文/韩诗蝶

　　“在坚硬的商品货币法则面前，温情脉脉的亲情面纱会变得薄如蝉衣。”当中国经济舞台上父子间深情握手的戏剧渐入高潮时，马克思的这种深刻也让人忽觉轻飘。

　　“二世”时代与脆弱时期

　　“如果你碰到了一个家族企业的创始人已经82岁了，你问他老人家准备什么时候让他55岁的儿子来继承，这时他可能会说：时机还未成熟，他还是个孩子，还没准备好呢！”有人用这个故事形容企业家对于交接班的慎重。当然，我们现在正操劳于培养子嗣事务的企业家们还没有老糊涂到82岁，他们倒多是55岁左右。

　　“无论我们对那些‘口衔着银汤勺出生’的幸运儿多么心怀不满，这个世界仍然在坚定不移地进入‘二世’们从父辈手里接过金钱权杖的时代。”美国著名咨询公司——安达信公司所做的一项调查表明，仅仅在美国，就有大约43%的家族企业将在2002年前后完成权力交接。

　　同样因为时间的造化，中国民营企业也踏上了交接班时代的全球化步伐。从上个世纪70年代开始创业的第一批企业家，就算当时都是20多岁的小伙子，时至今日，平均年龄也已经在50-60岁之间。

　　尽管到目前为止，没有任何一项有力的证据能够证明企业失败与企业家让位于子有必然联系，但统计数字仍然让企业家们感到如履薄冰。研究家族企业史的学者发现，在所有把财富转移给下一代的家族企业当中，至少有80%的家族生意在第二代手中完结，只有13%的家族生意成功地被第三代继承。

　　无论怎样，“家族企业准备将权力从一代传给下一代之际，正是其最容易受伤之时”的说法是有其道理的：一旦家族开始处理继承权问题时，很多悬而未决的家族和企业事务就开始浮出水面。一般人总有避免处理棘手问题的心态，而这些平时积攒的问题，此时就如箭在弦上，一触即发。很多专家甚至建议，家族企业所有者进入50岁的时候，当然最好是从40多岁就开始着手筹划继承权问题。简单地说，就是及早规划，所有管理人员共同参与，遴选下一代管理者，移交管理职责，逐渐减少前任管理者的重要性，最后彻底中止前任管理者的工作。

　　缺乏继承人规划被普遍认为是很多家族企业继承失败的主要原因。如此说来，继承人问题该是企业家要坦然面对的企业事务，但《时代财富》记者在采访过程中却发现，有相当一部分企业家对这一问题讳莫如深。

　　中国国情与企业家隐情

　　“中国企业家的努力中始终包含为整个家庭的幸福打拼的因素。也许，在中国私企老板的心目中，给家庭创造财富比为上帝创造财富更可以作为奋斗的动力。”尽管我们无法否认这种说法的客观，但我们也要面对这样一个客观现实：中国民营企业家们对戴上“家族企业”这顶帽子表现出一种本能的拒绝。

　　应该说，中国第一代民营企业家有着极为特殊的经历。计划经济的裂缝由他们亲手撕开，他们善于在政治与经济、现代与传统之间走钢丝。在长达几十年极其艰辛的创业和掌管企业的生涯中，造就了深刻的市场感觉和打着自己烙印的企业文化，与企业形成了血肉亲情般的关系，他们主观上希望最亲近最放心的人来继承自己一手开创的事业，亲生后代便是当然的最合适的人选。也正因为此，他们也小心翼翼地防范着“家族企业”这个称谓带给他们的“不利影响”。

　　尽管当年“乡镇企业”、“集体企业”红帽子给今天企业明晰产权造成一些麻烦，但企业家们也深谙其中妙处：当地政府的政策扶持在企业成长过程中至关重要。并且，即使今天家大业大，能够游刃有余地利用政府的有力支持也是益处多多。对于政府而言，对“企业”的支持总比给“家庭”的支持来得快。

　　还有一个最为现实和重要的原因，改制前模糊的产权关系使上一代创业企业家的成就及其财产权利没有得到明确体现，有些企业即使已经改制，但股权如何分配也仍然是个难题。一方面，尽管父子在企业均位高权重，但无具体数额的股权在手，说家族企业名不符实；另一方面，让位于子显然财产权利可以在下一代身上予以补偿和延伸，但这点自然是不能拿来说的。

　　企业家们不愿意强调“子承父业”还有另外一层原因：大多数企业生长于乡土，当时创业时以及在企业重要的发展阶段形成的元老阶层以及企业员工多为“乡亲”，尽管大家适应了企业内部的等级次序，并且承认“子承父业”的合理性，但“为家族打工”的想法仍然不利于企业内部的利益平衡与人性化管理。

　　“不管是家族企业的所有者还是经营者都会因为其强大的，有时甚至是无法抗拒的心理暗示作用而时常避免强调这一问题的关键性”，这个被用来描述全球企业家对继承这一问题总体心理状态的分析在中国也不能例外。

　　中国还有一个特殊国情将在不久后的企业继承问题上显现——独生子女政策。在过去和现在，中国的家族中如果有几个儿子的话，很多家庭的父亲就会很谨慎地选择要哪个儿子来继承企业，并不是所有的家庭都自动地由长子来继承，继承与否取决于业绩以及长时间的考验，看其是否适合于接班。如果今后家庭中只有一个孩子，那就没有选择的余地，更进一步地说，这可能意味着未来的首席执行官、企业所有者的质量会随着总人口的下降而有所下降。这种探讨的潜台词是：谁能保证企业将来不会陷入只有“阿斗”可选的困境呢？

　　心理误读还是普遍误解

　　如果我们需要人给出家族企业的确切定义，不同的专家会给出不同的答案，区别在于衡量的标准不同。有观点看中所有权的多寡，有观点强调产权所有者与经营管理权的统一，还有一种观点提出衡量标准是“是否存在两代人之间所有权与经营管理权的传承”。无论怎样，企业家不愿自己的企业被描述为家族企业的主要原因还在于，在经济学家们的口唾飞沫中，在人们的普遍认识里，家族企业与“不先进”、“不现代”紧紧相连。

　　事实上，家族经营不应该成为落伍的代名词。根据调查，在当今世界上，家族企业仍是最普遍和最主要的企业组织形式之一。在美国约有90%的企业为家族企业；在英国有70%的企业为家族企业；在台湾除公营和外资企业外，其它几乎都属于家族企业。世界各国的大企业中也有相当一部分属于家族企业。例如《幸福》杂志所列的500家大型企业中，有175家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制；台湾500家大的民营企业中很少有几家不是家族企业。

　　应该说，家庭、家族制是民营企业与生俱来的自然形态。在创业初期，恐怕不能没有家族制，在血缘、地缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。清华大学的秦晖先生认为，家族经营不仅有经济意义上的合理性，亦有社会意义上的合理性。在中国历史上，所有的组织都凌驾于家庭之上，但所有的组织都没有使家庭解散，而所有的组织的可靠性都远远没有家庭强。

　　中国家族企业的兴起是在经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制，或者采取各种花样的变通做法。这种政策博弈现象的普遍存在，使得企业家必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度，防止出现内部人告状、从而引致政府管制的关注的情况，这样的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。

　　家族往往是家族式企业融资来源的最初渠道。中国特定的经济金融体制主要是对国有企业服务的，因而家族企业的融资渠道相对单一，根据调查，我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累，占56.3%，亲友借款占16.3%。

　　在一个迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。家族的管理模式不仅有利于前期降低生产成本(如减少工资、引入家族网络的融资)，而且从最初创业的意义上说，家族化经营的协调成本也相对较低，因为即使发生矛盾冲突，也可以通过内部协商，而避免由于引入第三方监督造成成本过高的情况发生。

　　制度经济学认为，企业无非是节约市场交易费用的一种经济组织。亲情、忍让、谦和、默契及凝聚力有利于企业减少为降低交易费用而付出的“组织费用”和“制度成本”。其实民营企业的这种传统性恰与现代企业制度相容、相通。没有绝对意义的“现代”。进一步研究还可以发现，制造业，尤其是单一产品的制造业，这种父子搭档和子承父业现象更普遍。这是因为单一制造业适合于集权管理。

　　因此，判断家族式企业作为一种企业形式是否合理和有效率，要基于特定的经济环境判断其是否是低成本的或可继承的。大量的案例和理论研究表明：在经济体制环境剧烈变革、信用环境有待建立的条件下，适宜于创业的与可持续发展的家族企业还是有效率的。

　　“什么叫现代企业制度？谁能给我完整的定义吗？离开环境，单纯地说现代企业制度都是很抽象的概念。”一位企业家如是质疑“家族企业不现代”的说法。

　　并非绝对存在的对立

　　家族企业的排他性也被人为地夸大了。

　　家族价值和股东价值真是如此水火不容吗？在投资者与股东眼里，答案是肯定的。但事实呢？越来越多的专家学者和研究人员发现，由家族控制的公司的经营业绩要胜过非家族控制的竞争对手。而且，家族企业在全球经济中所起的作用远远超出一般人的想象。据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%，其占美国雇员人数的60%，占美国国内生产总值的50%。在其他国家，这些比例更高。而且，家族企业也不再是控股严密的私人公司和夫妻店：他们在《财富》500大企业中占有约1/3的比例。

　　子承父业与职业经理人制度格格不入吗？职业经理人被人推崇的“专业性”与“子承父业”其实根本就较不上劲：“儿子”为什么就不能“职业”？有的“进步”人士总喜欢炫耀自己的族亲在企业中如何“泯然众人”，以示其“大义灭亲”。但问题是：儿子当工人，是仅仅因为他是你的儿子？还是因为你的儿子只配当工人？有人把前者归为怯懦与虚荣；对后者的评价是：说明是你还没有能力实行家族制，而非家族制不好。“当有一天，我们的子女也拥有毫不逊他人的职业素质，毫不逊前辈的独立意识，以及绝对超乎他人的敬业和忠诚，并且有子承父业的愿望时，我们还有什么可担心、可指责的呢？”这是有些企业家坦然面对继承问题的合理说法。

　　发展是硬道理。如何在“不改姓”的前提下发展是家族企业特有的核心问题。

　　“逆向选择”的逆向分析

　　其实，人们对于“二世”能力的质疑也产生于对“邻家小三”的联想上。以前政府曾有过规定，有些国有单位的人员退休后，可以由其子女中的一个顶替。政府实施这一政策的最初想法是要求找到最称职的子女。可是，邻家有三个儿子，两个年龄较大的都非常优秀，唯独小三不学无术，极难有所建树。父母就要权衡，就要为小三考虑前程和未来。既然老大、老二不愁出路，因而十有八九就会让小三去顶替了。出于这样的考虑，是非常理性的，也只有这样，才是一个家庭最优的未来发展策略。结果呢，政府的初衷事与愿违。这就是经济学中有名的“逆向选择”现象。

　　这个问题也有企业继承的范本。李家杰和李家诚尽管都受过父亲李兆基(香港恒基集团主席)10载的教导，皆被视为亚洲家族企业下一代的代表，然而事实上，1998年李兆基给他的长子李家杰打的分数是“及格”，以后再没有修正过。李兆基为什么舍得把自己辛辛苦苦打下的江山交由刚刚“及格”的大儿子李家杰来打理？这怎能让人相信其选择不同于“邻家小三”呢？

　　其实，我们不该忽视这样一个事实：对于民营企业家而言，企业又何尝不是浸透了他们所有心血的“爱子”呢！让不称职的儿子玩垮了企业，其不等于自伤二子？

　　让我们把目光定格于已经操练起来的“孩子们”身上，就会发现他们与同龄人比起来，由于过早地承担了财富创造的责任，因此显得更加稳重与沉实，眼界更为开阔，对未来的目标也更为清晰。

　　28岁的郭希彪是浙江德仁竹木科技股份有限公司的法定代表人。他注定要接过父亲的衣钵。他的生活给人的感觉像被固定在了车轮上，不得不永不停息地奔波。下属对于郭希彪的评价是，“事业心很强，人也很有亲和力。和同龄人相比，明显比较成熟。”

　　永鼎集团的莫林弟在父亲的工厂里从16岁干到了34岁，才当上了总经理。父亲对他18年潜移默化的教育将使他享用一生。

　　23岁的张春元如今是镇上一家有着3000多名员工的企业总经理，他的未来在很大程度上同时也意味着这3000名职工和他们的家庭的未来。

　　与父辈相比，他们所受的教育更为规范，知识结构也更为合理。“敬业”、“不如父亲健谈”，这些评价适用于大多数企业“二世”，他们清楚地认识到自己目前拥有的是父辈的努力结果，因此他们都在努力地用行动证明自身的价值。

　　如果说他们的父辈创造财富的目的是为了生存的需要，那么他们创造财富的目的更多的是为了承担一种责任。当中国的MBA学院企图速成一批企业家和职业经理人的时候，他们更多了得天独厚的实战机遇。这背后还有对企业特殊环境的熟悉、对企业特殊的资源秉赋的继承，与来自亲属们光宗耀祖的巨大压力与邻里乡亲们的巨大期望。

　　第二代也更注重个人价值的实现，他们多数拥有国内、国际两个舞台。

　　“老子董事长，儿子总经理”的架构已经成为财富交接过渡时期企业家们最为普遍的选择。不管经济学家们对企业家族化的评价如何，第二代注定了要成为中国民营企业的接班人。

　　现实的选择：造人运动

　　创业者积聚的财富由谁来打理，也许就意味着财富流向和企业命运能否仍在控制之中。财富的安全是第一位的，在目前的条件下，企业这个壳中所包容的财富只有通过“世袭”才能找到最安全的出口。正如一些家族企业经营者所指出的，中国不缺少企业家，不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板诚心诚意服务的有道德的职业经理人。这实际上是指出了现有的外部环境在迫使企业家只能从家族中找可靠的代理人的现实问题。

　　但我们也应该看到“子承父业”在“择优”上的先天缺陷。但在目前条件下，一味批驳和否定并不现实。对企业缺乏整体上的认识，缺乏对企业文化、区域文化、人文文化的把握，高薪职业经理人不能继续发展也在情理之中。衡量一种管理方式合不合理或成不成功，最重要的还是要看经济指标。

　　我们也应该认识到，企业家们会比任何人都重视企业发展的后续力。因为是“自己家”的财富，他们比任何人都希望这份基业能够长远。不同的企业传承模式，民营企业采取哪种在此时此刻并不重要，重要的是哪一种能让他们有效地实现资本升值。

　　他们正在做出的现实努力——“造人运动”。根据广东出国留学机构介绍，广东省每年的留学生出国留学费用在100亿美元左右，由于通过各种渠道的资金划拨，这个数字也许更为庞大。其中，很大一部分则是一些家族企业业主出于为了培养企业“接班人”的心理。让子女沐浴欧美先进的企业管理制度，从而让自己的企业薪尽火传。

　　刘永行的儿子17岁便独自赴美求学，在美国南部一个有华人的小城市生活了多年，学成归来。在京郊密云，东方希望投资2个亿建了占地4000亩的南山滑雪度假村，媒体曾经热炒为刘永行选定的第二主业，其实那不过是刘永行给儿子的一次练兵机会。他27岁的儿子在美国时迷上了滑雪，回国后极力说服父亲，于是才有了东方希望多元化投资实践中的新一页。刘永行很少过问南山滑雪场的事情，一应事项都甩给了儿子，刘永行给他的任务是：学习、实习、锻炼、提高。

　　“至于我本人干到什么时候才退休的问题，我的回答是，应该是到培养出能真正接替我的人出现的那一天吧。这个人不一定是我的儿子，最主要的是看这个人是不是能够推动企业的前进和发展。”刘永行的这番话是企业家们的代表性语言，你可以不满于它的外交辞令，但却无懈可击。

　　择优，就不能回避选择自己的儿子做继任者。选择自己的儿子，又怎样说他不够优秀？即使对于善走钢丝的民营企业家而言，拿捏这样的姿态也是很需要些技巧的，但选择其他的路不仅需要勇气，而且需要更高技巧。培养后代“授之以渔而非授之以鱼”正在成为民营企业家们最为现实的选择。

　　方太：“禅让”父子兵

　　文/傅桦晓韩

　　浙江方太集团的茅氏父子把家族禅让的戏剧出演到了经典。这父子俩从不避讳公开批评职业经理人的弱点，坦陈禅让的利弊得失。他们对于交接班的态度是“主动、彻底、大胆”。目前的格局是：老茅出书现身说法剖析《管理千千结》，儿子出产品身体力行运筹企业未来。一切都在于权力交接的顺利进行。

　　这是茅氏父子一次巧妙的排兵布阵。用老茅的话说，他在探索一种全新的“现代家族企业管理模式”。

　　茅家拥有公司80%的股权，他们认为自己的企业应该算作现代意义上的家族企业。为了防止近亲性近视，他们在董事会中吸收了一些非家族成员，而且从总经理助理到普通的管理层人员，很多是从外地引进的高学历人员。他们的观点是，在家族企业中，管理专业化的重要标志就是，非家族成员也能担任公司中的高级职位，并得到信任。

　　1985年,“老茅”茅理翔创建并承包了慈溪无线电九厂。“当时,固定资产只有乡政府投入的6台旧冲床,流动资金就是我筹集的一、二千元资金。”到现在，茅氏资产突破亿元。也许正因为此，凭借36年的工作经验，茅理翔说了一番颇为精彩而又无奈的话：在中国信用缺失的经济环境中，要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人放心得下。

　　还是觉得儿子比较放心。

　　茅理翔面对自己企业如何快速发展，也曾经历过暝思苦想。当要把企业推向前行，是继沿着家族化的管理水平延伸自己的企业，还是找职业经理人来管理自己的企业，在这些重大问题上，他也曾经过艰难的选择和思考。

　　“那段日子我脑子里总是在反复思考这些事。”他不能无视职业经理人阶层尚未发育成熟的事实。“当前中国的民营企业要彻底否定家族制，条件还没有形成”，老茅说，“目前中国的职业经理人是越臭越吃香，缺乏信用和有效的制约机制。许多企业你给他做，做来做去就变成他自己的了。既然这样，那又何苦去试验呢？”。

　　对于老茅的思想，经济学家钟朋荣用了一个“保姆和太太”的比方：请保姆的目的本来是为了让太太轻松一点，是为了把家务料理好一点，但是如果这个保姆当了三天保姆之后也想当太太，那么，原来的太太还不如自己辛苦一点，就不要请保姆了，免得出事。

　　把企业传给儿子，老茅认为这是自己创业以来导演的第三次“变法”。第一次是1986年，他把慈无九厂这个电视机加工配套企业转变成以电子点火枪为主的生产制造型企业，几年之后就做到了上亿产值；第二次是在1995年，他冒险投资抽油烟机项目，使企业从一个纯外向型企业转变为国内厨具行业著名厂家。而对于这个第三次“变法”，茅理翔有一种完成了一项重大使命的成就感。为此，他付出了几年的心血。茅理翔把企业看作是自己的儿子，而把儿子看作是未来的企业。

　　“如果有人的能力超过你的儿子，你愿把位子让出来吗？”类似像这样的问题，茅理翔也记不清碰到过多少次，但每次碰到这样的疑问，茅理翔总是以十分平和、认真的态度回答：“如果有人比我儿子能干，我会妥善用人的！”

　　让老茅放心的是，“小茅”茅忠群绝非安于现状的守业者，他从一开始介入父亲的“飞翔集团”就采取了以攻为守的战略。茅理翔当时正陷入矛盾之中：点火枪仍然有利可图,但也因为此，有越来越多的人投身到该产品中淘金,淘金的人越多,利润就越薄。

　　1994年冬天,茅理翔在上海交大读硕士的儿子茅忠群回家过春节。年夜饭的餐桌上，茅忠群已经明显地感受到父亲的困境。茅理翔知道,儿子再过半年就读完硕士学位,学的又是电子专业,他期望儿子毕业后回来帮他一把。暑假毕业后,茅忠群放弃出国留学和留校任教的机会，毅然回乡，投入到父亲的事业中。

　　1995年7月,在茅理翔的办公室里,茅氏父子进行了一次深谈。

　　儿子：“20年前，世界点火枪基地在日本,10年前转移到台湾,现在又移到我们飞翔集团,这里面的规律是什么?”父亲沉默了。儿子接着说:“这当中有个自然的规律,就是每一次的转移,都是转移到劳动力价格低廉的地区。江浙一带是中国经济发达地区,相对于国内其他地方,劳动力价格优势已不复存在,这就意味着点火枪生产中心在不久的将来会有下一次转移。”儿子得出结论，说:“我们要主动进行这一次转移,推出新的产品,进行二次创业。”

　　几天后,茅理翔父子分别南下广州和深圳。这次,他们没有像1986年那样满世界寻找产品,而是进行市场调查。市场调查的结果是，“方太”油烟机诞生了。

　　小茅初到公司时，很多职工只把他看作是初出校门的大学生，但在二次创业选择项目时，茅理翔的观点是上微波炉，茅忠群却认为抽油烟机更合适，市场调查结果证明，茅忠群的观点更正确。此外，茅忠群还主持策划了“方太”品牌，一举取得成功。要知道取“方太”这个名字当时有90%的人反对，但他还是定下了这个名字。其实单是这两招，职工们就已经对茅忠群刮目相看，认为这位大学生很有商业头脑，是“青出于蓝而胜于蓝”。

　　这对父子的不同也颇值得人品评。从性格特点上来讲，老茅比较健谈，小茅则比较内敛。对外，以老茅为主，媒体关注的也大多是老茅的言论和视点，什么八大难题、十大关系，企业平台论，淡化家族制等等。今年31岁的小茅则更喜欢实干，对记者一般很低调。小茅自己解释说这跟他学理科出身有很大关系，只要把道理讲清楚就可以。

　　但是，这个不喜欢随便说话的人，往往能够非常冷静地洞察企业内部的缺陷、漏洞和问题。他的反驳很温和沉静，逻辑富有章法。方太的一位高层管理员说：“他有两个原则，一个是科学，另一个严格。眼界和思路总是比较宽，看问题的角度和深度也不一样，不是特别优秀的方案，他总有办法看出其中的疏漏来。因此，这个时候他看上去比平时更具有企业家的硬度和强度。”

　　除了言行个性不一样，父子俩在思路上有时也不一致。老茅说：“我和我儿子之间也经常产生矛盾，有时这种摩擦还相当激烈。”

　　小茅创业之初就对父亲开出条件：首先，他要求将公司从乡下搬到开发区；第二，要搞大产品，点火枪这玩意他坚决不做；第三，他要自带一批人马另起炉灶，原来老的飞翔人不必带到他的新公司来。为什么要新起炉灶，茅忠群说不习惯老企业里那些扯不断理还乱的复杂关系。于是，一家人约法三章，兄弟、姐妹、亲戚不能进入新公司，尤其不能担任干部或在有实权的岗位。

　　对放权一事，茅理翔坦言：“我开始是想不通的，什么都想插一手。但是，后来在接触了大量学术界高层人士之后，才感到自己已经到了该退出的时候。”这位从1965年起就当过会计、跑过供销、当过厂长的人，在这投身企业的30多年中几乎没有一天不把心扑在工作上。

　　茅理翔给自己提出了要求，“要做一个开明的董事长，也要做一个开明的父亲。”

　　据不少知情者透露，近来茅理翔在涉及方太具体经营管理的事项中下指令的次数非常少，有时甚至是有意不表态。相反，在其他一些社会活动中，茅理翔出场的频率却明显多起来。按茅理翔本人的话来说：“现在讲课成了我第二职业，一年至少有三分之一时间参与这些社会活动。”

　　父亲的放权显然增加了对儿子的压力，同时还促成儿子自己“组阁”。现在茅忠群的“内阁”成员的平均年龄都在33岁左右，五个副手都是MBA。茅理翔认为，儿子有了自己的内阁，这对方太下一步的成长相当重要，它可以避免因元老级人员的突然缺位引发企业动荡。

　　“老子董事长，儿子总经理”，茅理翔也悟出了一些“选儿子”的方法，“把他推向第一线，而在他周围，物色一些能力强、素质高的非家族人员的年青人组成经理班子。绝不能有任何亲族参与管理层，这样交接班的时间在5到10年间，就可以彻底放手，把董事长位置也让掉。”

　　财产问题一直是家族制企业里最敏感和最尖锐的焦点。老茅把他的家族产权观念总结为“口袋论”，就是说要把利益放在一个口袋里，同一个口袋的人可以一起经营,他们会有同样的利益。即使在兄弟之间，分家后利益不同，家族矛盾也会上升为管理矛盾，给企业埋下定时炸弹，最后导致家族和企业分崩离析。他提出夫人和儿子与自己属同一“口袋”，不会与自己争利益，不存在遗产归属问题。为了防止使公司成为家族冲突的牺牲品，老茅给女儿单独制作了一个口袋。与方太公司相邻的菱克塑料厂的老板，就是茅理翔的女儿。女儿的厂子也是老茅投资，现在是方太的外协厂。虽然加工的是方太的产品，但方太将之与其它外协厂一样对待。

　　“我不愿为之奋斗的企业走上内耗之路，因此我并不会将全家与方太事业联系在一起。”茅理翔让女儿独自创业，正是考虑到家族企业在发展中必然会遇到产权问题这样的后遗症。茅理翔并不避讳选儿子做接班人这一事实，他认为子女接班也是东方文化的一个特色。“我很放心他，职工也称赞他。”“他是从基层一步一步走上来的，打仗还需父子兵，”茅理翔话语之中从心里也充满了对儿子的厚爱和信任。“我现在的任务是交接班。”

　　“带三年,帮三年,看三年。2005年，宁波方太厨具有限公司创业10周年前夕,我要把方太完全交给他,而我自己则要探索和创造新的人生价值。现在看来，我可以提前实现我的目标。”

　　新的人生价值是什么？“人的价值的体现,是为社会、为人类做出一些贡献，更重要的是用你的智慧，创造出一种事业，这才算得上是时代的财富，”茅理翔说。这与他的三品思想一脉相承。茅理翔认为，一个优秀的品牌，是产品、人品和厂品的结合，这也是老茅理解的东方圆融思想在企业中的体现。

　　“儒家的思想，造就了中国企业家的底蕴。仁者爱人,忠诚信义和，体现在企业文化中，你可以看到，人品与事业心,是儒家的忠;诚与信，是对社会、朋友的责任感。人品是品牌的基础，是最重要的企业公众形象，它代表了这个群体的精神境界。而企业内部关系，则更多的体现在义与和。”

　　这正是支撑老茅顺利“禅让”的思想基础。

　　有人说，茅理翔有三大财富：企业，儿子，和自己不停的思考。

　　当然，父亲对儿子的宽容、对儿子的期望，以及父亲给予儿子的无私的机遇，可能是这个家族最好的财产。

　　拥有三大财富，老茅心满意足。

　　梁氏父子

　　两个好汉三个帮

　　“企业家世袭的做法不利于职业经理人阶层的形成。”这是通常的看法。事实果真如此吗？格兰仕掌舵人梁氏父子与职业经理人其乐融融的气氛，足以抹了这种观点的脖子，尽管格兰仕那帮被称为“价格屠夫”的家伙一向是磨刀霍霍对着市场价格发狠的。

　　在2001年6月初进行的企业组织结构调整中，格兰仕的帅印悄悄易主，“小梁总”梁昭贤以CEO的头衔接过父亲“老梁总”梁庆德的经营权杖。没有大张旗鼓的交班仪式，没有慷慨激昂的就职演说，业内也波澜不惊。

　　时年39岁、毕业于华南理工大学管理系的梁昭贤，在外貌上与其父颇为相像，由于跟随父亲打了十几年天下，在个性上小梁秉承了父亲严谨踏实的作风。“与其它‘名牌’企业相比，格兰仕一直强调的是一个集体、一个团队，因此即使是高层变动，也不会对企业的发展造成太大的影响。”对自己身份的变化，重任在肩的“小梁总”这样轻描淡写道。

　　老梁总很早就提出格兰仕要“做名牌企业，不做名人企业”，并身体力行。他自己从来很低调，他的儿子小梁总事实上也已经主政8年了，外界知道的却不多。

　　而几乎与此同时，名气要大大盖过这对父子的公司副总俞尧昌仍然张合着他的“大嘴巴”：“降价是我们的‘战斗机’，哪里需要我们就投放到哪里。”

　　战斗力很快显现。一个风雨交加的傍晚，刚刚从父亲(梁庆德)手中接过帅印的梁昭贤向陷入梅雨季节久已疲软的空调市场，轻轻抛出了一枚令人瞠目的“烟雾弹”：买一台2900元的不锈钢豪华型空调，送一块价值2880元的“名表”；买一台500多元的包括小金刚在内的所有黑金刚系列微波炉，都附送总值高达400多元的赠品。此举，格兰仕号称要整合10个亿的资源。

　　当初，格兰仕宣称携20亿杀入空调业的时候，业内巨头们根本不将其放在眼里，甚至连评论一下都懒得张口，而这回，不管那些大腕们表现得多么不在乎，其实心里都有点发毛：本来今年老天就不开眼，大江南北一片阴雨绵绵，往年正是每天七、八车皮往外出货的时候，今年却只能眼瞧着其在仓库里越堆越高，现在再跳出个把搅乱市场的主儿，不少空调企业头头的面目表情只能用一句“天上下雨，天上刮风，脸上没太阳”来形容了。毕竟，这次格兰仕搅和的，除了其能呼风唤雨的微波炉行当，还有目前身在其中只是无名小卒的空调。

　　“一到六月份格兰仕就闹事”，连年以刚性策略狂收夏季微波炉市场的格兰仕已令业内外形成了这样一种惯性共识。1992年开始生产微波炉的格兰仕如今已占领全球30%、中国70%的市场份额。还是俞尧昌爱说话：“在欧美许多家电企业，员工平均年龄40岁以上，一周上4～5天班，每天工作6小时，同样一条生产线在欧美开工，每周24～30小时，而在格兰仕是156小时。加上双方的工资相差几十倍，这就形成了劳动力优势。一家日本企业在美国有微波炉生产公司，它自己的制造成本是800，我说我给你400，你把生产线搬过来，我帮你做，结果，他们连技术管理也一块搬来了。”就这样，格兰仕不花一分钱把国外生产线引进来，成了全球性的生产车间。

　　面对着如此大的家业，“德叔”(格兰仕人对总经理梁庆德的另一称呼)却总是“格兰仕是大家的”不离口。而这在格兰仕绝不是一句空话。

　　格兰仕创业之初，是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。

　　虽然格兰仕50%以上的股份掌握在梁庆德和他的儿子梁昭贤手中，但是格兰仕却并没有成为通常意义上的所谓家族企业。当公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又毅然将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，俞尧昌说，人心都时肉长的，是讲感情的，梁总的人格魅力打动了大家，这就是为什么大家都愿意为他“卖命”的原因。

　　通过骨干持股，梁庆德成功地解决了在民营企业中员工与企业利益分离和员工“为谁干”的难题，使格兰仕人有了归属感。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。

　　虽然梁庆德将自己的儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。如果你要问格兰仕的高层他们对此事的态度，他们的回答竟然和他们的老板一样。去年，格兰仕主管进出口的业务科需要一位科长助理，在初步圈定的人选中，一个是苦干多年的顺德本地人，另一个则是进企业刚两年的某大学国际贸易系毕业的高材生，两个都有强烈的事业心和上进心，工作业绩都很出色。对格兰仕的用人原则不太了解的许多人认为，老梁总启用同甘共苦、相处甚得的乡亲是理所当然、顺理成章的，结果出乎他们的预料，与老梁总非亲非故的高材生被选中了。

　　在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。在格兰仕，虽然老板梁庆德拥有绝对的控股权，但是，他却极力淡化资本的作用，大力提倡“格兰仕搭台，人才唱戏”的理念。格兰仕是经理人的天下，在这里，他们形成一个团队，在老板梁庆德的率领下纵横四海，大显身手。

　　小梁总的经营哲学体现在他自己的一句名言里——“伟大，在于创造”，如今已被确定为格兰仕的经营哲学。“老梁总”也有一句名言——“我们没有能力使人们富裕起来，但要竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值”。正是在这种经营思路的推动下，微波炉的价格从二千多元一路跌到四五百元，在国内市场迅速推广开来。如今轮到小梁续写乾坤了。

　　对于那六个字的理解，在企业管理和企业文化建设方面颇有独到见识的“小梁总”诠释道，“如果没有突破传统的意识，我们就很难与世界接轨，难于创造出适合世界的产品。因此，无论是产品名称、商标、外观，还是产品的技术、销售模式及企业管理机制，我们都是从创新的角度创立自己的优势。”作为CEO，小梁认为，战略决断准确是最重要的一种能力。

　　当然，从目前情况看来，小梁总在继承方面做得很好。像他的父亲一样，他喜欢把格兰仕搭造成职业经理人大展拳脚的舞台。因为在格兰仕人们津津乐道的梁庆德五上上海登门求贤的故事中，他也是身受者。当时，决心进军微波炉的格兰仕作为一家羽绒生产厂家，对微波炉的生产根本不了解。为了求得真经，梁庆德带着自己的儿子梁昭贤五上大上海，以一片真诚感动了当时全国著名的微波炉专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业。这些专家中就有现在负责公司产供销的副总陆荣发。当时他还没有加入格兰仕，但是与日本人谈判引入微波炉生产线的事全部交给了他，那可是1000多万美元的项目啊！

　　俞尧昌也是在梁庆德的再三相邀下才加入格兰仕的。俞尧昌以策划见长，曾为格兰仕上微波炉项目做过市场调研。作为给厂长、经理们上了8年培训课的教师，俞尧昌给格兰仕带来理论色彩，使格兰仕成为中国最善于思考的民营企业之一。他们从实践到理论，总结出了一套一套的降价理论为自己“辩解”，以消解同行的指责和怨气。

　　俞尧昌对梁庆德始终怀有知遇之感，他说是梁庆德给了他发展的舞台。俞尧昌深有感触地回忆说，我刚来格兰仕的时候，我们的微波炉的销售量与竞争对手蚬华差不多，于是我提出了引导消费的概念，大力提倡文化营销，到了下半年我们很快就超过了蚬华。当时我提出在全国媒体上做引导消费者如何使用微波炉的宣传，包括周边的很多厂家都认为我在做一件傻事，你引导了消费，别人不是也跟着受益吗？而且这需要大量的投入，但是老总充分支持我，不顾别人的冷嘲热讽，依然拿出很有限的资金来实施我的计划。结果，我们树立了良好的口碑，从这一年(1996年)以后，格兰仕就迅速占领了市场。俞尧昌说，很多人在这里实现了自己的价值，这个价值仅仅用物质是无法衡量的。

　　中国许多老百姓对国内一些知名企业的领导人如数家珍，但如果问他们，西门子、可口可乐、波音等称霸全球数十年甚至上百年的跨国公司的老板是谁，恐怕没几个人能答得上来。格兰仕认为这正是跨国公司之所以都是“百年老店”，而中国的企业常常动荡不安的一个重要原因。我们总是习惯将做出一点成绩的企业家“神化”。一个企业要“长治久安”，一代一代领导人的顺利“交棒”是一个极为重要的因素。可一旦前任“老板”被塑造成了“神”，其继任者怎样突破他？突破不了，往往就会来个“全盘否定”，结果必定是走向两个极端：要么上去，要么下来；企业也就必然要么大起，要么大落。