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《时代财富》副总编/傅桦
科龙改制不仅仅改变了所有权，随之而来的便是新的产业规划与管理机制。也许正是国有企业无法摆脱的投资人权益和职业经理人缺位的问题，为改制后的科龙打下了业绩大幅度跃升的伏笔。
改制后的科龙在不到一年的时间内就有了明显的好转，国务院发展研究中心组织了一个专家组到科龙考察，得出的结论是：所有权到位决定了改革的到位，避免了利益圈的冲突，企业的利益开始成为最大的利益。
一位今年3月从科龙分离出来的中层干部在刚刚出版的《科龙革命500天》一书中，用一种非常个人化的体验与视觉描述，向我们展现了科龙这两年来的艰辛——我们可以看到在此前科龙不完整、不彻底的改良，同时也可以看到那些曾经为改良做出过诸多贡献的人们面对新手术的痛苦。书中曾经这样评价科龙的第一位改良者：王国端的很多思想观念，包括作法，都符合当今企业的发展方向，但科龙十几年的发展所形成的盘根错节的关系与利益网络，已经构成了巨大的改良阻力。
2002年初，以顾雏军为代表的新领导团体，代表资本和技术的力量从产权的角度切入科龙，开始了另一种改革，这就是后来被称为“科龙改制”的进程。
科龙改制是一个温和而彻底的过程，从年初一直延伸到年末。
这一次由外到里的变革，也有人把它称为“企业革命”。2002年11月中旬，当我们再次进入科龙，当然，大多数科龙人这样认为：科龙革命，才刚刚开始。
尽管如此，在一年快要结束的时候，所有关注科龙的人们，员工、市场、社会、股东，甚至竞争对手，都不得不承认这样一个事实：改制后的科龙，已经重新获得了新生的力量，开始以新的面孔去适应新的市场竞争。2002年底，连续亏损两年的科龙财务报表显示：今年上半年，科龙赢利1.12亿。那些年初质疑科龙的媒体迅速改变态度：“科龙被列为明年最有可能摘帽的ST公司”。
几乎所有的媒体都不得不重新打量科龙的新老板顾雏军，这个看上去很技术的企业家——他拥有资本，拥有技术，拥有一个铁三角式的团队，和对国际市场的洞察与判断。最重要的是，这个固执而厚道的江苏人在一年中用他的宽容改变了曾经紧张的媒体关系，凭着对企业执著的投入为科龙拓展出一个新的空间，也为自己换来了很好的人缘。
不管怎样，科龙已经上路了。从创业到今年，科龙刚刚走过了18年。对于一个人来说，这是成年的标志。成年的科龙，需要获得什么样的权利，尽什么样的义务？成年的科龙应该具备怎样的行为规范？
科龙改制，也许是这个时代为类似科龙这样的企业举行的最好的成人礼。
科龙的成熟，意味着一大批像科龙这样成长起来的国有制造企业，也正准备着跨越成人的关口。当一大批企业在市场、机制、管理和技术上成熟的时候，东方企业家们与财富之间的距离就不会太远了。
病入膏肓
从1999年开始，科龙大企业病渐入膏肓。这与它曾经辉煌的历史完全不符。
20世纪80年代初期，身为容奇镇工业及交通办公室副主任的潘宁，向镇里申请了9万元的试制费，带领几个人在木头搭起来的生产线上，凭手工敲打出来三台电冰箱。在接下来的15年间，科龙迅猛发展为中国乃至亚洲大型冰箱企业，并位居世界冰箱企业前10名。企业从小到大，由建厂时的170人、生产单一产品的乡镇小厂，发展到拥有职工上万人，生产冰箱、空调、冷柜等系列产品的现代化大型企业集团，并在香港和大陆成功上市。
原科龙公关科科长段传敏在《科龙革命500天》中列举了这样的数字：到1998年，科龙集团实现销售收入65.89亿元，实现利税总额11.17亿元，总资产达67.17亿元，净资产达34.03亿元。
“1999年的科龙，冰箱销售依然稳居市场第一名，冰箱和空调生产能力居全国第一位，企业刚刚成功发行A股，每年赢利高达6亿元以上，在香港资本市场上享有神话般的良好形象”，段传敏说。
那时，曾经有一位管理专家对科龙和海尔进行过比较，在综合了赢利率、经营战略、技术投入、企业组织、人才结构等方面的因素后，他认为科龙比海尔优秀。
但是，经年的内忧外困，科龙的大企业病已经很严重了。在空调市场上，收购华宝失败，原来的市场被格力、美的抢去大半。冰箱市场，海尔紧追不舍，销售规模已经远远超过科龙。机构臃肿、人浮于事，由于前几年业绩的高速增长，科龙积累下来的管理与人事问题已经明显制约了它的发展。十几年积累下来的各种裙带关系，科龙的供应链基本被控制在一个特定的利益群体手中，新的血液进入科龙相当困难。
一个小小的数据可以看出科龙的老化：在天津大学对科龙的一项调查中发现，许多领导开会的时间占据了他们正常工作时间的70%，一个部门一天可能接到10个开会通知，办一件事需要七、八个领导签名……。
“这只巨龙正在失去锐气”，了解科龙的人这样评价。改革前的科龙，和大多数国有企业一样，事实上已经形成了一个封闭的内循环系统，他们不关心市场的变化，不关心成本，不关心新的技术架构，更多的只是关心内在的人际关系。
1999年6月，潘宁从董事长的位置上退下来，将权力完全交给了他的助手王国端。在他即将赴加拿大安度晚年的那一刻，其实他已经意识到科龙必须改革了。
王国端的改革是一场激进的变革。首先是人事的巨大更迭，一批创业元老离开了董事会。在战略发展上，王国端打破了潘宁时代“不熟不作”的道路，开始涉足电子商务、物流等新兴行业。但是，王国端的改革却没有能够走多远。2000年6月，原容桂镇镇长徐铁峰接替王国端出任科龙新总裁，徐铁峰延续了王国端的改革进程。在徐的带领下，科龙提出“诚信、合作、学习、创新”的企业精神，成为国内第一家高举诚信大旗的企业；启动世纪品牌工程，科龙启用了新的CI；大举进军小家电；发布全程无忧的服务品牌。尽管改革措施不断发布，但依然难以挽回科龙在经营上的颓势。
从王国端到徐铁峰，虽然两位领导人全力以赴诊治这个步履蹒跚的巨人。然而，来自市场的压力和中国家电制造业的同质化竞争，让科龙逐渐衰顿下来。2000年圣诞节前夕，广东科龙电器股份有限公司发出了预亏警告。有报道说，“在香港股市上，从1999年每股赢利0.65元港币到2000年中期报赢利下降，再到年底报预亏，科龙出现了从颠峰到谷底的跌落。”
2001年4月30日，科龙正式公布业绩：2000年亏损6.78亿元，净资产收益率为-16.4%，每股亏损为0.68元。徐铁峰把亏损的主要原因归结为两点：家电市场营销环境恶化，连续的价格战导致企业赢利下滑；科龙2000年实施了清理库存、让利经销商和清理遗留欠款的问题，导致企业支出有较大增加。
然而，接下来的一年情况更加不妙。2002年4月25日，科龙公布经过审核后的年报：2001年亏损15.5557亿元，每股亏损1.57元。
科龙人曾经为这条巨龙开出过一道又一道药方。
从职业经理人宋新宇到整合营销专家屈云波，从来自香港的财务副总裁李国明，到熟悉国际金融的财务总监余楚媛，每一个空降兵或多或少都解决了一部分科龙的难题，但新的障碍和他们自身的局限也层出不穷。在科龙这片土壤中，一轮又一轮的高层人事变动，一波又一波的内部矛盾，终于在市场的压力下暴露出来。所有的改革者都只能站在科龙内部看问题，最后也只能落个“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的结局。
虽然科龙仍然是一只巨龙，但已经从空中跌落到泥沼中。拖着沉重尾巴，科龙在成本、管理、国际市场和裙带关系的怪圈中艰难的爬行。
孕育转制
GE前任总裁杰克·韦尔奇说，当外部变化一旦超过内部变化，危机就在眼前。
科龙在连续两年的亏损后猛然警觉，开始孕育温和而彻底的改造它的整个机制。
改制的信号应该追溯到2001年。当时的第一大股东容桂镇政府在科龙经历了两年的企业转型后，发现科龙的问题已经不是其自身能解决的了。
直到2001年，科龙仍是一家国有控股企业，顺德市容桂镇政府所属的广东容声集团有限公司是其第一大股东。即便作为一家深港两地上市的企业，科龙仍带着浓浓的政府色彩。长期形成的以政府为主导的权利体系，对企业的运营依旧起决定作用。
外部环境的剧烈变化与科龙面临的严重困境，使镇政府重新思索起自身扮演的角色。当时的容桂镇长刘行知坦率的说：“科龙的问题不是制造的问题，也不是一个营销的问题，根本是一个制度问题”。
正如研读过科龙发展报告的国务院发展研究中心副主任鲁志强所说：“二十多年来中国改革所走过的道路，国企改革的难度远远超出70、80年代初期的想像，比那时想像要难得多。当时大家都没有估计到旧体制惯性会这么大。要把国企改好，要付出这么大的成本，包括下岗职工等社会成本，同时也包括大的利益调整”。
顺德，作为中国改革开放的试验田，当地政府观念开明，思想活跃。在这之前的产权变革实践中，顺德已经进行了很多开拓性的实践。包括同处家电业的美的集团实施的MBO。这一次，当地政府为了摆脱“既当裁判，又当运动员”的尴尬角色，要把科龙这个待嫁的靓女送出门了。
顺德市的领导们开始把科龙改制的问题，作为调整顺德产业链和彻底解决顺德企业改革的核心问题提了出来。如果科龙改制成功，顺德过去由政府主导和推动的产业发展模式将进一步由资本、市场和经营者取代。
现在，他们正站在这样的一个机遇的交叉点上。
进入21世纪，在珠江三角洲这块不太大的土地上，看看美的、科龙、格力的报表，就知道中国空调业惨烈的竞争已经到了大家都没有利润可言的程度。
当大家都在寻找出路时，一部分产业资本却从另一个角度看到了密集在这片土地上的产业价值。“中国应该融入世界”，早在1998年，拥有技术实力的格林柯尔董事长顾雏军把眼光从美国市场拉回到中国时，就明白了中国的制造业对国际市场意味着什么。
作为一家以生产和销售制冷剂为主业的跨国企业，在整个制冷产业链中，格林柯尔处在源头，科龙处于下游，通过并购，格林柯尔实现了产业链上的后向一体化，使格林柯尔制冷剂不再局限于工业制冷领域，可以打进家用制冷这一片更广泛的市场，这种诱惑对格林柯尔来说是巨大的。因此，此次并购是企业基于其核心能力的并购，而不是证券市场上司空见惯的资本游戏。一旦能够在全球最大的家用制冷市场打出一片天地，将使格林柯尔具有了压倒行业内其他竞争对手的绝对优势，诞生出真正具有国际竞争力的制冷巨人。
毕竟，科龙拥有空调350万台，冰箱200万台的年生产能力，有制冷界多项核心技术，科龙、容声的品牌价值近150亿元。
产业经济的舞台
2001年4月，格林柯尔副总裁刘从梦率领的四人项目小组进入顺德，开始与政府、科龙以及相关金融机构接触。为期半年艰苦而又难忘的谈判开始了。
“有时谈判已经到了崩溃的边缘，但是，在坚持大的原则基础上，双方都有容让的精神”，刘从梦说。这种容让的精神为后来科龙的改制与发展打下了良好的基础。
刘从梦说，顺德这个108万人口的城市，从政府到百姓都很实在，你到了这里，就知道为什么这是一片孕育名牌的土地：科龙、美的、万家乐、广东北电......，顺德人不排外，工人是当地的多，中高层管理者大多是外地的，它具有成为国际化产业基地的条件，这是搞产业经济的沃土。
顾雏军正是看准了这一点。“产业经济”是顾孜孜以求的方向，他一直在寻找的，就是这样一个能够证明技术型的企业家在国际市场的大环境下对中国制造企业调控的能力。
谈判虽然艰难，但在共同的利益基础上，还是有了结果。2001年10月31日，科龙正式宣布第一大股东易主，原最大股东——顺德市容桂镇政府所属的广东容声集团有限公司把总计20447.5755万股的法人股股份转让给顺德市格林柯尔企业发展有限公司，后者是格林柯尔集团主席顾雏军旗下的控股公司。终于，科龙褪下了其国有企业的外衣，正式成为一家完全民营性质的企业，由此拉开了科龙转制的大幕。
事实上，容桂镇并不缺少合作伙伴。与格林柯尔同台竞争的企业包括GE、松下、惠尔浦等知名企业，以及广州华凌等国内企业。并购中的另一个主角容桂镇政府为什么要愿意把科龙卖给格林柯尔？容桂镇镇长刘行知对此的解释是：“格林柯尔的技术优势、全球化的营销网络，国际化的经营管理理念，以及完美的产业对接能力都是打动容桂镇的原因”。除了可以继续保留科龙的品牌，这可是容桂镇的一面旗帜，而且格林柯尔承诺未来的科龙将继续扎根在容桂长期发展，随之给镇上带来的税收和就业机会是更大的隐性收益。
格林柯尔入主科龙半年多来，市场表现显示这是一次双赢的交易。久病的科龙开始复苏，2002年3月31日，财务报告体现，第一季度公司盈利1078万元，2002年8月27日，中报体现公司盈利1.12亿。
平稳过渡：宽容的力量
改造这样一个生长了17年的国有企业，顾雏军们所面临的难题可想而知。
发难首先来自媒体。从2001年11月开始，大量的负面报道开始出现在大陆和香港的财经媒体上，整个科龙都在观望之中。
“目前最重要的是稳定基本队伍，这是12000多人的大企业，中层干部有400人左右，如果整个班子和员工队伍不稳定，将对整个企业带来不可估量的损失。现有大多数人员是优秀的，是科龙宝贵的财富”，2002年1月，在接受《时代财富》记者采访的时候，刘从梦曾经表示过他们的顾虑。
平稳过渡成为改制的基础。
为了实现平稳过渡，新任总裁刘从梦代表投资方宣布了三个基本不变政策：管理层基本不变，研发体系和研发项目基本不变，销售政策基本不变。
为了稳定广大职工情绪，他们与冰箱、空调、配件、营销分公司及公司的下属部门分别开了5-6次座谈会，同时召开了两次中层干部会，表明新董事会对科龙的态度：希望科龙成为全球最好的冰箱和空调生产厂家，希望科龙成为最有价值的上市公司。
当时，格林柯尔进入科龙管理层的有3个人，到11月为止，进入科龙管理层的也只有4个人，如果把亲自披挂上阵的顾雏军也算上的话。他们分别是作为沟通管理层和董事会的新总裁刘从梦，负责公关企划和市场营销的副总裁严友松和财务督察姜源。整个中高层人员没有太大的变化，200多名中高层管理人员中离职的不到15%，“离开的都是不适应新的管理和市场环境自己辞职的人员，当然，他们会在新的工作岗位上有更适合他们的工作空间”，刘从梦说。
用科龙整合传播部部长——在科龙工作了10多年的刘伟湘的话说，人员的变化，是在运动中变化，运动中瘦身，让跟不上步伐的和不再适应新的市场环境的人员在自然淘汰中出局。
11个月过去了，科龙的职工待遇保持不变，队伍稳定下来，“这样有利于保护员工利益，保证一个企业合理政策的延续性、企业生命的延续性”，刘从梦说。平稳转制是实现变革的基础。在这个问题上，新团队对过去遗留下来的问题采取了包容的态度：无论是对政府的9个亿欠款，还是对员工不太合理的薪酬制度。“如果没有包容，改革不会成功。”刘从梦说。
这种包容和平稳的过渡为科龙赢得了时间。2002年11月22日，ST科龙(000921)发布公告，公司与前任大股东容声集团就双方债务问题签订一系列协议。根据协议，容声集团和顺德市容桂区土地发展中心将通过向ST科龙转让注册商标、土地使用权等无形资产的方式全部清偿尚欠ST科龙的债务余额。
公告介绍说，公司曾经于2002年3月13日公布，容声集团原欠ST科龙1,260,477,325元，后按照债务转移安排，ST科龙应收容声集团的款项减少348,000,000元，其后容声集团以ST科龙子公司嘉科收购其拥有的四家服务公司股权的转让价款折抵容声集团欠ST科龙的4,643,600元债务，因此容声集团尚欠ST科龙907,833,725元。其中，容声集团欠ST科龙的本金为857,397,093元，资金占用费为50,436,632元。
科龙大股东欠款问题的顺利解决，为科龙的发展铺平了道路。
五个变革：所有权到位
但是，科龙是发展了17年的准国有制企业，现在由一家私有制企业进来运作，不可能不做变革，甚至在某些方面不可能不做革命。当然，这一定是向着有利于企业发展、有利于职工利益改善、有利于战略合作者、有利于中小股东利益的方面变革。
“科龙在体制上、技术上会有一场革命。我们强调，一定要以经济效益为中心，以市场为导向，调整和完善我们的经营管理。我们开始向整个公司灌输五个概念”，科龙总裁刘从梦说。
第一个概念，要对中小股东负责，要对员工负责，就要赚钱，要赢利。
第二个概念，科学地节省开支。新科龙的目标是：成本压缩15到20个百分点。这些成本包括：生产成本、采购成本、营销成本、管理成本。
第三个概念，在市场上下工夫。科龙有一个好的营销网络，有市场开发能力，但要提升销售业绩，增加盈利，冰箱、空调的利润空间已经不大了，必须开拓新的市场，要通过高附加值的产品，寻找更大的利润空间，在产品创新和市场营销上下功夫。
第四个概念，是要调动每个营销人员的积极性，用自己的热情、智慧、责任，用科龙的品牌去拓展市场。
第五个概念是激励，科龙的重组一开始，大家便认为又是老套，玩报表游戏的重组太多，所以大家对它有很多的质疑。但是，市场开始肯定科龙。
国务院发展研究中心市场研究所，联合信息产业部对全国的空调行业，空调品牌的市场占有率做了一些调查，结果表明，科龙空调市场占有率以9.1%排在第三位，列于格力、美的之后，比去年同期上升2.3个百分点，增长率第一。很多企业很多品牌的市场占有率都在下降，科龙却是逆势而上，有比较大幅度的增长。它的产品质量和产品技术创新、分别受到23.4%和34.2%的经销商的认可，列第一位。
11月中旬，我们再次访问刘从梦，他们已经基本上达到了预期的目标。
“阶段性的成功没有什么特别的理论，我们只是把企业该做的做到了位”，整合传播部部长刘伟湘说。
新旧交替：弊端=机遇
2002年10月，国务院发展研究中心专家组对科龙改制进行了详细的调查，得出的结论让专家组感到吃惊：科龙只是做了看上去简单，但别的企业却不大容易做到的事情。
为了区别民营化重组前后的科龙，国务院发展研究中心的专家们把重组前的科龙叫老科龙，重组后的科龙叫新科龙。他们认为，“如果我们仔细分析老科龙的体制弊端，就很容易找到新科龙成功的途径”。
老科龙是准地方国有企业，九十年代红极一时，比如说A股上市，H股上市，这是很多企业都梦寐以求的，很多企业想通过上市转换经营机制，但实际上大多数企业上市之后换汤不换药，在九十年代末迅速走下坡路，由盛而衰。
专家们认为，走下坡路有这样几个原因：一是所有权缺位情况下的大企业病；二是政企难分情况下的裙带经济蔓延；三是在所有权和政企难分企业出现的山头主义；四是投资责任不清，缺乏真正的风险承担者，企业进行盲目多元化经营；五是政企难分和裙带经济情况下存在的治理问题。
老科龙销售达到几十亿美元后，官僚化问题就出来了，层次多，部门多，缺乏对市场及时的反应，铺张浪费严重。机构人员膨胀，大家动不动住高级宾馆，坐飞机，很多地方的分公司经理有事没事一个月往总部跑好几趟，坐飞机住宾馆，容桂区那一带的高级宾馆，一听科龙的就笑逐颜开，为什么呢？财神爷来了。
其实，科龙当时的销售也就是四十亿人民币，还算不上大企业，可为什么中型企业就患上大企业病呢？没有人真正关心这些市场的变化，没有人真正约束铺张不正之风。为什么？所有权缺位！
裙带经济在科龙体现得很突出，科龙是地方政府办的企业，一方面地方的办企元老对企业的确有功，很多人与地方政府都有着千丝万缕的关系，他们形成一种裙带。另一方面这些人自己办配件厂，甚至办了很多的配件厂，所以一边在企业里兼任高级管理人员，一边办配件厂，把配件厂卖给科龙。因为这个裙带跟地方政府有千丝万缕的关系，所以在体制内没法调整。
地方政府原来也想在体制内改造科龙，使它能够盈利，但是后来放弃了。因为在体制内，在原来政府控股的框架下改造，没有做成功，所以就决定要重组。
经过民营化重组的科龙，所有权到位，政企分开，对解决老科龙大企业病、裙带经济、盲目多元化和公司治理缺陷，堵住科龙的跑冒滴漏等都非常有用。
近乎严酷的成本战略
老科龙就像一个筛桶，每个企业都在跑冒滴漏。企业一年销售额三四十亿，却亏十几个亿。新科龙经过民营化重组，所有权一到位，有能力堵住这些筛孔。
顾雏军有句话：“企业每花一块钱就有我的两毛钱”，科龙的新老板很在乎企业的成本支出。老科龙巨亏与成本过高有很大的关系，这是一个公开的秘密。只要能够成功压缩成本，在短期内实现扭亏为盈是有希望的。这是为什么顾雏军们敢于在老科龙亏损15亿的情况下进来的重要原因。
顾雏军曾说，三四十亿现金流量的企业，现金流量在这儿摆着，产品、技术还可以，只要真正的压缩成本，压缩10%就是三、四亿的现金收入，也就多了三、四亿的利润。
在压缩成本的同时，科龙对企业机构进行了调整。原来的科龙从最底层到最高层有七个层次，现在实行精兵减政，把一些职能集合到集团总部，撤销一些临时机构。“通过压缩成本，每年节约管理成本一千多万”，刘从梦说。
制冷行业成本构成大部分都是采购的成本。冰箱成本有80%是由原材料和零配件价格组成，老科龙有很多关系户、企业元老和地方的裙带在搞零配件，价格很高，新科龙把这一点严格控制起来，实行竞标，压缩成本。
老科龙时代也不是说没有招标制度，但是体制不行，下不了狠心，手总是软的，所以流于形式。新科龙这方面很硬，所以通过这方面的压缩成本，配件公司大宗材料成本压缩15%。新科龙压缩成本压得很低，招标制度近乎残酷。科龙冰箱公司上半年原材料采购成本压缩了六千多万，约15%左右，空调公司20%多。成本降下来，打价格战有了基础。
顾雏军对国内外制冷行业业内状况有比较清晰的判断，国内制冷行业技术水平在国际上处于中下游水平，制冷行业完全可以通过提高技术水平，逼近国际先进水平，从而提高能源效率、资本效率。顾雏军说，我们的目标是西门子、GE、松下等国际企业。
“新科龙有一定的技术，提高制冷效率，降低能耗，可以树立长期技术领先的竞争优势”。
其实，顾雏军和他的团队在进入科龙前，就已经有了一套完整的战略思路，并且按照这个战略思路有条不紊地推进：第一，堵住筛孔压缩成本，可以短期内盈利，实现成本领先战略。第二，在中长期内进行技术创新、技术研发，提高制冷效率，构筑自己的技术领先战略。
推行价值工程
压缩成本接下来就是推行价值工程。新科龙非常强调从产品设计的时候，就要把那些多余的功能、多余的材料、多余的性能去掉。科龙今年推出K、Y系列冰箱，通过价值工程，每台成本下降了70～80块钱。
成本领先在短期内有效，科龙意识到短期内的东西不能无限期持续下去，压缩成本压到一定的极限之后，你的竞争优势怎么样建立？只能靠技术领先、价值领先。
科龙在技术领先方面以降低产品使用成本为重点。他们觉得，下一步整个制冷行业应该是降低产品使用成本，也就是说提高资本效率，节能节电，一个产品使用1个小时1度电还是0.8度、0.5度电，对消费者来说是很强的诉求。科龙在这方面掌握了绝对的优势。今年3月，科龙开始推出新的产品，主要是高效节能产品。比如分立多循环冰箱、双效王空调，受到市场追捧。
此外，注重工业设计和产品的“精美化”运动、产品的区隔化战略，让市场不断认识到科龙产品新的价值，使科龙的合作者们开始清楚地看到科龙的战略方向。
其实，老科龙并不是没有看到这些方向，也并不是没有技术实力。但老的机制无法解决所有权和责任到位的问题。中国社会科学院研究员唐宗琨认为，我们现在很多上市公司为什么老出很多问题？因为所有者不到位。中国到现在为止，对国有资本怎么运行的机构没有定位。在这种情况下，不光是一般的政企不分。对公司没有一个真正的监督者，或者监督者根本不能做到任何监督，在这种情况下肯定要出问题。
11个月的努力，科龙赢得了阶段性的成功。媒体对顾雏军的信任度迅速上升。11月中旬，在科龙总部，本刊记者再次访问顾雏军，刚刚与分公司经理开完一天的会，顾雏军明显有些疲惫。但从他的眼里，完全可以读到“轻舟已过万重山”的感觉。
民营化启示
科龙阶段性成功给中国上市公司带来了很重要的启发。
中国政法大学破产法与企业重组研究中心主任李曙光说，实际上我们看到很多西方的企业，成功很重要的原因是所有权经营权，出现企业家阶层，这就是法人治理结构和企业家关系的问题。
在中国，往往老板和企业家是连在一起的，既控制企业，同时又对企业剩余价值有索取权。能不能通过重组建立一个真正的企业治理结构，能不能将所有权和经营权实现比较好的分离，是科龙重组模式真正解决的问题。
民营化重组是我国上市公司的重要选择，为什么从97年98年以来，这么多重组并不成功？国务院发展研究中心的专家们认为，就是因为老在国有体制框架里打圈子。“当然，民营化重组不是绝对的道路，但应该说是一个重要的出路”。专家们认为：“往泡沫里添物质，才能最终消除证券市场的风险”。
仅仅有民营化重组是不够的，“战略性整顿的东西不是写三十万字的战略报告，不是编一个好听的故事来骗投资者，继续给你配股”，科龙的管理者说。
10年前，邓小平南巡曾经在科龙逗留，并说出了这样一段著名的话：“一个国家，如果没有自己强大的民族工业，就永远不可能强大。”
科龙只是在企业改制的探索中往前跨了一步，但这一步就像当初小岗村的几位农民在承包协议上按下的手印一样，将会为这个时代打下一个难忘的印记。
顾雏军--精明还是朴实？
科龙为什么赢利？--(顾雏军访谈录音)
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