银行洋务运动

　　大集中挑战银行经营与监管模式

　　李硕 庞瑞江/文

　　中行开平支行3任行长之所以能连续9年“盗窃”近5亿美元，银行内控空洞和联行清算系统筛眼坏了很大的事，也给银行分布式多中心技术系统带来洗刷不掉的污点。然而，这种 目前备受指责的技术架构，却是对应国内银行业几十年的经营模式——按行政权力和行政区划设立总分行制——而建的。

　　如果把银行业的经营模式和管理体制看作是上层建筑，银行的技术系统就是经济基础。眼下在中国银行业，技术系统正在普遍从分布式架构改造为集中式架构。这场“超前”跃进之艰难，和中国近代史上的洋务运动已好有一拼。但和洋务运动所不同的是，银行业的集中出路只有一条——走向成功。

　　之所以说银行IT发展超前，完全是相对于中国银行业的上层建筑改革滞后而言。甚至有专家指出，数据大集中的部队已兵临城下逼宫，银行的经营模式和管理体制却还在扮演着“反动”角色。这一切，非改革不可了。

　　本刊特邀工商银行的彭建寅博士为本文撰写了评论。他指出：“技术是服从和服务于业务的。然而，技术模式一旦确定，其固有的惯性与刚性，又制约和决定着业务样式的选择。这也从一个侧面诠释了：中国银行改革为什么滞后于其他经济部类的改革。”

　　1995年，中国工商银行受国外银行的启发，率先在业内提出了网络数据集中。如今，它已演变为席卷中国所有银行的一场大集中运动。本文中所涉及的4家银行，各自走向集中的路径不同，甘苦各异，基本反映了中国银行业数据集中的现状概貌。

　　很多银行原以为，只要IT系统集中，集中风险控制和集约化运营管理会自然形成。却不想事情远没有如此简单。目前，大家都看到，按照旧有的以账户管理为中心的业务流程所集中起来的数据，眼看就要变成一堆数据垃圾，无法实施挖掘，根本不能支持以客户服务为中心的市场营销，也不能支持以赢利为目的的商业银行发展策略。

　　重新调整银行整体的系统架构，这无异于在不搬走住户的前提下，改动一座大楼的主体结构。但中国所有的银行都别无选择，只有八仙过海，尽快寻找对策。

　　一场中国银行业有史以来最深刻的革命，在技术的推动下刚刚拉开序幕。

　　近来，两条新闻在金融业炸出一片骚动：

　　2002年10月，深圳发展银行抢在工行之前，第一个实现了全行数据的逻辑应用大集中。两个月后的12月，中信实业银行宣布，将第一个在国内整体使用国际知名的金融解决方案提供商Fiserv公司开发的ICBS系统，建成以客户为中心的核心业务系统。

　　据专家介绍，建立以客户为中心的银行核心业务系统，是20世纪90年代中期以来的世界潮流。在工商银行的带领下，中国银行业也不失时机地搭上了这趟国际列车。但在旧有银行体制中穿行，银行业大集中是否会重蹈中国近代史上“洋务运动”覆辙，眼下还充满变数。

　　先驱的历史作用

　　中国银行业的大集中运动发源于工商银行。或许因为工行一直三缄其口，有关工行大集中的信息，多年来就像民间故事一样，以五花八门的版本在业内不胫而走。

　　事实证明，1995年工行受国外银行的启发、率先在业内提出的网络数据集中方案，如今已演变为席卷中国所有银行的一场大集中运动，进而成了近代史上洋务运动在当代金融业的翻版：它最终能否成功，技术并不成其为障碍，而是要看银行经营模式和监管模式能否同步变革。

　　据了解，国外银行的负债和资产经营基本集中在总行，分支机构只是个营销中心。而国内银行在经营上是“包产到行”，将全行的资产和负债经营指标加以分解，然后层层下达给各分行、支行甚至营业所。就连银行的业务系统，也相应地采用了分布式技术架构，每个节点都有硬盘有数据。结果，银行的分支机构是一个个功能完备的银行，总行却被架空。

　　据业内人士透露，在20世纪80年代末90年代初，国内银行已有10多万个网点。这意味着有10多万本账，10多万个信息点。而且，这些信息点是互不连通的信息孤岛。结果也可想而知。当各总行年底做报表时，根本拿不出一张真实的报表，因为所有的业务都在分支机构，数据也在那里生成。而分支机构在上报数据时，普遍层层调账。

　　在那个时代，中国恐怕没有一个银行确切知道，全行有多少员工、多少负债、多少资产、多少成本，它们甚至不清楚本行到底有多少坏账。而在国有体制下，它们也没必要操心自己什么时候会破产。

　　知银行者，银行也。早在1995年前后，工行的行领导便在国内率先觉悟到小总行、大分行之恶果。一直以来，外界都误以为，工行做大集中只是出于统一监管的需求。但前不久，一篇几年前发表在《中国金融电脑》杂志上的文章引起记者的注意，作者是曾任工行主管科技副行长的李礼辉。当时他对大集中的表述，今天读来仍然十分到位：“工商银行电子化建设的目标是：技术高度集成，营销高度集约，管理高度集中，达到现代商业银行的要求。”

　　就是这4重境界，直到今天在业内还争论不休。一位业内资深专家这样评价工行：“在长达7年的大集中历程中，一共换过2任科技部总经理、5任主管副行长，甚至还换了2任一把手——行长，但工行的大集中方向从未改变过。”因此，从对科技的重视程度看，有人将工商银行比作“中国的花旗”。

　　据工商银行有关人员透露，1995年工行提出了“大机延伸”的思路，1996年开始将全行300多个地市行计算机处理中心通过大机延伸方式集中于49个数据中心。而在此之前，工行通过“七五打基础、八五上规模”的电子化发展，已实现了储蓄、对公、银行卡、ATM、POS等主要业务在地市行计算机中心集中处理的模式。1999年9月1日上午，工商银行最具历史意义的一次行长办公会在北京西单的工总行新大楼内召开，讨论并通过了“工行大集中工程可行性分析报告”，决定将当时的49个数据中心进一步合并为北方中心(北京)和南方中心(上海)两大数据中心。在李礼辉的提议下，此工程被命名为“9991工程”。

　　直到转过年9月的“第八届中国国际金融(银行)技术暨设备展览会”上，工行才正式对外宣布：中国工商银行已正式启动大集中工程。今年10月27日，随着北京分行和上海分行的上挂，工行“9991工程”全面竣工。

　　继工商银行之后，又有多家银行发出启动大集中的指令。据了解，民生银行的大集中已于2001年上线投入使用。然而就在此时，业内开始议论纷纷：国内银行的大集中之路走歪了。

　　业内许多专家认为，国内银行的大集中最初是由技术人员发起，当时国内大环境也处于集中概念的盲点，因此，早期的大集中都不得不牺牲业务流程再造，做出的仍是一个以账户为中心的大集中体系。基于这样的体系，要想体现以客户为中心的效果，银行还要再追加可观的成本。

　　为此，记者采访了IBM资深金融专家黎江。黎江指出：“国有商业银行和股份制商业银行所面临的主要矛盾不同。前者优势在于有数以万计的网点和数以亿计的客户，它们最急于要解决的问题是如何加强内部管理，防范经营风险；而后者的网点和客户资源非常有限，因此，通过更有竞争力的金融产品和服务来争取客户，是其生存和发展的当务之急。”他认为，国有商业银行的大集中已经解决了其最根本的问题，为日后的发展打下了重要基础。

　　其实，中国几乎所有银行都意识到，洋技术已把中国银行业推向国际前沿的竞争之中。能否胜算，其实大家的底气都不足。就在此时，今年10月，深发展的逻辑应用大集中宣告成功。从此，国内银行是否能做真正意义上的大集中，不再是悬念。而关于大集中的实施已进入下一阶段，矛盾也集中到银行经营模式的重构上来。

　　深发展一步到位

　　业内长期以来都认为，深发展在银行建设方面的名气，一直不如它在股市的名气大。但这种局面，在今年年底已被彻底扭转。

　　从去年10月起，深发展以新开分行和小分行为突破口，一边将数据集中到总行，一边推行“新一代集中式综合客户服务系统”。今年10月，深发展最后一批上线网点——深圳地区各网点上线以后，深发展便宣告：全行已彻底实现了全行统一核算下的一级清算。有评论说，深发展在国内金融界首开逻辑应用大集中之先河，是迄今为止最极端的集中案例。

　　在深发展电脑部的走廊里，至今还贴着几排长长的表格，上面详细记录了所有分行接入新系统的上线日期和上线流程。在主管副行长的亲自督促下，每个分行都如期更新了电脑系统。

　　记者从一些资深咨询专家处了解到，在1997年现任行长周林到来之前，深发展的IT系统实在让人头疼。这个老牌的上市金融企业，不仅没有办公自动化系统，甚至连应付日常的经营管理都困难。据他们透露，深发展曾照搬了一套国外的银行核心系统——SAFE/II，就如同穿了一双走起路来极其困难的蹩脚鞋。周林到深发展后不久，便痛下决心：建新一代综合业务系统，同时对深发展进行彻底改造。

　　在业内人眼中，周林“学识渊博，尤其重视科技”。从他出任行长第二年起，深发展便走上了大集中之路。据深发展透露，深发展的大集中在技术上是一步到位，有两层含义，首先便是实现了逻辑应用上的大集中，并且只建一个数据中心。但据记者从侧面了解到，深发展也是先走物理集中，后走逻辑集中。

　　据了解，下决心只建一个中心者，目前在银行中寥寥。无论是已建还是拟建，大多数银行似乎都倾向于建2个或2个以上、5个以下互为备份的数据中心。但在业内某些银行看来，一个中心的风险还是大了些。

　　据深发展高级顾问陈增圭透露，深发展之所以选择建一个中心，主要是出于成本考虑。在深发展看来，自己是小银行，网点少业务量小，因此，没有必要投巨资建两个数据中心。有分析认为，这恐怕会为很多股份制银行所效仿。

　　除了在业内第一个实现逻辑集中之外，深发展还在业内创造了另一个一步到位：头一个将自己的灾备系统完全外包出去。这又是深发展精打细算算出来的。

　　据说，如果是深发展自建灾备中心，要投资两三亿元耗时近3年。而将灾备系统外包后，已经从今年新系统全部上线时便开始享受灾备服务。若与自建灾备中心相比较，深发展得以提前两年启动仅有一个数据中心的全行大集中。此外在经济上也很算得过来。据高阳数据中心董事长兼总裁张炳成透露：深发展每年向高阳万国所付年费，恰好相当于深发展若自建灾备中心一年所需的运营费。

　　和所有实现了大集中的银行一样，深发展的大集中工程也是一把手工程。业务部门与技术部门的口水战，是所有银行在做大集中需求时最头疼的一关。据业内人士透露，由于集中系统一定会切掉某些部门的灰色利益，因此在其他银行推行集中系统时，出现过这样的事：某些业务部门因对集中不满，竟然公开告诉IT厂商，他们不付钱。在深发展就没有机会出现类似情况，因为深发展的行长室处理得很果断。在大集中立项之初，行长室便从每个业务部门正式调一名业务人员到电脑部工作，成立了电脑系统更新组，而该小组的工作是直接向行长室汇报。

　　因此，业内已有人认为，深发展模式不错，但这种成功只会产生于一把手和操作中坚都很强势的小银行。在中国目前的银行体制下，大银行一步到位做逻辑大集中的风险偏高。实际上，在行家眼里，物理集中就好比“把脑袋放在一起，但还要拼命抻着脖子。”而逻辑集中就没这么难受了，好比又上一重天。

　　如今，在深发展运行的系统上，账务部分已完全由总行集中控制，各分行每天的营业数据则由总行下发。然而，在新系统上线时，如果深发展没有对相应的业务流程进行彻底改造，要想实现全行统一核算下的资金一级清算，全行做出一本实时的大账，谈何容易！

　　最近有消息说，刚刚入主深发展的新桥投资集团在接手后的第一件事，就是外请专业公司全面考察深发展的IT系统。目前，考察结果外界还不得而知。但业内普遍对此抱以关注。

　　招行少年老成

　　在国内银行界，招商银行素来以“轻骑兵”形象出现。但在大集中这场中国银行业迄今为止最深刻的一次“洋务运动”中，招行却异常持重，大有按兵不动状。而招行有关人员也一再向记者强调：技术能否救国，最终还要看文化环境和制度政策。

　　外界有人这样来猜测招行的集中手法：先将不同的业务分别集中，像是在做孤岛，最后有条件时再去做孤岛的集中。招行信息技术部总经理黄益民解释说：“我们不是在做孤岛。每个业务都是通过一定的技术手段整合在总行的统一管理系统中。”

　　在招行采访，很少听到“大集中”一词。招行人谈论更多的是集中。尽管在外界看来，招行是技术推动业务发展的典范，但只有招行人清楚，他们的技术推动，首先是基于对业务的前瞻性理解。这就是招商银行的技术文化特色。一卡通和信贷贷款平台便是两个代表。

　　毫不夸张地说，外界对招行的了解全部始于一卡通。据招行个人银行部总经理戴兵介绍，一卡通早已不是当初几个存折的简单集成，而是演变为一个具有30多种功能，并能够连接电话、网络等多种渠道的个人业务集中平台。另据了解，一卡通的核心技术就是客户号，一个客户号码可以代表100个账户。这是最早见于中国银行业的以客户为中心的技术体系。它为招行的零售业务立下汗马功劳。目前，招行的储蓄存款已经占到整个自营存款的40%，成为股份制银行的排头兵。然而，即使是同在招行，个人业务以外的大部分技术体系，还依然是以账户为中心的。招行CTO徐连峰对此的解释是：“一卡通是一个相对简单的新业务，建新体系容易。如果要动现有老业务的技术体系，太困难了。因为集中会与现行的运作模式发生冲突，这是一个超过了技术范畴的更深层次的改革。”而且招行认为，在目前的以账户为中心的体系下，采取某种方法加以整合，达到以客户为中心的服务目的是完全可行的。

　　例如，对于一些风险集中的业务，招行早已立下军令状，一不做，二不休。2000年时，招行上市正在紧锣密鼓地进行。由于资产管理业务仍然是国内银行目前的主要蛋糕，要想成为一家上市银行，压低呆坏账比率便成了取信股东的重中之重。为此，行长办公会明确提出：要做一个集中的信贷贷款平台，统一贷款审批流程和风险管理流程。这也是招行第一个被正式提到议事日程上来的集中管理项目。

　　据招行风险控制部业务经理王红介绍，信贷管理系统去年6月上线，目前系统的数据仓库每天可以自动生成400多张报表，其中包括行业分析、资产质量分析等为决策提供数据支持的信息。总行的信贷管理人员只要进入系统，立刻便知道哪些客户是银行的最佳或最差客户。而且，“我们现在可以建立一个客户关联网，就是在系统内建立了一个‘家谱’的概念。”王红说。

　　从大集中这场“银行洋务运动”中，中国的银行家们感受最深的，恐怕就是银行IT总体架构规划了。因此，外人一直不明白，招行这样一个IT基础最好、历史包袱最小的银行，为什么这回如此沉得住气？

　　实际上，招行并非无动于衷。当很多银行开始摸索大集中时，招行也没停过。据说，1997年前后的一段时间内，几乎每次行长办公会都要讨论这个问题。但招行早在那时就已经认识到，“大集中只是信息处理的一个手段。如果没有新的业务需求，数据集中就没有意义”。

　　因此，在集中方面，招行早早就形成了几个原则：“资产要集中，负债要分散；数据要集中，运作要分散；风险要集中，服务要分散。”

　　采访中每每提到“大集中”一词，徐连峰总要强调：“招行没有将大集中仅仅看作是一项技术战略，它是一项以降低成本、增加利润为目的的经营战略。”因此，一旦大集中完成，资产、数据、风险集中以后，它们相对应的业务形态各自都是什么，其中包括哪些架构要保留分散的，这是招行自1997年以来苦苦思索的。“在谈集中时要辨证地看，一定要弄清楚，什么方面需要分散架构，不可能把银行的所有业务和服务都集中。”徐连峰说。

　　然而，也许正因为招行没有高调地把大集中做成一个运动，使得招行内部相当一部分业务人员对大集中缺乏足够的思考。他们认为：“大集中是电脑部的事。集中对于业务部门的意义是第二位的，因为它对业务流程的改变并不多。”专家提醒说，如果不把业务人员彻底发动起来，仅靠电脑部来思索经营战略是远远不够的。

　　其实，招行部分业务人员的观点目前在业内十分流行。但眼下到了非改变不可的时候了。

　　中信直通车

　　到目前为止，有关大集中最具震撼力的新闻，恐怕非“中信控股、中信实业银行统一信息平台项目签约”莫属。

　　2002年11月28日，IBM总包中信控股、中信实业银行统一信息平台项目签约仪式在北京举行。“这项合作标志着，中信实业银行将成为首家整体引进国际先进核心业务系统，实现软硬兼备的完整数据大集中的中国银行。”另据中信实业银行信息技术部有关负责人透露，中信控股技术平台将统一整合包括中信实业银行、中信证券、信诚保险以及中信信托在内的几家中信控股公司的全部账户信息和客户信息。如果成功，这无疑是中国金融信息系统的“巨无霸”。

　　中信此举在业内已风传了好一阵儿，以至于正式发布时竟有点像个旧闻。但由于此次发布距离中信集团董事长王军披露中信控股内情仅相隔4个月，业界还是再一次感受到，中信的步子迈得很执着。

　　然而，在称赞中信有实力又有魄力的同时，人们也确实替中信捏了把汗。“凡集中不成功的，90%都不是技术原因”，这几乎成了一条判定定理。而且，以往完全购买国外软件的计划，不是流产，就是买回来再改个面目全非。

　　12月上旬，中信有关负责人告诉记者，中信此次不是下赌，而完全是有备而动。在签约之前，中信在本土环境中，已对拟购买产品进行了长达16个月的研判。结果很让人兴奋，仅有少数不适用之处。但如果综合考虑到WTO给中国金融企业带来的机会和监管政策的进一步改变，即使是目前的少数不适用处，也不成其为大障碍。

　　另外，有关人员还告诉记者，中信有意借引进国外整体的核心业务系统，来同步着手实业银行的业务流程再造。有消息说，管理咨询公司已经接手了中信有关项目。这种搭乘技术平台直通车的方式，无疑是创建国内首家金融控股公司的唯一捷径。其实，市场愿意相信，一向低调操作的中信是认真的。

　　但有分析认为，技术部门能做的，恐怕只是前面的技术引进。能否让贴洋标签的新系统在中国服水土，中信控股最终能否坐上这趟车，起决定性作用的还是本土业务流程再造，而监管层也要为之重新制定游戏规则。长矛战怎么可能与现代导弹战是同一种打法！

　　正因为银行洋务运动缺乏“上层建筑”的配合，所以有资深专家提醒道：中信在启动此项目时，一定要明确位势比技术官僚更高的负责人，来统筹技术实施与业务流程再造，并为整个项目承担责任。技术官僚们为大集中失利背黑锅的时代，应该结束了！

　　如果把银行业的上层建筑看作一座目标行宫，大集中的部队眼下已兵临城下。好在近来有积极的消息说，十六大之后，中国金融市场将发生巨变。其实，如果政府把这事再拖一拖，恐怕就来不及了。

　　工行科技建设历程

　　1984年：中国工商银行成立，确定“科技立行”、“科技兴行”的方针，并做出“七五打基础，八五上规模，九五电子化”的战略发展部署；

　　“七五阶段”是工行科技化建设的起步阶段：

　　1986年：工行的第一个“大机中心”在浙江建成；

　　1987年：工行基于“沙飞SAFE”的第一代应用系统诞生；

　　“八五阶段”是工行科技化建设的积累阶段：

　　到“八五”结束时，全行电子化网点约为28000个，电子化网点覆盖率超过75%，一些城市行的覆盖率甚至达到100%，计算机处理业务比例超过80%，大中型计算中心扩张为44个；

　　“九五阶段”是工行科技化建设的腾飞阶段：

　　1995年：10月，单怀光正式就任工行技术保障部主任，开始推动“大机延伸”战略；

　　1996年：“大机延伸”试点工作在浙江省金华首战告捷；

　　1997年：4月，浙江全省1600多个网点的对公对私业务全部上挂完成，工行的第一个省级数据中心浮出水面；

　　1999年：9月1日，工行行长办公会讨论并通过“工行大集中工程可行性分析报告”，决定将当时的49个数据中心进一步合并为北方中心(北京)和南方中心(上海)两大数据中心。在副行长李礼辉的提议下，此工程被命名为“9991工程”；

　　2000年：工行的第二代应用系统——综合业务系统CB2000开始上线；

　　2002年：10月27日，随着北京分行和上海分行的上挂，工行“9991工程”全面竣工。

　　大集中呼唤银行组织变革

　　本刊特约评论员 彭建寅

　　新中国的商业银行体系，不论是由专业银行转轨而来的国有商业银行，还是社会主义市场经济催生的“新型”商业银行，均是胎生于计划经济模式下的行政分权体制。在这一体制下，按行政权力和行政区划，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构；与之相适应并由之倒逼形成的资源配置方式、法定授权形式，也都只能服从和反映着总分行模式的要求。

　　这种体制的弊端，不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率，其本质是一个统一法人下的银行被分割成无数独立的板块。客户不能成为任何一家银行的客户，只是某个分行的客户；“总行”只不过是统计报表汇总单位和计划指标分配单位。这种由无数分行叠加的银行，谈不上法人治理和现代企业制度。而与这种板块分割、行政分权式的总分行模式制度安排相呼应的银行数据处理方式，当然也只能是分散、割据的。

　　技术是服从和服务于业务的。然而技术模式一旦确定，其固有的惯性与刚性又制约和决定着业务样式的选择。这也从一个侧面诠释了中国银行改革为什么滞后于其他经济部类的改革。

　　按业务集成实现中央账户管理、集中风险控制、集约运营管理和多渠道分销金融产品，是现代金融企业运营的一般模式。在这种模式下，总行是经营管理的主体，是业务生产、产品创新的实体，分行则承担的是分销职能。

　　总行应按产品块或者客户块设置业务部，成为产品生产、创新和业务数据处理的运营中心，使全行能够按照统一形式处理业务。分行作为分销渠道，应负责地区客户服务以及为总行的产品创新提供市场信息，反映地区客户需求。

　　全行一本账、全行一盘棋，其具体表现为：大总行、小分行；业务处理上先总行，后分行。总行对经营绩效负责，分行对市场份额负责。全行围绕统一的战略和统一的流程展开作业，整体联动、上下呼应。

　　实现传统总分行行政分权模式向现代金融企业的转轨，需要构建大集中模式的账户管理体系、数据处理体系，更需要建立与之相适应的组织构架和业务流程。这又要求在纵向上切分业务，在横向上整合渠道。

　　智者已迈出先行的一步，同时，也踏上了一条不归路。由于大集中技术的革命性，它必然要冲击传统模式的组织构架、业务流程，乃至更深层次的制度安排和银行文化。已搭上国际列车的银行大集中技术变革，要想不重蹈中国近代史上洋务运动失败的覆辙，必须立即推进相关的组织变革、流程再造和渠道整合，并基于此，立即建立符合现代金融企业要求的治理结构和银行制度。

　　到了那一天，中国银行界的贤哲才可以向总设计师报告：我们的银行已办成真正的银行。也只有至此，中国的银行才有可能立于世界先进银行之林。

　　这里也起硝烟

　　李硕/文

　　今年12月，中信实业银行宣布：中信将整体引进美国Fiserv公司的银行核心业务系统。直接移植国外的核心业务平台，这在国内银行业尚属首例。其背后的潜台词是：银行洋务运动已开始冲刺本土势力在国内银行核心业务系统领域的垄断地位。

　　一个可以为之做注的事实是：从今年下半年开始，美国ALLTEL公司北亚区总经理王忆初在中国内地停留的时间明显多了起来。大多数时候，他都在宣讲本公司的产品——银行核心业务系统软件。

　　过去的10多年里，国内银行硬件市场几乎是IBM等国外厂商的天下，但核心应用软件市场，却始终由本土势力牢牢控制；其中既有银行的自身力量，也有老牌集成商和新生代军团。但如今他们同声承认：“狼来了”。

　　老兵团

　　从上个世纪80年代中期银行用电脑代替手工劳动起，IT厂商就同银行结下了不解之缘。

　　今年9月，就连一贯被外界冠为“PC制造商”的联想集团，也拿下了上海浦东发展银行大集中综合业务系统开发项目，摆足了架势，要在金融软件业分一杯羹。但熟知联想分拆历史的人却对此难免有些意外：在当年拆分后，银行领域的业务完全划给了神州数码，联想怎么这么快就“杀”了回来？说起来，这两家本是一脉相承，只不过联想的团队来得更加曲折。

　　实际上，分拆前的联想是同银行最先“亲密接触”的一批IT厂商之一。1992年，联想成立了小型机部，后来发展成为联想集成系统公司，并从1993年正式开始介入银行应用软件的设计与开发领域。也正是从那个时代开始，系统集成商才逐渐出现，并在后来形成了以“两联两天”(两联：联想和中联；两天：长天和南天)为代表的IT生存势力。

　　据神州数码金融事业部总经理陈江介绍，1999年，联想集成不但已经成为全国最大的集成商，而且也是金融IT厂商中最大的一家，金融业务量占整个联想集成业务量的40%，仅银行客户就包括了国内很多大银行，其技术力量可以为银行提供核心会计、储蓄、借记卡等一系列解决方案。

　　1999年，当联想的分拆行动被正式提上日程以后，部分联想集成的力量选择离开，共同创立了凌智公司。原联想系统集成公司总裁王磊回忆道：“联想集成当时有600多人，一起出来的有100多人。”不过作为一家独立的公司，凌智存在的时间并不长。

　　2000年6月，凌智与其他两家公司合并为长天集团。2000年，新长天同民生银行签下了大集中项目，主要实施者就是来自原联想集成的力量。可惜好景不长，凌智与长天的“婚姻”很快出现了裂痕。恰逢此时，联想开始大规模向服务转型，这支“分队”今年初又重新被联想收编。

　　有消息说，因凌智与长天婚变给长天带来的损失，甚至超过了长天一年的利润。但长天首席技术官杨淮表示：“我们对客户必须负责任。”至今，长天仍然为民生银行提供系统维护等服务。

　　相比较而言，神州数码则更为稳定，除保留下当年联想集成大部分的开发力量外，它还继承了联想集成的整个产品线。“我们的产品更适合国情。”陈江说。他认为，“国内厂商可以用于同国外强敌竞争的武器，并不完全是价格低廉。”

　　以银行柜面终端为例，由于我国银行长期以来实行总分行制，设备的采购非常分散，不同地区的分、支行很难使用同一厂家的产品。因此，要想在全国范围内统一版本，就需要兼容性更高的软件。而国外的软件则往往对银行的硬件设备要求很高。在陈江看来，如果银行把所有的终端全部换掉，势必将大幅增加成本，这在国内现有的条件下并不现实。“国外厂商解决不了这个问题。我们的部分产品就这样应运而生了。”他说。

　　新生代

　　与在业内打拼了10年的老集成商相比，高阳科技在银行业的成功，有些近乎传奇。

　　今年10月初，深圳发展银行的新一代综合业务系统顺利上线，高阳则是该项目的整体解决方案和相关服务提供商。同样是10月，高阳的另一个客户：交通银行香港分行新一代综合业务系统顺利完成。可事实上，高阳仅是一家刚刚成立2年的公司。

　　“我一直比较看好服务。”在采访中，高阳科技总裁袁波不断地向记者强调，高阳从一成立就打算做服务，而非做产品。“做集成是蛮艰苦的。其实，大家在走两条路。”在IBM做了多年渠道总经理的袁波，对传统集成商十分熟悉。“一条路是想做软件，另一条则是走到服务上去。”袁波说。

　　也许是接触了太多的集成商，在袁波看来，中国企业在软件上并没有太大的优势。首先是开发水平没有国外高。据说，他当年到高阳后的第一件事，就是将一家定位于软件的公司转型为做服务。其次，随着时间推移，本土企业的经验优势也会逐渐淡化。“那个时候，到底中国有几家公司能够撑得住？”这样看来，最简单的办法就是：直接做服务。

　　现在回头看去，高阳成立之初就赶上了好机会。当时，工商银行大集中项目已经进入到后期，正准备将49个数据中心上收为2个。为保证系统上收时的可靠性，必须首先将系统“清理干净”。工行的主机应用多是基于IBMVSE操作系统，而高阳的看家技术就是在VSE和OS/390上做开发服务。结果，仅在那一次，高阳就拿到10多个行的单子，并由此迅速发展起来。

　　与集成军团里的老将不同，无论是做核心业务，还是碰应用系统，高阳始终坚持不做产品。袁波认为，解决方案本身就是服务。他喜欢将高阳的职能比做是裁缝。“裁缝其实是提供一种服务。我们有一些东西，你要的时候，我给你订制。”

　　不过，最让袁波头疼的是，国内市场不成熟。尽管目前国内对IT服务的认可已经提高了很多，但“大家是不是愿意为真正的服务所带来的价值付费，那就不一定了。”

　　可是在银行看来，无论是技术水平，还是服务质量，国内IT厂商都不能让它们满意。一位不愿透露姓名的业内人士认为，国内厂商现在还只停留在概念层面上，其产品的核心仍然是账务。要想做到以客户为中心的业务体系架构，并不只是有了客户号系统那么简单。在此基础上，还必须建立客户的关联关系、收集丰富的客户信息，而其中最重要的是要能够建立客户与产品的关联关系。然而国内的系统，恐怕很长一段时间内都不会具备将客户“串”起来的功能。

　　此外，IT业内分分合合的速度实在太快，而银行最需要的是一家能够为其长期、稳定服务的公司。好在目前国内厂商已经开始认识到自己的不足，普遍加强了对外合作。但问题在于，究竟有多少国内IT企业可以赶在强敌大举进攻之前把自己武装到牙齿？