|
(顾雏军访谈录音)
科龙曾经是一个非常优秀非常辉煌的公司，它是中国家电企业的龙头企业。在中国计划经济向市场经济转变过程当中，它率先在企业质量、品牌方面做了很多的工作，所以使得品牌经久不衰。
科龙在香港上市后,一直是香港最优秀的上市公司，直到2000年亏损之前，还是2000年福布斯全球三百家最优秀的中小企业之一。亚洲财富将其评为银牌企业管理者。它最辉煌的是容声冰箱这么多年来在老百姓心中的形象，它的产品从来没有出过大的质量问题，科龙把消费者作为企业的生命，满足消费者需求，为消费者负责，这个企业做得非常成功，科龙发展成一个著名的电器公司，当之无愧。
中国企业要学会控制成本
但是，科龙的问题也很明显。中国所有的政府企业由生产不足转向生产过剩的过程中，很多企业不适应这样的发展，特别是科龙，我想别的企业也差不多。原来利润空间很大，企业没有养成控制成本和点点滴滴节约的习惯。我在美国和英国的时候，英国和美国很多企业复印纸两面用，在91、92年就这样的，我们现在很多企业都没有把复印纸用完一面再用另一面，在装修时也大手大脚。
中国企业在商品经济不足的时候，80年代末期一个二百块钱的冰箱必须有票，光买这个票值三百块钱，实际上导致很多像科龙这样的优秀企业没有学会严格的成本控制。后来竞争非常激烈，到现在为止竞争激烈程度上已经到了无序的程度，竞争的激烈程度超过美国和欧洲，在这种情况下利润空间压缩到非常非常少，我请人吃顿饭就意味着我们一卡车的冰箱没有了，企业必须用非常强有力的手段压缩成本，才能生存。不要说发展了，要不然生存都不可能。
由市场生产不足到激烈竞争的时代，如果不经过精打细算，很难生存，这就是外界所说的科龙大企业病。我刚到科龙的时候，发现一个办公室大概一百多平方米，光装修费花了25万，给我的感觉五万块钱就可以装修出来。我去了科龙以后，基本上不搞装修——它已经装修得很豪华了。
技术价格和品牌价值
大多数企业由计划经济向市场经济转变过程当中，把市场放在第一位，从90年代初，谁的市场做得好，谁就迅速起来。潘总本身是初中毕业生，但对引进技术、对科技人员奖励非常重视。科龙的技术还算不错，在中国同行技术水平算高了，就这样的企业，在世界上远远谈不上，技术在世界上完全没有竞争力的企业是很危险的，因为明天就有可能让拥有高知识水平的企业把你给挤垮了。
我上班第一天到科龙有这样一个概念，科龙的设计还算好，有一定的规范性。冰箱的设计首先必须是系统化、通用化。里面的抽屉规格应该是通用的，正常情况下有两百多个型号，如果这个型号限制在五六个规格之中，配件就是五六种抽屉配件，在维修方面准备二百多个，没有二三十万销量的话，生产五万、十万台型号就过时的话，一大批生产浪费承受不起，这方面需要有根本性的改变。我们的冰箱基本上系列化，将来配件都是系列化的，把配件的库存大幅度降低，这也是一种成本降低，这是由于技术方面的原因而导致。技术方面的成本降低对一个企业来讲才是根本的成本降低。
在技术上，中国很多企业都是不够的，特别是最近几年国有企业，科龙没有这个问题，由于人工工资比较低，关键人才留不住，我们现在的国有企业与九十年代初相比，相对的技术水平反而是下降的，不一定是提升的，技术问题严重制约国有企业和民族企业甚至是私营企业民营企业的发展，有很多民营企业不是把技术放在第一位置，浙江一些地方生产双桶洗衣机，三四百块钱一台，冰柜也是这样。冰柜在很多地方什么科技含量都没有。
再谈品牌价格。三洋科龙的冷柜这么多年来连续五年亏损，主要原因采用日本设计方法，单价很贵，没法和国内企业竞争。我来之前，他们试图降低技术上的用材用料，使得成本上可以跟中国同行竞争。我提出的口号是，我们可以让它保持中国最好的品牌价值。
不良资产、不习惯降低成本，使利润空间急剧减少产生巨额亏损。
我们进入科龙之前做了认真分析和研究，认为技术上的优势能够使科龙在世界冰箱、空调这两个领域领先。对冰箱来说，我们技术上成功的一个重要原因，来自于国外这么多年来冰箱已经是夕阳产业，不再投资，美国GE公司近十年的时间没有在冰箱做任何投资，他们最终会把冰箱行业卖掉，在这种情况下，科龙做了很多的咨询投入和开发，所以分立多循环冰箱在全世界都是创新，我们的三循环、四循环和双效王的空调在世界上都是领先的。
技术上的领先是改进科龙唯一的理念，科龙能够在技术上跟世界上有一争。如果我们没有技术上的优势，应该说很难敢操作这么大的企业。这么大的企业，如果技术上没有优势，以后不能一直保持优势，一旦很多东西被淘汰，一夜之间大企业就慢慢垮台了。技术上的领先，可能是我们进入科龙最重要的原因。
有了技术上的保证，现在的经销商对科龙很有信心。科龙整个销售队伍和销售网络比以前扩大。经营别的品牌有的经销商是亏损的，但是经营科龙的经销商没有亏损。这个行业中经销商对科龙从心里是非常尊重的。
我们现在很有信心，从目前的业绩来看，今年总的利润应该是1.3亿多，盈利已成定局。
国际营销的检验
科龙在国际化问题上花了很多的工夫。去年是八千万美金的出口额，但是亏损三千万人民币，今年我们上半年六千多万美金的出口额，但是产生了3700万人民币的利润。如果以前没有技术上的优势，创造出口的利润应该不可想像。
今年3月1号，我跟国际营销部开会，要求科龙出口不盈利的单我们不能接，以前不管什么单子，即使亏损都是接的。国际营销部以前强调出口没有利润，但是有边际效应。现在我们要求，每一单都要盈利。
当然我们也做了很多工作，比如我们聘了原来GE的麦普在五月份组建美国公司，很多有希望的大单都是从这儿产生的。美国GE工作的林博士到香港科龙当总裁，林博士又兼任科龙的副总裁，我们现在要求明年出口额达到三亿美金。
国际营销和国内营销不太一样，从今年年末到明年年初就要把明年的全部单子安排好，在下半年很少能拿到新单子的，我们现在拿到的单子，完成3亿美金很有希望，而且有很大的利润保证，这些东西都是非常真实的东西。
科龙发生了非常真实的变化，国际营销实际上是对企业最大的检验。国际营销直接反应公司的管理水平，也反应一个公司的成本控制能力。当然，国际营销没有品牌效应，在国外都是贴牌，在这种情况下谁的产品好，谁的产品便宜，谁的售后服务及时，就用谁的，成本降不下来国际营销就上不去。
我们在国际营销上已经做到了这样的局面：在欧洲和北美洲，同样的产品我们要比ARG更高一点。我相信这个成就在国内同行当中应当引以为豪。从日本公司抢来的单子是靠价格，抢ARG的单不是凭价格，而是凭工艺水平和技术。儿童冰箱使得我们在世界客户面前赢得很大的成功。儿童冰箱工艺制造难度是非常大的，看过儿童冰箱的客户没有人再怀疑科龙的制造工艺问题了，科龙在冰箱行业的声誉应该跟国际一流制造商都差不多。
科龙空调技术的评比一直是第一。在冰箱上，当我们分立多循环冰箱推出来之后，一些强势洋品牌把科龙冰箱作为第一竞争对手。
成为主流企业
科龙最重要的是要做成世界主流冰箱行业和主流的空调行业，最终能不能做到十亿美金的出口额，是科龙能不能进入世界主流冰箱空调行业的标准，这个难度很大，但作为管理层我们有一个清晰的认识。
怎么实现这个指标，我们有几个步骤：希望通过我们的努力，通过我们精湛的质量保证，通过目前已经拥有的技术优势，能够说服美国一些大的公司把国外生产线关掉，把生产设备移到我们这儿。
我们能不能成为世界主流制冷制造商，将产量、销量、技术水平都排在前列，能不能成为世界主流的冰箱生产企业，对科龙来说是巨大的挑战。
这么短时间内我们把成本降得很低，是一个成功。但是这个优势能保持多长时间，任重道远，一点都不敢掉以轻心。
| 
