编者按：家族企业在各国经济中都占有着举足轻重的地位。“在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族企业所控制；欧洲也是家族企业盛行的地区，43%的欧洲企业是家族关联。”另外，人们熟悉的许多鼎鼎大名的跨国公司，像福特、强生、摩托罗拉、万豪、诺马特、菲利普·莫里斯、迪士尼等，也都属于家族企业。对于规模化的家族企业，人们的担心主要集中两个层面上：一个是即兴发挥的"拍脑袋"决策，另一个就是新老交替带给企业的管理层的震荡。尤其是后者，稍有不慎，“百年老店”就可能顷刻间坍塌。但是，我们又不能因此带着有色眼镜去看家庭企业的权杖交接，“而应呼唤一种理性的思考”，“应给予更多客观的分析和操作化的策略”。

　　进入新世纪以来，我国的家族企业也进入了一个新老交替的敏感时期，即一个企业大规模权力转换的动荡时期。在权力和财富向下一代转移进程中，企业如同处于蜕变中蛾子一般，充满着诸多危险的变数，其面对的风险是家族企业最大的挑战。正是这样一些因素，才使我国的家族企业的“换帅”方式突然成了中国家族企业的焦点。

　　对于我国家族企业的交接班，不同视角有不同的声音。在我看来，我们不能带着一种有色眼镜去看，而应呼唤一种理性的思考；不能只是泛泛而论，而应给予更多客观的分析和操作化的策略。

　　家族企业≠家族管理

　　家族企业本身是一个中性概念，它只是根据家族成员占有企业财富的多少而界定的一种企业存在形式，相对于“非家族企业”，家族企业在世界各国企业中的规模、贡献及经营水平毫不逊色。成功的家族企业全世界比比皆是。例如《幸福》杂志所列的500家大型企业中，有175家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族企业所控制；欧洲也是家族企业盛行的地区，43%的欧洲企业是家族关联。目前，家族企业在世界各地经济活动中仍然占举足轻重的地位，发达国家或地区总产值中家族企业产值所占比例不断上升。这些足以表明，家族企业本身是有生命力的。但是，家族管理却不利于一个大企业的生存和发展。

　　对于家族企业本身来说，只要吸收了现代化的管理模式，仍然可以取得成功。仅仅把家族企业看作落伍、保守的作坊式企业，不免有些失之偏颇。香港巨商李嘉诚资本的核心仍然是家族控股，李氏家族也取得了巨大的成功。然而他们的成功绝不是因为家族制的管理，恰恰相反，正是他们跳出家族框框的现代公司制，才使李氏家族能够不断提高产业层次、扩大产业规模并实现跳跃式的发展。因此，家族企业与现代化企业管理并不矛盾。

　　人们经常把家族企业和家族化管理混同起来。事实上，家族企业是在企业制度层面上的，解决的是出资人“结构”问题。家族化管理、任人惟亲，则是管理者经营方式的问题。

　　如何理解“家族企业”呢？台湾学者王光国教授从家族企业的发展阶段与组织形式，对家族企业作出了自己的理解，比较符合对我国当前家族企业的定义：第一类形态是只用亲属的纯粹意义上的家族企业，以饮食、杂货、文具、日用品的小商店以及制造食物或简单日用器具的小工厂居多，人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手；第二类形态是采用人治管理方式的家族企业，由创业者掌管大权，次要管理职位则由其家族成员担当；第三种形态是从人治过渡到法治的家族企业，规章制度成为其重要特点；第四类形态是经营权与所有权分离的现代意义上的家族企业。自己拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。

　　“子承父业”是现实选择

　　在家族企业的接班人选择上，有三条渠道：一是“世袭”；二是选择职业经理人；三是理性地“子承父业”。第三种模式和第一模式虽然结果看起来并无区别，但却有质的不同。

　　中国家族企业是在八十年代前后开始成长起来的。二十载似水流年，当年的创业者已步入人生的暮年，他们辛苦打下的江山谁来继承呢？不约而同的，创业者的儿子们似乎天经地义地成了“接班人”。鲁伟鼎(鲁冠球之子)成为万向集团的总裁，周海红(周耀庭之子)担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团8个子公司中最大子公司的总经理，吴协东(吴仁宝之子)出任华西集团的总经理，徐永安(徐文荣之子)担当了横店集团的董事长，格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任CEO，茅忠群(茅理翔之子)在不声不响中成为方太厨具的总裁……一时间，中国家族企业这种“子承父业”的“换帅”方式成了人们关注的焦点。

　　中国家族企业采用“子承父业”的接班人选择方式，有其深层的原因。

　　首先，“子承父业”的接班人选择方式正是中国传统社会注重家庭、家族伦理所致。正如费孝通先生所说的，中国的社会是一种以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波纹，是“差序格局”。人际关系的远近依血缘关系自然分明。与此同时，家族企业是创业人常年艰苦创业的成果和见证，大多数对其家族企业有着深厚的感情，将其看作是自己及本家族的安身立命之本，因此企业的所有权通常都由一家族牢牢控制并在家族内代代相传。如果要求家族企业心甘情愿把权柄交给“外人”，是很难做到的事情。由此可见，当代中国家族企业选择“子承父业”的接班方式是不足为怪的。方太集团董事长茅理翔便毫不避讳选自己的儿子小茅做接班人，他认为，刻意选其他人接班也许是虚伪的做法。

　　其次，目前国内职业经理人难觅，是家族企业采用“子承父业”的接班人选择方式的又一客观原因。因为中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，致使许多家族企业不敢去冒这个险。因为没有一个成熟的社会信用体系，他们无法相信没有血缘关系的人。力帆集团的董事长就有着异常惨痛的经历。这个惨痛的教训，也正是尹明善现在出语惊人的原因：“让一个外人掌握你企业的技术核心机密，很危险，他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。我国的法律对此没有明文规定，商业机密拿出去是正常的，不拿出去反而不正常，我只有靠家族才能稳定，家人背叛的可能性小，稳定的成本就低。”

　　再次，家族企业的产权属性决定了企业主很难做到用人不疑，疑人不用，以至于一些高级管理人员不能真正参与企业的决策，有名无实，难于施展才华，久而久之还可能形成抵抗心理。中国人在传统上和心理上普遍倾向于内外有别，家族企业的创业者们常常害怕自己辛辛苦苦赚来的钱流落到他人的手中，不愿意将自己千辛万苦打下的“江山”交给“外人”去经营的，结果导致了职业经理人在企业中的境地很是尴尬，对企业始终难有归属感和主人翁感，从而限制了职业经理人在家族企业中才能的发挥。而这种不信任也会导致职业经理人在感情上对家族企业的疏远，这样家族企业也就更难选择非家族成员的职业经理人来接班，从而陷入一个不良的循环。

　　由此看来，当代中国家族企业选择“子承父业”，并不单单是感情上的偏向所致，重要的是传统伦理、市场环境、产权属性等等多种因素决定的。“子承父业”比较符合中国人的传统伦理和现实情况，是一种比较现实和能够接受的选择方式。许多家族企业创始人创立家族企业的最初动力就是要让自己和自己的后代能够有一份丰厚的家产，如今创业成功了，让自己的后代继承自己的产业便成了天经地义。

　　但“子承父业”的接班方式有着很大的局限性，因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人。尽管在现实中，许多业主尽力给予子女最好的教育及商业经验熏陶，却并不能保证子女也有从商的兴趣、才能。更为棘手的是，如果有多位条件相当的继承人选，那么权力的交接可能会导致家族利益团体的分裂，进而可能导致企业的分裂。结果上一代辛辛苦苦创下的家业毁在第二代、第三代的手上，正是所谓的“富不过三代”。尽管越来越多家族企业领导者已经认识到了这个问题，并且并不排斥引入职业经理人进入家族企业，但是那往往是在确认子女都不胜任接班人职位后的无奈的选择罢了。

　　当然，尽管存在着这样那样的问题，有些家族企业还是看到了外来人才的重要性，开明的家族企业领导者已经不再坚持让子女做自己企业的接班人，如果后者的确不适合或者没有能力接管家族企业，他们会从企业的利益出发选择优秀的职业经理人来管理企业。当被问及为什么铁定决心选非本家族人当总裁？吴炳新回答说：“三株要走向现代工商企业必须实行资产所有者与经营者相分离。那么三权鼎立制度就成为必需。因此就必须立一个规矩在三株，家族成员不能出任总裁。这就是我订下的规矩。将来企业要上市吴氏家族仍要控股，要担任董事长但不能出任行政第一把手(总裁)。总裁这个职位很诱惑人，权力是很大的，谁都想担当这个角色。但对于家族成员，你能保证个个都是优秀的吗？我不敢保证。”

　　交接风险难以预料

　　在当前我国家族企业中，接班类型有如下几种：

　　1.“阿斗”型(下山摘桃型)：家族企业领袖在选人方面采用人情原则的最明显方式就是任人唯亲。王安因他在竞争激烈的美国电脑界和IBM分庭抗礼，成为美国企业界的传奇人物。1986年11月，王安的长子、35岁的弗雷德里克(王列)接替王安的公司总经理职位。虽经王安苦心培养，但业绩平平。由于王安令子承父业，结果使追随王安多年的多名骨干失望而愤然辞职，于是管理层元气大伤，毁了企业，毁了自己。

　　2.成长型(创业伙伴型)：近来较为顺利实现交替的家族企业多属此型。比如说，天通集团，由于父子俩一同创业，自始至终，控制天通的都是潘氏父子。潘建清总结天通最大的成功经验就是父子俩一起拍板企业事务，两人分工合作，父亲潘广通负全责跑企业改制和外部联络工作，而潘建清埋头抓企业的经营管理。潘氏父子在这方面可谓是精力搭配得当。可以预见的是，天通的创始人让位问题至少在相当长的一个时期不会成为什么难题。而创始人的退位也必将以一种平滑的方式进行。与此类似的还有方太的“老茅”和“小茅”、格兰仕集团父子等。3.引进型：鉴于各种因素的制约，达国家家族企业接班人选择的基本方式。据统计，在主要西方国家中，有80%的家族企业不会传到企业缔造者的子孙手中。与此相对应，家族企业在交接实践中又形成了以下几种风险：

　　1.亲子冲突。创始型企业家应该处理好企业发展与自身定位的关系。随着企业的成长，创始人的角色事实上也在发生着不可抗拒的演变，如果创始人漠视或抗拒这一点，那他很快就会阻碍企业的进一步发展。

　　有些家族企业发展到一定阶段后由于父子冲突分崩离析了。“傻子瓜子”就是一个鲜活的例子。作为所有者和经营者的年氏父子似乎从来就没有摆脱过内部的恩恩怨怨和家庭的磕磕绊绊。1997年，“傻子瓜子”集团宣告成立，但好景不长，年广久因他的两个儿子分别担任“傻子瓜子”联合集团公司的董事长、监事长，自己却仅任“空有荣誉、没有实权”的董事局主席而心存不悦，在集团成立仅仅一个月后，年广久借机发难，砸了牌子关了门，使“傻子瓜子”集团公司不欢而散。

　　2.子辈冲突。家族企业选接班人很难，子女未必适合搞企业，而多个子女难免为争夺接班人位置互相倾轧，反受其害。四川希望集团的“分家”，是企业处理得较好的一例。而大多数的家族企业在处理过程中，则有许多的不愉快，甚至走上法庭的也不乏其例。浙江十大发明企业家之一的祝强企业正是红红火火的时刻，却不曾想后院起火，原任公司副总经理，自认为没有功劳有苦劳的妻舅，以资产分割为诉讼理由，与祝强对簿公堂，把祝强推上了被告席。家族管理，怕的是兄弟阋于墙，怕的是利益向血缘偏倚，一旦企业内部出现了对立的利益群，中坚力量反戈一击，再坚实的大厦也会突然间土崩瓦解。

　　3.资本vs经理人。家族企业中的经理人问题更有典型性。职业经理人阶层和信用环境的缺乏又导致企业家不敢贸然选择外部职业经理人的进入。由于中国特定的文化环境，所有者与职业经理人之间的信任关系很难在短期内确立。企业所有者选择职业经理人的一个基本准则即是可信。即便寻到了经理人，二者之间的关系却“剪不断理还乱”。随着家族企业的发展壮大，老板和职业经理人之间的矛盾已经成为众多家族企业的心头之患。这种矛盾的表现，要么是职业经理人和老板意见不和，对家族企业的发展不够尽心尽力，甚至出卖企业的利益；要么是职业经理人不高兴就走了，撂下一个烂摊子，让家族企业后来的人很难接手。老板和职业经理人的关系如果不好，就会给家族企业以致命的打击。最典型的败例要数广西“二王事件”。“草木才子”王祥林10年来打造的“喷施宝”曾是广西乡企的一面旗帜，“先改制后上市”，于是就有了王惟尊等职业经理的介人。由于”假账风波”，“二王”合作演变成“二王”冲突。短短两个多月，王祥林信誉扫地，王惟尊被捕人狱，“喷施宝”受到重创。“二王”冲突说破了是“家族制”的管理方式与法人治理结构下职业经理人负责制的冲撞。

　　过渡时期生死攸关

　　家族企业能否选择好接班人几乎是家族企业的“命门”。现在我国家族企业第一代“家长”已经到了该退位的时候了，第二代家族掌门人该挑大梁了。第一代人身上的素质几乎是不可拷贝的，他们的后代该怎么办？权杖交接，关键要做好过渡时期的工作。我国家族企业过渡模式有如下几种：

　　1.垂帘听政式：创业者感觉公司离不开自己，别人主事不放心。即便该退居了，他们也还要围绕自己创造的企业这台机器运转终生，成为工作狂。他们并非不想享受，而是因为他们不愿承认这样一个事实：公司可以离开我而生存发展下去。“公司离不开我”是一种事实，老板有绝对权威，但是私企老板如不能完成管理梯队的建设，将企业安危系于自己一身，其结果是灾难性的。因此，对创业者而言，这是要避免的困境。

　　2.顾问扶送式：三株公司吴炳新董事长和张蔷总裁的说法最为典型。吴炳新找她谈。她说：“我行吗？”吴说：“你行。你先骑上马，我送你一程。这个企业是我的，你干不好我可以随时救你。实在不行，我再放你。打个比方，原来我划了一个圈，我自己跳进去领着大家跳；现在我划了一个圈，你带领大家跳，我看着你跳。跳得不好，我再指导你。试试吧，有我呢。”

　　3.撒手放开式：典型例子是方太“二茅”。在方太公司的交接班问题上，老将淡出，少帅执印。人们似乎觉察到，随着方太公司的成长和茅忠群的出场，父亲茅理翔的身影巳经慢慢隐在那巨大的帷幕后面了。近来，茅理翔在涉及方太具体经营管理的事项中下指令的次数非常少，有时甚至是有意不表态。相反，在其他一些社会活动中，茅理翔出场的频率却明显高起来。

　　当然，除了新接班人得到老者的提携帮助外，新一代领导人要在如下三个方面迎接挑战、作出努力：

　　1.权威培养：新生代领导人面临的最大问题就是企业中的权威。老一代创业者凭借自己创建事业的资历、在同龄人中突出的领导能力和家长般的权力形成了独特的个人魅力；而新生代则不仅面临同龄人的挑战，而且更重要的可能还要面对元老的挑战以及员工的认可。新生代面对的同龄人与老一代企业家的同龄人不同，那时侯的同龄人综合能力一般要比核心企业家弱得多，对企业家未能构成权力的挑战；而新生代面对的同龄人基本是一起进入企业甚至比自己的资历都老，而且往往在综合能力方面相差不大。这时候，作为新生代的企业家心理压力是很大的。通过实际行动，尽快树立权威很有意义。

　　2.团队再造：由于企业中老辈员工在创业者的领导下成长，对新生代而言就有一个自己团队的再造问题。方太在这方面较成功。对放权一事，茅理翔坦言：“我开始是想不通的，并且很不习惯，什么都想摇一手。但是，后来在接触了大量学术界高层人士之后，才感到自己已经到了该退出的时候。”现在看来，放权的举动是对的。这种放权增加了茅忠群的压力，同时还促成儿子自己“组阁”。现在茅忠群的“内阁”成员的平均年龄都在33岁左右，五个助手都是MBA。茅理翔认为，儿子有了自己的内阁，这对方太下一步的成长相当重要。它可以避免因元老级人员的突然缺位引发企业动荡。

　　3.文化认同：新领路人特征，代表了企业的新权力模式。新生代企业家往往难以成为企业的家长，这不仅是由于他(她)们管理的核心往往是同龄人或年龄比自己略小的人，家长的威信很难建立，而且更重要的是他们面对的员工群体和环境已经发生了质变，一方面员工越来越年轻，这些年轻员工的性格特点普遍是对传统父权的心理抵制，往往更喜欢自由、平等的气氛。另一方面企业的环境与前几年相比发生了很大的变化，随着市场经济的发展和体制改革的深入，人们的选择机会越来越多，人才流动的壁垒越来越低，企业员工队伍的稳定性也越来越低。而新生代企业家接过企业权柄后马上面临的就是文化问题，缺少了企业文化缔造者的原来企业文化就像文化失去了灵魂，新的领导者很难在原先的企业文化基础上建功立业，因此必须进行企业文化的再造。

　　总而言之，“子承父业”既然存在就有其一定的合理性，目前也是一个现实的选择。但这并不一定是中国每一个家族企业必然的选择。因为一个富有生命力的企业应当随着自身发展，因时、因地而改变和创新其组织方式。随着市场环境的完善，中国家族企业应该突破家业不传外人的局限，在努力培养家族成员接班人的同时，放眼家族之外，适当引进家族以外的人才，并让家族以外的人才在公平竞争的条件下能够得以脱颖而出。也只有这样，企业才能实现经营权的顺利交接，才有希望成为几代长盛不衰、百年名牌、数百年长寿的企业。(作者为北京国富经济研究中心研究员)-