何高科技產品。以一个衔接微处理器与主机板连接器来说，半张名片大的面积上密布着数百个插孔，有一个不密合就不能用。如果鸿海不具有这样的技术支持，无疑会被被人扼住喉咙。因此，郭台铭非常重视科研，而且科研的范围从量产技术一直延伸到上游原料。2000年鸿海的专利排行已经到达首位。现在，鸿海拥有的专利已经超过3000件。现在鸿海通过全球信息网络，鸿海将美国、台湾、大陆的设计力量形成接力系统，利用时差抢夺“额外时间”构筑了全天候的设计时空。如此强大的技术支持力量，使鸿海尽管一直固守代工领域，但是却能够在整个产业链中不断的升级、不断的扩展涉足领域。

　　而“三地制造”(Time to Volume)，是鸿海赢得客户青睐的法宝，也是鸿海代工制造核心竞争力的来源。代工制造业竞争的核心就在于同等技术品质之下，你能不能以最低的价格和最快的速度提供给下单公司产品。而代工制造的利润规律就是规模生产。

　　鸿海在在亚洲、北美、欧洲有三个主要市场制造基地，布置生产所需的采购、制造、工程、品管等各项能力。当新产品得到认证后，鸿海可以依据客户的市场布局就近生产，而且可以随着需求的递增快速扩充产能，满足客户市场供应的要求。此外，鸿海三地的制造基地有足够的能力做到大规模生产和完整的代工产品结构。这使得鸿海在报价上可以采取“搭配销售”的盈利逻辑。就好比在超市中买一赠一的策略，当鸿海在争夺客户或者清理竞争对手时它可以将价格压的甚至低于成本。对于那些代工产品单一的企业，这种价格无力承担，但是鸿海却可以从其他客户已经稳定的代工产品中弥补损失。鸿海让同业害怕的正是这种在技术、品质、价格上难以与之抗衡的霸气。

　　三地制造同时也保证了鸿海“全球交货”成为可能。对于客户来说，交给鸿海生产，无论自己的市场在哪也好象是由本地厂家生产一样，可以随时下单随时提货。对于鸿海而言，全球制造工厂的布局可以最大限度降低库存和运输费用，并且将各地的设备、资源整合利用，减少无谓的损耗和浪费。

　　如果说前面提到的台积电的发家史有一些沾了时局的光，那么鸿海的做法在台湾就是随处可见的，只是郭台铭把它做到了最好。美国《商业周刊》每年会评选的全球前100大IT企业。这份排行榜是IT界公认的“兵器谱”，一榜之中尽览天下豪杰。不久前它刚刚公布2001到2002年度评比结果，台湾鸿海科技拜封世界IT探花之位。

　　宏碁：成也品牌，失也品牌

　　施振荣之奇，奇在他对品牌经营的忠诚与执着，当年创立“Acer”这个名字，就是为了在欧美的英文检索过程中能够首先看到宏碁的品牌。因而，从某种意义上说，宏碁对品牌的热爱超过任何台企，这也成为了宏碁圈最主要的文化。

　　当被台湾当局寄以厚望的台积电还没能在台湾的制造业称王的时候，宏碁已经成为了台湾制造业的龙头。可是，在今年的台湾千家企业调查中，宏期碁却被挤出了十强。除此之外，最近发生在宏碁身上的最大新闻莫过于施振荣领导的宏碁系的第三次再造。

　　表面上这次宏碁再造是由于发展壮大的明基要脱离母体。实质上是宏碁系内部品牌经营与代工制造的传统矛盾再掀。做代工和做品牌是不一样的。代工主要关注自身成本的降低，利润一般来自生产规模。可是品牌关注的是产品附加值的实现，看中的是成本与收益比值最大。因此，品牌要投入大量的人力物力去铺设和维护产品的行销渠道。代工经营往往收效快，品牌经营却需要大量的前期投入和后期维持。企业发展壮大后，两条不同发展思路之间势必会发生矛盾。

　　2001年底，李焜耀带着他的明基和“Benq”品牌从原宏碁系中脱离出来。经过分家后原宏碁系分为三大块独立运营，但是属于整个泛宏碁集团的子集团。林宪铭于2000年底率创维资通及其属下的启基、连基、新基、宏拓、宏创、玩酷组成纬创资通集团，接收了原宏碁系的代工业务，首先从宏碁系中拆分出来。目前纬创专心于代工领域，发展势头良好，除了为本集团代工制造外，还积极发展世界大客户。据悉不久前纬创已经获得美国戴尔电脑(Dell Computer)个人数位助理(PDA)的代工订单,获利前景乐观。随后因为降低成本优势成为微软Xbox游戏机的全球第二位代工合作伙伴。

　　王振棠由于领导宏碁科技时风格稳健并且熟悉“Acer”营销通路，被施振荣纳入新宏碁的核心圈，担纲领导“Acer”品牌和新宏碁集团。新宏碁集团显然无心与明基在同一领域混战，所以现在集团的目标是转向电子服务业和家用电脑业。集团包括原来的宏碁电脑、宏碁科技、国基、第三波、杨智、建基。至于被视为“分家”事件的始作俑者李焜耀则如愿以偿地脱离原宏碁，独立开发“Benq”并提出快乐科技和享受科技的新消费理念。这既是传统的细分市场的营销策略，也是一种迎合消费潮流培养自己的消费群的现代经营手段。据统计，当前明基拥有资本额为165.56亿，营业毛利率达12.40%，股东权益报酬为6.88%，今年的营收预计为962.95亿。

　　到此我们不难发现，第三次改造首先是将品牌与代工制造产业拆分开，让品牌经营与代工制造可以各自专心发展。然后才是为了防止品牌概念的模糊，将两个风格迥异的品牌进行分离。新宏碁和明基分离后为了避免互耗还进一步规定了彼此的发展领域。2001年年中，宏碁电脑宣布转向，由电脑制造业转为行销服务业，也即E-business，昔日的台湾“联想”变成台湾版的IBM。明基则以生产电脑周边与通讯光电产品为主，并且在2001年12月5号，于苏州面对全球100多家媒体，正式宣布“BENQ”品牌创立，强调数码时尚产品给消费者带来的欢乐。这样的拆分过程至少传递出一个信息，“Acer”与“Benq”的分离是属于宏碁再造运动的第二层次，是一种互相协调的、温和的分离过程。真正要解决的是原宏碁集团定位不明的问题。

　　在台湾人眼中，宏碁并不是一个真正的代工起家的企业，而是做硬体开发、设计的企业。宏碁有在岛内的地位就好像现在我国大陆的联想。1976年施振荣创建宏碁时，起点高于其他台湾同类民营企业。尽管宏碁也缺乏资金，但是宏碁拥有一般本地民营企业没有的电子产业人才和技术。因此，宏碁在创业之初主要从事研发顾问业务和代理销售，首先盯上的是微处理系统。

　　可是硬体的开发设计终究需要大量的资金支持，尤其是品牌推出后还涉及新产品的市场推广费用。宏碁不得不利用台湾良好的代工大气候同时为世界大的电子企业代工制造。所以，一直以来宏碁是两条腿走路：宏碁电脑负责品牌机的研制和销售，明基既是本系统的制造子公司也为系统外的客户代工。但是品牌这条腿基本上是亏损的，要靠代工制造来弥补。例如，宏碁为了将“Acer”打入国际市场在品牌电脑销售上基本曾经急功近利。宏碁品牌电脑销售业务员只有一个目的，就是尽可能多的拿到定单，即使亏本买卖也答应干。这种工作方法使得宏碁在品牌电脑上损失超过7亿美元。2000年，在宏碁在美国和欧洲的分公司分别损失近2,000万美元，在中美洲和南美洲的工厂损失1,500万美元，宏碁的品牌机总销售额为27亿美元，亏损6,000万美元。2000年12月底的统计数字也显示，宏碁财年亏损1,360万美元，股票从当年3月10号创全年最高后一路下滑，到年底已经下跌87%，而同期台湾主要股票综合指数只下降43%。宏碁失去台湾制造业老大的位置。宏碁2001年前9个月净利比2000年同期少了90%，从1.8亿美元掉到1,800万美元。

　　与此同时，明基成为宏碁系中最赚钱的企业。尤其是明基进入大陆设厂以后不仅制造实力增强，企业的产品开发能力也得到提高，明基成为电脑外设之王。根据中国经贸部2001年8月初公布的2000年中国进出口500强名单中，明基排名第70位，位列台资企业第一。2001年，在《财富》(Fortune)杂志中文版进行的“中国最受赞赏的外资企业”调查中，明基是前50名中惟一的台商。此外，与母公司股价大跌相对应的是，根据明基当年的营收和发展势头，有人预测明基2001年在中国市场预计营收将达到100亿人民币。事实上，截至2001年第一季度，明基已经在大陆拥有1,500个行销据点，500个直接经销商，80%网络下单；光驱、键盘市场占有率第一，LCD显示器排名第二。

　　代工与品牌的营收矛盾在2000年底的已经达到了白热，为了整个集团的利益，分家成为最好的解决办法。至于母子公司实力一上一下的原因，有分析家认为主要是宏碁电脑定位不明，收入“错位”，品牌与代工之间发生冲突所致。代工收入为主的实质经营模式使宏碁的代工订单不断增长，但是自有品牌又吸走大量的资源做产品的开发、行销、服务。两者互相拉扯以致都无法全力向上攀升。另外，对于明基而言，还有一个很现实的原因：宏碁的品牌电脑经营亏损基本上是明基在填，可是这个填坑者每年却至少要向宏碁电脑缴纳2亿人民币的品牌使用费。这个冤枉帐在明基足以自立的今天，李焜耀是肯定不要背的。

　　现在，伴随着宏碁“分家”的进行，品牌经营又开始在台湾代工经济中复苏，甚至成为与鸿海模式对应的另一条发展方向。主要原因在于内地市场的开放使得与大陆有着地缘和文化优势的台湾企业可以期望借助庞大的内地市场培育自有品牌，当前唯一令这条路晦暗不明的就是“两岸统一”问题。翻翻今年年中的报纸，凡是涉及施振荣、李焜耀的报道，一般都会看到这两个品牌闯将呼吁“中国”品牌、“大中华”认同感的言论。其用词之煽情、语气之急切令人动容。