张兵武

　　自从韦尔奇那“偶像黄昏”例牌菜般的自传出来了以后，我们又迎来了“六西格玛”。幸好，这本薄薄《六西格玛的力量》(电子工业出版社，2002年)能让我们在炒作成灾前以较清醒的心态认识其真正的力量。

　　六西格玛难以抗拒的吸引力源自于一种良好的观念：数字不仅不会说谎，而且会揭露隐藏于运营体系中的实质问题。六西格玛给予人的最根本承诺就是通过正确的数据分析，达到更好的决策。在六西格玛中，每件事情都被测量，也就是要能够说明事情该如何去做并且什么时候能完成。“当你写下目标时，它就是可以管理的了。”

　　总而言之，位于任何六西格玛项目核心地带的数据驱动程序的改善，无疑是值得信赖的现实之举。

　　在这一数据驱动程序中，六西格玛的统计学表达，被赋予对完美质量狂热追求的内涵，使之成为驱动整个管理体系迈向完美主义境界的风暴源。“西格玛”是第18个希腊字母，也是标示计算标准偏差的统计学符号，用于确定一个流程的业绩有多好或者有多差；而六西格玛则是努力达到的西格玛的完美程度。六西格玛最根本的目标就是是利用数据揭示程序中的缺陷，改善质量使得顾客满意并使利润增加。

　　六西格玛的概念在二战之后迅速获得相当注意力，当时的日本汽车工业使用了惟一能够与成熟的美国同行对撼的方式：不懈地关注实现更高的质量水平。丰田生产体系给“日本制造”一词赋予全新意义，并且迫使美国汽车制造业采用同样的游戏规则。没多久，福特、摩托罗拉，到最后GE也开始采用六西格玛并将其熔铸进公司文化架构当中。理论层面的完美化倾向与现实层面的优异表现，成就了六西格玛对社会的一个主要贡献：重新定位了“可接受的质量”的内涵。

　　“破坏”问题而非将问题进行管理，并控制在一定范围与限度内，产品无瑕疵与利润最大化的双重要求引发的往往是企业内部深层次的革命。如果一个组织的文化可以被视为“企业基因”衍生物的话，六西格玛的目标就在于重新塑造“企业基因”，并且在此过程中创造出相当有效的体系。在循规蹈矩、充满约束而效率不彰的沉闷环境中，乐观主义的情绪与希望即来自于这一“叛逆性创新”。

　　在这一思维框架下，人凌驾于理论毋庸置疑的重要性得以凸显，对人的力量的强调超越了其他理论对模式自身的重视。伴随企业文化的改变，六西格玛的导入不仅需要耐性，更离不开扭转乾坤的领袖式人物。六西格玛实行的是一场自上而下的革命，强调管理层的驱动力，其他管理方法往往导入热闹开场、冷清收场的群众运动。因此，六西格玛总是与韦尔奇这类商业精英联系在一起也就不足为奇。而六西格玛与生俱来的偏执倾向必然要求选择那些“有才智、有抱负”且“不甘心屈居第二”的人担任具体执行者：他们从不试图拯救全世界，却能牵住牛鼻子、打中蛇的七寸，迅速找出耗资最大的问题———那种有最大改进余地而且能带来最大节约并使顾客满意的问题。