本报记者王云帆 见习记者唐大勇上海报道

　　会议纪要当场销毁

　　11月8日，听完中共十六大报告后，上海市国有资产管理办公室(以下简称"国资办")的工作立刻变得紧张起来。

　　“这一周来，他们每天都要开好几个会，主要围绕上海国有资产管理体系下一步调整的具体方案，很多是敏感问题，以至形成的会议纪要大多需要当场销毁。”有接近国资办的消息人士告诉本报记者。

　　位于上海市徐家汇医学路69号的白色大楼，是上海逾5000亿国有资产的神经中枢，国资办关于国资运营体系进一步改革的方案正在紧张地酝酿着。

　　此前的10月25日，中共上海市委曾召开了由上海市委书记陈良宇亲自主持的常委扩大会议，会上的一个重要议程就是听取上海经委主任朱晓明同志关于实施国有经济战略性调整、加快推进上海新一轮国企改革的调研汇报。

　　上海市委前段时间共布置了四大重点调研课题，两个是围绕国资体系和国企改革的。此次汇报的内容由上海国资办、体改委、经委等多个实权机构组成的课题组负责，他们自今年5月开始便分赴广东、浙江、江苏、山东等地进行深入调研。

　　“上海在国资运营体制的探索方面一直走在全国前列，早在十六大以前，上海就做好了继续推进改革的准备，只等中央明确思路，就可以放开手脚大干一场。现在江泽民同志的讲话为上海的国资改革指明了方向，为了继续保持体制上的落差优势，上海自然要加快推进新一轮改革。”国资管理部门一位官员表示。

　　至于下一步调整的内容，该人士认为：“关键在于控股公司和集团公司等一级法人企业层面，这是此次调研的重中之重，也是解决现行体制下一系列弊端的核心。”

　　构想一个大党委

　　上海市一名研究国资管理改革的专家指出：“上海和中央下一步的改革差别在于，中央是在借鉴上海模式的基础，着手建立一个新的国资管理体系。而上海则是要对一个已经操作多年的庞大体系动新的手术。上海的目的在于继续保持以前的制度落差，具体的计划，就是要从目前的40个国资授权经营公司入手，加快完善现有的国资管理体系。”

　　上海体改办一位专家透露，在突破方向上，上海已经有了大致的思路，"只等十六大结束，主要领导从北京回来，就要具体研究、确定方案了。"

　　该专家透露，干部管理体制改革的一个初步设想是成立一个大党委，将上海目前40个控股和集团公司的党管干部全部纳入其中，这意味着原来各个国有企业和企业集团，甚至经委，工业党委。金融工委等各个委办的党委可能也都会收归到里头。

　　"当然，这还只是一个初步设想，因为会牵扯到太多的利益群体，短期内操作还有一定难度，但方向是定了的，只有这样，这些控股集团的经营者才能完成政府官员向企业家的转变，并真正实现政企分开。"这位专家说，这个大党委届时还将通过与国资办合署办公的方式解决三管分裂现象。

　　对于责权义的统一问题，有消息人士透露，"企业干部分类管理后，总经理。总裁可能先一步实行市场化运作，即由董事会直接向社会聘请职业经理人，至于董事、监事阶层还要再慢一拍。"该消息人士还披露今后授权体制可能发生的重大改变，"怎么授权，授权给谁，法人还是自然人？这些都已在积极的斟酌当中。"

　　上海仪电的十年之痒

　　上海国资管理体系10年改革的演进，有上海仪电控股(集团)公司(以下简称"上海仪电")身上都有印痕。

　　上个月，上海仪电办公室主任高晓雄突然接到了国资办下发的一份关于期股期权的调查问卷，当时他就敏感地意识到，"上面大概已在筹备控股公司层面的改革了"。

　　上海仪电的前身是上海仪电管理局，1992年底，辖内90%以上的企业已经没法生存下去了。"可作为一个企业主管局，我们什么也做不了，在国有资产所有者缺位的情况下，我们只能眼睁睁地看着它们一个接一个地死掉。"高晓雄回忆道。

　　"海燕"、"红灯"、"金星"…··，这些昔日名牌在上海滩一个个倒下，很快触动了沪上高层。1992年。上海将市财政局内的国有资产管理处提升为国有资产管理局，1993年更是宣布成立了国有资产管理委员会和国有资产管理办公室，这标志着上海国资管理体制改革的实质性启动。

　　上海的国资专司管理机构南一成立，便开始着手国有资产授权经营、塑造国资运营主体的尝试。1993年12月，上海选择了仪电和纺织两个企业主管局作为改革试点，分别成立了上海仪电国有资产经营管理总公司和上海市纺织国有资产经营管理公司。

　　高晓雄将这段过渡称为"小局大公司时期"'，"开始是一套班子，两块牌子，但很快改革就继续推进了，1995年仪电局被撤销，国资办正式将原先局下属企业的国有资产全部授权给我们经营，公司名称也由此改成了仪电控股(集团)公司。"

　　高晓雄介绍，仪电控股成立之初的注册资本为23亿，当时国资办核查下来的帐面负债率达90%多，"而实际的负债率更高，估计在150%以上，也就是说当时授给我们的资产实际上是一个负数"。

　　对于这笔资产"名不副实"的授权问题，仪电并不在意，他们看重的是此次改造令他们有了一个出资人的明确身份，一系列的资本运做和产业调整由此可以名正言顺地展开。

　　到1996年底，上海参照仪电模式，将工业系统内其他的6个企业主管局都改制成了国有资产经营公司或控股集团公司，并于此后推出了两个重大"输血式"政策，以扶持这些"贫血"的控股公司和集团公司--第一是将当时总价达125亿的土地资产以同样的方式进行授权，第二就是推出了为国企减负的再就业政策。

　　凭借这两个援手，当时仅仪电控股就拿到了近300万平方米的土地经营权，并由此获得了改革的启动资金。依靠再就业政策，从上海的仪电和纺织系统走出了全国第一批下岗工人，仪电在10阎成功地将原来的17万职工精简到了4万多人，"但我们的人均劳动生产率却从早万元每年提高到了40万元每年，整整翻了10倍！"高晓雄说。

　　据上海国资办统计，上海迄今已组建市级国有资产授权经营公司50多家，经过数年的划拨、重组、合并，目前尚存40家。授权经营的国有资产在2000亿元左右，加上已综合授权的20个区县的经

　　营性国资，整个国资授权面占到全市的90%以上。

　　授权之后，收效一度非常理想。

　　自1993年起，仪电连续9年工业总产值平均增长达20%以上，2000年总产值188.2亿，同比增长38.99%，实现利润12。9亿，同比增长81.1%。2000年底，仪电控股的净资产从授权时的12亿元上升到了78亿元，资产负债率则从当年的92.8%下降到了52%。

　　从全市范围来看，1994年末，上海市国有企业整体的资产负债率一度高达80%以上，2000年底，已降低至50%。

　　逗号工程

　　仪电人将自己成功的具体经验归结为一种“3＋3十至”模式，即控股公司根据《公司法》规定，对其投资的企业行使重大经营决策、决定经营者及收益三项权利；参考国际上企业集团的通常做法，控股公司对子公司增加了预决算、规划、运行监控三项管理；同时控股公司承担国有企业涉及资产处置需要有主管部门承担的审批职能。

　　不过，正当仪电控股通过这种努力使下属企业一个个恢复活力的时候，它突然发现恰恰是控股(集团)公司本身，成了整个公司体系进一步完善的桂格。

　　高晓雄说：“管人、管事、管资产的统一。责权义的统一，这些老大难问题在我们公司内部都已经解决掉了——控股公司对二级子公司全权负责，逐级类推。但滑稽的县.我们控股公司自己却依没有摆脱‘九龙制水’的困局。”

　　目前仪电控股这样的一级法人企业在管人方面，“董事会的正副董事长和监事会的正副监事长都是市政府任命的，其他董事和监事则由经委、工业党委任命，总裁一般是市委通过组织部下文‘推荐’，再由董事会对其实行‘聘用’。这些高层领导也就罢了，我们连请个总裁助理都要送到工业党委审批。”高一再对此表示不解。

　　“光一个管人的问题就这么复杂了，不要说三管的统一了。”高晓雄说，管资产和管事表面上只有国资办、经委管，“但事实上管人的部门也都管得到，再加上财税、审计等，大大小小20多个部门管着我们。”

　　说到责权义的统一问题，高晓雄更是一脸无奈，“国资授权是授给法人的，其结果就是责权义相互脱节。”

　　一个典型例子是关于激励机制。高晓雄介绍，在仪电控股二级以下企业都已经制定了相对完善的收入考核体系，“根据净资产存e售收入、利润总额等硬指标，再乘以一个管理难度系数，就是这些企业经营者的收入。我们控股的上市公司上海金陵股份(600621)的董事长，2000的收入已达30万以上。”

　　相对而言，仪电经营者收入的决定方式多少显得“传统”。高晓雄介绍：“集团公司的收入是上面定的。例如高层领导年收入的决定方式是，自己凭良心申报一个方案到工业党委讨论。我们张量最高，但他2000年的所有收入也就20万左右。我们做过一个统计.控股公司中层干部的年收入在二级公司全体职工年收入的平均数以下。更可笑的是，由于我们是局级企业，劳动局每年还要发个红本本，规定集团公司的人均年收入不得超过4万元，完全是计划经济的一套。”

　　而在项目投资和资产处置等重大决策方面，仪电也常常会被自己的责权弄糊涂。“有时一个亿的项目也可以自己拍板，有时1000万的项目倒做不了自己的主。”高说，“资产经营收益方面，我们对二级公司是按《公司法》操作的，即按股份比例提成。但控股公司的收益则是根据上面的文件，一般工／3要上交国资办，再要上交经委一部分，留给控股公司投入再生产的不足一半。”

　　国资办何去？

　　事实上，与仪电控股相比，上海更多的集团公司在这种“九龙制水”的环境下，还处于一种“翻牌公司”的初级阶段，即原来工业局、主管局转制中行政性的职能没有洗干净，而改制后又增加了企业管理方面的职能，这使下属的企业叫苦不迭——“本来只有一个‘婆婆’，现在又多了一个‘妈妈’。这就是为什么有些改制国企干起事来，总是婆婆妈妈的原因。”上海市经委政策研究处处长陈兆忠说，“为此，上海的领导把当年的改革称为‘逗号工程’是很有道理的——有推动意义，但远未完善。”

　　“而且很多翻牌公司已成了进一步改革的阻力，因为只要还带有行政管理职能，就能继续获得垄断性利益。”上海体改委的一位专家分析，“所以，无论是走得快的仪电控股等，还是走得慢的翻牌公司，这一层面的企业都已面临发展瓶颈。”

　　不过，无论上海将怎样调整，它首先将面临的一个问题是，如何进一步理顺整个国资运营体系。与中央此前的缺位不同，上海国资管理的整体格局已在1993年显现雏形，主要是“国贸委(国资办)一资产运营机构(40家国资授权经营企业卜各类企业(二级以下生产企业)”的一个三级管理机制。

　　但尽管早在1993年上海就成立了国贸委，并一直由市委书记或市长等党政一把手负责，可这个国资委一直以来都只是一个“会议体”。“我已经两年没有看到以国资委名义下发的文件了。”一位集团公司领导这样告诉记者。

　　目前，国资委的“秘书”——作为其常设办事机构的上海国资办一直在承揽国资管理中主要工作。“但在管人、管事。管资产相结合，权责义统一的要求下，一个正局级的国资办显然已经无法担负今后的大任了。究竟是对其进一步授权，提升国资办的规格，还是将国资委实体化，上海不久就将拿出切实可行的方案。”接近上海国资办的人士说。