文/李铮

　　“兄弟公司，是一个值得思考的问题。”

　　实在不能说得比莎士比亚更好，于是就盗用他的版权。

　　现在，几家著名的兄弟公司已成为中国民营经济中的庞然大物。解读兄弟，不仅有可以咀嚼的故事，而且上可知民企的发轫，下可看民企的未来；左右兼顾其在今天脱胎换骨的嬗变。两月前，杂志社的执行总编点出了这个好题，在场的人都有掘到金矿的感觉。我们相信，只有首先感动自己的东西，才有可能让别人感动。

　　《时代财富》观察家更是一语中的：无法解决所有权的继承问题，是兄弟公司面临的窘境。

　　为兄弟解毒

　　在中国知名度最高的家族公司见于毛泽东《愚公移山》一文。如果把挖山不止的老愚公视为开了一家“移山公司”，那么，老子不行了有儿子，儿子不行了有孙子，子子孙孙挖下去的经营理念就是家族企业的核心。

　　可是，在中国民营经济起步的初期，人们没有老愚公那样的从容。面对一次次的浪潮和机会，一家人中多是兄弟(或夫妻)结伴前行。因为兄弟大多处于同一起跑线上，这样便于原始资源的整合，观念上、体力上也是相互地匹配。

　　在中国民企第一代中，兄弟公司遍地开花，而父子公司却是凤毛麟角。

　　现在，中国民企完成了第一代的原始积累。那些单打独斗的企业家已经开始顺利地物色好自己的接班人。华西集团的吴仁宝与吴协东，红豆集团的周耀庭与周海江，万向集团的鲁冠球与鲁伟鼎，横店集团的徐文荣与徐永安，刘庄的史来贺与史世锦，永钢集团的吴栋材与吴耀芳……,无一例外地都是老子董事长，儿子总经理。中国大陆的父子公司已经喷薄而出。

　　而那些当年靠亲兄弟上阵打虎的兄弟公司，却也无一例外地经历着产权之痛。分家，成为他们必然的选择。

　　为什么兄弟要分家？因为只有分家才能彻底解决财产所有权问题。刘永好的妻子向他“借”2000万，买下一家彩印公司；刘永行给儿子两个亿，让他入股北京南山滑雪场。如果兄弟不分家，他们谁都无法单独做出这样的决定。

　　所有权是一种独占和垄断的权利，它不依赖于其他的权利而独立存在。靠血缘维系的兄弟关系，与财产所有权的本质相冲突。“丁亩制”，早在秦汉时即见雏形，父亲的田地只能遗传给儿子，而不是父亲的兄弟。

　　为什么中国的兄弟公司到今天才分家？因为今天分家的兄弟公司已长大成人。据统计分析，兄弟公司的财产积聚到1亿元，即是兄弟分家的阈值。刘永好四兄弟第一次均分的利润只有每人180元，那时候的兄弟几乎是无家可分。于是，只能擦把汗，再携起手来共同致富。

　　但是，绵绵的手足情，怎么也经不起财产所有权刚性的冲撞。西方学者马克斯· 韦伯隔靴搔痒地认定，中国的儒家思想与资本主义精神相违背。因为信上帝的西方人会认为，创业或生意成功，上帝一定会奖励自己。而中国的商人没有这样的动力。其实，在强调家庭的儒教氛围中，中国人给家庭创造财富的动力,并不比西方人为上帝创造财富的动力逊色。但是，“顾家”的儒教并没有让中国人的家庭财产能沿着所有的枝叉无限地蔓延。它强调只有一根主线，即子承父业。而兄弟间，就只能是“明算账”。

　　面对现在兄弟公司分家的热闹景象，许多人来了理论上的升华：家族制，束缚了中国民企的发展。你看看，一同打江山的兄弟最终都分了家。其实，这种理论总结并没能看出兄弟分家的本质——只是为了解决财产所有权和继承权。

　　为家族正名

　　从兄弟公司分家的现实，得不出中国民营企业要挣脱家族制的必然结论。

　　家族企业是合伙企业的一种特殊类型。它的缺点是产权较为模糊，优点是以“亲情信用”为基础，实行企业所有权和经营权的合一。在许多国家，企业初创都以家族企业的形式出现。因为这种“亲情信用”让无产者最大限度地整合了原始创业所需的各种资源。刘永好多年后就说过：如果不是亲兄弟，当时谁会和你一起干？

　　按研究家族企业的权威、哈佛大学教授唐纳利的观点：“家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。”由此看来，兄弟公司只是家族企业的变种，因为兄弟同为一代人。

　　现在一种主流的观点是，家族规则有利于创业，不利于发展。用制度经济学的语言来描述就是：在特定条件下，家族成员的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的资源进入，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，这时的家族企业能成为有效率的经济组织。但是，家族企业在市场竞争中，其内部资源有限、家族成员管理能力不高，导致内部交易成本大于那些非家族制企业的竞争对手，这时的家族企业就是不合理的和低效的。

　　现实的悖论是，现在世界各国，包括现代企业制度完善的经济发达国家，不仅家族企业大量存在，而且活得很好。

　　美国，是世界上家族企业最遭大众白眼的地方。美国人担心，在商业的博弈中，家族企业会把不合格的人放到领导者的位置上，从而使家族利益压倒商业利益，股东权益因此受损。即使在许多家族企业转变为公众公司之后，美国人对他们也依然喋喋不休。“华尔街通常对这类公司的一举一动都很敏感，因为投资者总是担心股东利益最大化未必符合家族的利益”。

　　但是，统计的数据表明，家族企业为美国提供了78%的就业机会，雇佣了劳动力市场上60%的就业者，创造了美国GDP的一半。在美国以外的其他国家和地区，这些数字可能还要高。在《财富》全球500强排行榜上，家族企业占据了将近1/3的席位。福特、强生、凯悦、摩托罗拉、Nordstrom、菲利浦·莫里斯、沃尔玛、迪斯尼……，这些被称为“梦幻企业”的公司，不仅源自家族，而且至今也由公司创始家族成员控制。

　　贬斥家族企业的另一个理由是说它排斥外界精英。

　　“几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来。一家人的思维方式又多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”中国首富刘永行如是说。

　　办法总会有，希望集团只允许家族中一些有大专以上学历的人在企业工作。在1995年产权明晰前，四兄弟的夫人们也不许“干政”。对于文化低的亲戚，宁可一月无偿地发几百元的生活费。

　　杜邦公司的做法更具西方特色。所有杜邦家族男性成员都在公司里得到一个起步工作，在工作五六年后，4至5位家族中的长者对其表现做出仔细地评价。如果认为这位年轻的家族成员在10年后不可能成为高层管理人才，他就会被请出公司。

　　德鲁克说过，“对于一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占一个位置要便宜得多。”

　　其实，问题的根本出在企业核心领导人本身。一个成功的家族企业，常常会有一两位强势人物。随着企业的长大，强势人物囿于精力和时间，往往不得不依赖二手材料做出决策。他的身边也逐渐聚集起一帮私人密友和助手，削弱了老板与管理层的联系，窒息了企业的生机和活力。

　　德国的家族企业同样非常地发达。他们为避免家族企业的“强势人物病”，在管理上采用了一种混合管理的方式，即从家族之外雇用职业经理人员，同时根据家族成员自身所具备的职业技能，从家族内部遴选企业领导人。中国目前还没有分家，同时也看不出分家迹象的最大兄弟公司德隆采用的就是这种方式。

　　其实，在是否采用家族制的企业管理方式上，中国人并没有特殊的偏好。但是，有一种观点流传甚广：全球华人中，多亿万富翁，少巨型企业；中国人富不过三代，这都是家族企业惹的祸。因此，许多人，包括民营企业家自身，都盼着刚刚长大的中国民营企业不要掉入家族企业的窠臼。

　　中国企业长不大的真正祸根，不是因为有了家族企业，而是中国现阶段个人主义占了主流。人和人之间、组织和组织之间，协调意识不强，经济中的信用结构也非常地个人化。这种个人化的信用仅限于在某一特定的群体中适用，因而不能以有效的交易成本创造出在全球范围内经营的一流跨国企业。这是长期研究中日韩企业模式的法国商学院教授戈顿·莱丁博士的观点。

　　如果我们在中国民营企业发展的关键时期，对其中许多家族企业的管理方式不能进行正确地评价，不仅会损害民营企业家积累财富的积极性，而且也不会为它们未来的发展开对药方。

　　只看到兄弟公司的分家表象，就来论证中国家族企业的未来，那无疑是让人无法信服的以偏概全。

　　张氏兄弟　相忘于江湖

　　“霸蛮”，是湖南一句地方风味十足的方言，它指一个人认准了一件事，虽千夫所指，亦用强力勇往直前。其典型就是湘军首领曾国藩，“扎死寨、打呆战，”人称湖南骡子。当《时代财富》的记者向人求证远大空调的总裁张跃是一个什么样的人，其部下说，那是一个“霸蛮”的人。

　　而其弟弟张剑，却是一个显得儒雅风流的读书人。张剑的言谈举止、待人接物都有许多的文气。他曾对媒体的记者说，“自己成功没感觉”，就被人逮着做了新闻的标题，算是其书生性格的一个例证。

　　在湖湘文化的浸淫下，湘中多性情中人。由于性格的差异和投资价值取向的不同，张跃、张剑这对亲密合作了十余年的兄弟终于分道扬镳。哥哥继续踞守在长沙湘江东岸的远大空调城，弟弟则去了湘江的西岸，搞起了远铃——生产与空调并不相关的整体浴室。

　　《福布斯》那份关于中国富豪的排行榜真是“流毒”甚广。它不仅误指张剑是哥哥，而且还认为兄弟俩同样毕业于哈工大。其实，“张剑兄弟”的哥哥是张跃，学的是美术——西洋油画，一个追求完美、讲究造型和光线的专业。后来的远大城被设计成美仑美奂、精妙绝伦，就主要是满足了张跃的审美理想。

　　1984年底，张跃不再当美术教员。他开始搞装潢、做贸易、开饭馆，挣一些小钱。像当时所有的个体户一样，你根本看不出他会有辉煌腾达的未来。而且，张跃当时折腾的地界是在郴州，一个现在经济也算不上发达的湘南小城。

　　1988年6月，张跃对自己的事业进行了现在看来是微型化的关停并转。关闭了维系几年的装修公司，以3万元的资本注册了“远大热工研究所”，因为毕业于哈工大热工专业的弟弟张剑开始了无压力锅炉的技术研究。当时的中国大地时不时有锅炉爆炸的事件发生，就像“9.11”之后的美国，对着一口热气腾腾的大锅，许多人的心里忐忑不安。这个热工研究所很快拿出了自己的专利技术，在“第一届全国无压锅炉会议”上一炮打响，并因专利转让收益近百万元。

　　在最原始的股权结构中尽管哥哥拿出的是现金，按照“现金为王”的法则，在有限公司的股权登记时专利所占的股份最多不能超过30%，但兄弟发财靠的毕竟是弟弟的技术。因此，弟弟领衔唱主角，哥哥则一直是弟弟的助理，社会上始称“张剑兄弟”。这种标志着在事业中谁是老大的称呼直到1997年，才发生了微妙的变化。

　　张剑兄弟并没有沿着锅炉开辟的道路继续走下去，因为它没有太高的技术附加值。张剑接下来搞出的是“溴化锂制冷采暖”技术，它既没有了氟立昂的污染，又能省电。在大兴土木的中国市场，中央空调必将迎来它的黄金期。聪明过人的兄弟就将这种技术用在了中央空调的产品上。

　　接下来的商业运作，张跃将自己原先摸爬滚打得来的商业经验发挥得淋漓尽致。他们将自己要生产的产品取了一个便于让市场接受的名称——“直燃机”，然后挟无压锅炉技术发明的余威，在湖南科委的系统里行走。他们成立公司，获得郴州地区科委的支持，并出资30万元现金。他们生产的第一台中央空调也卖给了湖南省科技厅，作为当地政府支持高新技术企业的“实际行动”。当时，张剑兄弟卖出的只是一组图纸，因为他们还没有足够的资金生产出实际的样品。在收到足以开工的定金后，才相当手工地做出了远大的第一台直燃机。

　　经过试用改进，远大空调正式昂首入市。兄弟俩将公司也搬迁到了地界宽广的长沙城。在获得初步发展后，即将郴州地区科委当初30万现金的股本退还。从此，张氏兄弟公司正式开张。

　　在当时公司的股东构成中还有一个举足轻重的人物，那就是他们的姨妈。不过，这个多少起着平衡作用的砝码在后来的股权裂变中，已经变得无足轻重而功成身退。

　　没有张跃、张剑兄弟的刻苦和聪明，就不会有远大后来的“神话”。学美术的哥哥这时开始猛钻技术。用张跃自己的话讲，他“70%的时间都花在了这上面”。到后来，公司的总工程师也会来跟他讨论技术上的细节。而搞技术的弟弟也迅速开始了自己的管理生涯。公司出头露面的事一般都落到了张剑的身上，社会舞台的聚光灯随之而至。在相当长的一段时间里，张剑是公司的总经理，全国人大代表，中国民营企业家中购买私人飞机的第一人。而哥哥张跃只是总经理的助理，只是中国第一个拥有飞行执照的企业家。飞机的所有权好像与他张跃并无多大关系。而现在兄弟分家了，7架飞机全都握在张跃的手中。由此可见，观察像中国民营企业家这样的公众人物，我们需要提高自己的智力水平并多出一份小心。

　　兄弟同心同德的结果，是在短时间内缔造出“远大神话”——从1992年6月移师长沙，到1993年底，远大在短短的一年半时间里将直燃机迅速升级到第5代，并于1995年建成全球第一条直燃机流水化生产线。高质量、高性能的产品让远大在市场上牛气冲天：客户购货要排队，要先交了30%预付金才算是取得了正式排队的资格；生产过程中必须再交50%的货款，交货时全部付清。这种严格的付款方式让远大轻松地保持着每年3至6亿元的现金储备，最高峰时年销售额达到24亿元。其综合指标ROE(即股权回报)，最高时达到了令人称羡的40%到50%。

　　同时，一座在外人眼中如同“乌托邦”的远大城，也在长沙东郊的开发区里逐渐成型。在占地31万平方米的空间内，远大有自己的宾馆，名为“方舟”；有自己以船为型的俱乐部——“理想号”。优越的环境、极度的整洁和几乎难以想像的秩序——远大城员工公寓实行半军事化管理，晚上睡觉都采用熄灯制，让德国人看了也心生感慨：世界上一流的工厂也不过如此。

　　1997年，一架贝尔206型直升机降落在“远大城”中，这个行业内流传的神话开始插上翅膀。原来盛产思想家和军事家的湖南也出了一流的民营企业家。英国的《金融时报》用一个整版的篇幅来议论，中国的资本家开始买飞机。

　　也就是在这一年，远大静悄悄地发生了巨大的变化。

　　7月2日，日本首相海部俊树飞抵长沙，亲自按动生产线的按钮，7分钟后，首套远铃整体浴室诞生。远大投资5000万美元与日本铃木合资组建远大铃木住房设备有限公司(即远铃)宣告成立。当媒体在为远大为何涉足整体浴室项目而对张剑纠缠不休的时候，远大细心的高级员工已经察觉出发生在内部的微妙变化。张跃对外的头衔不再是总经理助理或副总裁，而成为了执行总裁，并开始在诸如财富论坛这样的公开场合频频露面。

　　在这家“铁板一样”的家族企业里，外人是得不到什么实质性的风声的。张跃的妻子是集团的财务总监，小姨是销售公司的财务主管，小舅子则是采购部的主管。公司员工当时自己找来的答案是，张剑已一心扑到了远铃的项目上。这是人家兄弟间的分工。

　　事情的发展开始让员工们难以自圆其说。外地的重要客户来长沙，在参观完远大城后一般都会提出要去远铃看看。刚开始，张跃来了兴致还会驾机从长沙的东头飞到西头，亲自陪同。到后来，张跃要手下婉拒这样的要求。再到最后，远铃公司的人到远大借割草机用，远大提出应该付租金。兄弟分家的事才开始浮出水面。

　　从张氏兄弟及其家人的口中，得不到任何关于分家的信息。一个从其公司内部流出的最正式的版本是：远大资产的所有权已经一分为三，张剑执掌远铃，远大空调归张跃，他们远在美国的姐姐则负责远大的海外市场。而且，这场兄弟分家的游戏玩得相当地彻底，兄弟俩已到了相忘于江湖的境界。

　　为什么会分家？据亲近张氏兄弟的人分析：不同的性格造成了兄弟俩不同的投资理念。在亚洲金融危机的时候，张剑深感到要进行多元化的投资。而张跃的主张是，不上市、不多元，许多《财富》500强的企业都是单一型的制造企业。

　　执着于整体浴室的张剑肯定从中央空调的市场中嗅到了什么。现在已经有人鼓噪：以溴化锂制冷采暖的直燃机风头已逝。一些原来缺电的地区出现了电力富余，限制用电也变成了鼓励用电，远大直燃机市场遭遇到结构性的挤压。将来的趋势是，用锅炉取暖，用电制冷；而不是用维护成本昂贵的溴化锂来又制冷又采暖。

　　也是从1997年开始，远大空调开始患上“创新萎缩症”——1997年，在北京举办的国际制冷展上，远大空调展台上只摆了一台Ⅶ型直燃机。第二年，在上海举办的国际制冷展上，远大展台上亮相的仍然是那种Ⅶ型直燃机。现在，远大的年销售额开始在10亿元上下徘徊。

　　当然，远铃的日子也不好过。“它的产品是好东西，但超前于中国市场的需求5到10年。原材料全部从日本进口，价格居高不下。从它一会儿做渠道，一会儿做直销的销售政策就可以看出来，这个东西不好卖。”一位在张氏兄弟手下工作多年的销售老手这样评说远铃。

　　回头再来看远大，“霸蛮”的张跃相当地“硬扎”。这同样是一个仅限于湖南的土话，说的是一个人敢做敢当，不投机、不取巧。为了不授人以柄，自己多吃一点苦也心甘。

　　张跃“硬扎”最突出的表现是他的纳税。《福布斯》选中的中国100名富豪成为中国纳税50强的只有4人，其中就有张氏兄弟。当然，“硬扎”的另一面是不会圆通。即使是财政部的大员去远大考察，在参观完厂区、看完POP演示后，远大送给来宾的礼物也只是一支成本两元左右的圆珠笔。这种在西方企业中盛行的做法让一些人感到不自在。张跃的主张是，民营企业要做强，靠的是自身的本事，而不是其他。

　　有两条法则，被张跃当做了企业的宗教。一条是丛林法则，充分竞争、适者生存；另一条是农场法则，只有耕耘，才有收获。

　　在张跃的言行举止中，有着太多的“湘军”特色。有人分析说，张跃为了保证自己对企业的绝对控制权而拒绝与社会资源的融合，如上市或其他对家族企业的改造，将会让远大萎缩。对此，“霸蛮”的张跃也自有主张。不久前，远大开始了自己全面的招兵买马，许多高学历的人员空降远大城，还曾引起了土生土长的实战派私下的不满。远大还在建自己的研究院。如果远大要扩展，它肯定会在其上下游的产品上下功夫。

　　2000年11月，当远大在珠海航展上购入第7架公务机，而且是美国塞纳公司生产的便于提供空中服务的豪华“奖状”时，许多人也没有看出张跃是在远大未来的棋盘上投下了一颗“闲子”。一家制造型的企业要7架飞机做什么？因为一旦国家向民营企业开放航空服务领域，“不多元”的远大就将最先涉足其中。当然，这还只是张跃一位老部下的分析，张跃本人对此从不多言。

　　今年7月，出现了“远大要搬出长沙”风波，让远大与当地政府不甚和睦的关系有了公开化的迹象。远大的未来，在市场的风云变幻之外，又多了一成变数。

　　关于这对张氏兄弟的未来有着4种可能，即各自兴衰与对方兴衰不同的组合。现在要说准究竟是哪一种可能，显然还为时过早。

　　刘家兄弟　互成犄角

　　“中国首富”的刘家四兄弟，在中国的兄弟公司中是最具团伙意识的一群人。

　　早在1997年11月，他们就在《经济日报》和《中国证券报》刊登了一则细小的企业公告，向世人宣布了兄弟4人分家的事实。但是，直到今天，与刘永好同样能言善辩的老二刘永行数次说法是：“1995年，我们分开发展之后。”言辞异常地婉转。

　　这是一个在一起吃过苦的家庭。老二两岁时由于一家人糊口艰难，被送给了一位卖布的商人。结果被弄折了腿，又被人家给退了回来。老三也被送过人，是一位农会的主席。所以迄今还顶着别人家的姓，他姓陈。

　　促使四兄弟做出发家致富的决定，是在父亲刘大镛临终的那一年。当时的老人心情长期郁闷，积病成疴。那年的年饭，因为父亲的缘故，众兄弟携妻擎子地都来了。饭后，兄弟几个偶发议论，那么小的鹌鹑蛋居然卖得比鸡蛋还贵，许多农民发了财。“那我们也养鹌鹑！”老大刘永言一言既出，立即引来众兄弟的响应。这一年是1982年。

　　10年后的春节，事业开始蒸蒸日上的刘家兄弟带着各自的家人去了斐济。这是中国人到斐济的第一个旅游团，团员就是刘氏这个大家庭。他们那年将年饭摆到了太平洋的岛国上。

　　即使是如此和睦的一大家人，也是“亲兄弟，明算账”，这是刘家兄弟的传统。即使在大家都不富裕而需要赡养父亲时，兄弟四人也是每人每月给老人5元钱。而在1983年，即开始养鹌鹑的第2年，刘家兄弟就把赚到的第一笔钱平均分配了，每人分得180元。

　　老大刘永言，用这180元又买回一批鹌鹑。从此，刘家兄弟再也没有干分光吃净的傻事，赚了钱就继续地投入。“如果没有大哥那批鹌鹑，不可能有后来的希望集团。”老二刘永行感慨至今。

　　在这样的创业环境中，你根本就无法去较股权结构的真。大哥的这180元算不上真正意义上的原始股本金。因为当时的情况是有钱的出钱、有力的出力，像老四刘永好将自己在学校的家中阳台也贡献了出来，在那上面养鹌鹑，惹得“鸡飞狗跳”，遭人白眼。

　　“打虎亲兄弟”的民间真理这时候再次得到了证明。如果不是亲兄弟，在这样产权不明、前途未卜的情况下是不可能扌票在一起创业的，不久，一位资阳县农民提供的假汇票让刚起步的刘家兄弟几乎遭受灭顶之灾。他张口就向四兄弟预订2万只良种鸡，并且首批提走了4000只。当时的兄弟甚至想过“跳岷江、逃新疆”，最后还是老大成了主事的人——铁了心继续干下去！心灰意冷的3个弟弟才慢慢地恢复了信心。

　　民间流传甚广的版本是1982年，兄弟4人同时辞职办起了养鸡场。有一段描写还相当的绘声绘色：“这一天的下午，新津县的公路上走来了4个人，他们兴奋地议论着未来。在这一天，刘家四兄弟都辞去了公职，要回乡开办自己的养鸡场。”其实，在1983年，只有老三陈育新(亦叫刘永美)率先停薪留职。老四刘永好于1987年才正式舍弃铁饭碗，当时刘家兄弟拥有财富已近千万元。

　　革命有先后，但并不能因此抹杀他们各自对于开创兄弟公司事业的筚路蓝缕之功。

　　刘家的事业是兄弟4人共同开创，他们的合作堪称中国兄弟公司中的绝配。兄弟4人中，老大刘永言是决策的核心；老二刘永行精于技术和管理，是经营的主心骨；老四刘永好教师出身，能说会道，负责市场。创业时期，付出代价最大的还是老三陈育新。这家兄弟公司的发源地就是老三在乡下的家中。当时他把整个家都全部押上。希望集团最初的名称也是“育新良种场”，老三是场长兼法人。兄弟4人中最早出名的也是老三。记者来访而老三不在时，老二刘永行出面接待时就会这样说：“我是陈育新。”

　　这时候，兄弟们目标一致，没有股权、资产之争，只是由于老三押上了身家性命，老二又出资较多，再加上两人在艰难起步时出力多，兄弟间曾口头约定——“老三与老二占大股”，至于这大股有多大，大家都没有深究。1988年，随着利润的急剧增大，老二老三主动提出“利润平均分配”的原则。当时大家并没有急于明晰产权，亿万家产不属于哪个人，而是“我们的”。

　　研究表明，家族企业的资产一过亿元，就必然要明晰产权。刘家四兄弟也正是在这个时候首次触摸到产权。

　　1992年，兄弟4人迈出了家族企业明晰产权的第一步。刘永好事后回忆说：“股权这个问题一定要解决，不解决是后患。要是兄弟几个关系特别好，那还行，可以搞兄弟共产主义。问题是再过十年、二十年，我们都退休了，下一代怎么办?那还不打得头破血流啊！那就更麻烦。”

　　当时的老二提出了一个大胆的设想，要变企业经营为经营企业。按新津县饲料场的成功模式，到各地去复制出一批企业。这一设想得到老大的支持，但他的想法更大胆：刘家产业不仅要跨区域，还要跨行业。老大、老二的发展战略得到了董事会的一致认同。按照兄弟4人的价值取向和各自特长，刘家产业被划分为3大领域：老大刘永言进军高科技；老三陈育新负责现有产业运转(新津饲料场和饲料研究所)，并进军房地产业；老四刘永好跟随二哥刘永行到各地发展分公司。

　　刘家兄弟通过这样一次明确的分工，带来了产权的初步明晰。老二和老三放弃了他俩占大股的最初约定，平均划分资产，兄弟4人各占刘家产业的25%。刘家兄弟的共有资金在分工明确之后也自然而然地出现分流。事后人们分析，产业多元化这一远大目标的设定，和中国传统美德对利益原则的淡化，让刘家四兄弟这次财产的分割显得非常的平和。

　　分工之后，兄弟间的关系有了微妙的变化——老三陈育新逐渐从公众场合隐退。1993年全国政协会议召开之前，四川省拟定安排刘家兄弟的老三为代表。但陈育新更喜欢干实事，便提出由其他兄弟出任。教师出身、能言善辩的老四刘永好成为适合的人选。1993年底，陈育新又主动提出不再担任法人。经董事会决定，刘永好担此重任。从此，刘永好成为希望集团的代言人，他的三个哥哥也全力支持四弟树立良好的公众形象。

　　就是在1993年，刘永好成为全国政协委员，年底又被推举为全国工商联副主席。与此同时，老二刘永行全力主抓向全国拓展分公司，老三陈育新则把刘家的产业基地管理得井井有条，老大刘永言在高科技攻关与开发上也取得进展。刘家兄弟公司又进入一个红火期。

　　1993年，也是刘永行与刘永好合作的黄金期。两兄弟分工明确，老二擅长内部管理和业务经营，主内；老四擅长对外公关与谈判，主外。在公司内部，俩人面对面地办公；外出谈判，更是一唱一合，相得益彰。1993年的5月，仅7天时间，兄弟俩便横跨湖南、江西、湖北三省，签下建立4个饲料场的协议。全年共建起10家饲料场，个个盈利。至1994年底，希望集团在各地的分公司已达27家。

　　随着企业的发展，刘永好和刘永行的合作，由最初的明确分工变成了操作重叠，平行运作变成了互为交叉。于是，在1995年3月的董事会上，老二与老四各自挂帅的事儿被端上桌面。应刘永好要求，此次分立完全在“绝密状态”中进行，只有刘氏兄妹5人参与决策，各自家属都不得而知。会议的结果是，以1995年4月13日为界，总部所属分公司的资金与资产全部冻结，不许公司间流动，也不许总部调拨。根据“资产基本平分”的原则，将各地的27家分公司一分为二，划为东北与西南两个区域。经过估算，老二与老四共创的财富约值2亿元。老四分得西南片，老二分得东北片。此后，刘永好4兄弟又形成了新的合作关系。

　　为了体现兄弟间的权力均衡，刘家兄弟制造出一系列的“一把手”头衔：老大任集团董事局主席，老二任集团董事长，老三任集团总经理，老四任集团总裁。创业之初并没有任何产权与股份实质性约定的刘家兄弟，一夜之间将家产划分得干干净净。老大刘永言拥有希望大陆公司，老二刘永行拥有希望东方公司，老三陈育新拥有希望华西公司，老四刘永好拥有希望南方公司。而创业时期的产业——新津饲料场和科研场为四兄弟共同所有，产权平均。

　　1996年初，老四刘永好以希望南方公司属下企业为基础，以10家企业为主体成立“新希望集团”并上市。刘永好的意愿是让家族企业向现代企业过渡。对于“新希望”的上市，刘家另外三兄弟原本持不同看法，但也不好阻拦。1997年11月初，希望集团刊出公告，集团下设4个二级公司，“新希望集团“只是希望集团下属希望南方公司的一个分支机构。以示“希望”与“新希望”的区别。

　　随着“新希望”的上市，那个原本同进同退的刘家兄弟公司也就不复存在。

　　但是，血浓于水。像刘永行所言，他们兄弟之间的资金融通相当地痛快。“1995年我们分开发展之后，我这边的发展特别快。我的资金用完了，就向大哥借款，他借给我好几百万；我向三弟借款，他也借了几千万给我。这样帮助我取得了很快的发展。”

　　刘家兄弟分家后相互间更大的帮助显然不止如此，他们正在成为事业上互为砥砺的犄角。

　　在那家难产的民生保险公司中，东方希望集团出资7500万元；新希望集团出资6000万元；两者之和超出出资最多的浙江万向集团的1.2亿元,更超出个股不能超出总股本10%的上限。但刘永行、刘永好拥有的是两家完全独立的公司。在民生银行的股权结构中，刘永行、刘永好也同时位列其中，而且还加上了刘永好的闺女，那年她才19岁。

　　风头正健的刘永好在成为“金融大亨”、“房地产大王”和要成为包装桂林山水的“山大王”之后，今年8月8日又通过两次企业购并，成为西南地区的“乳业大王”。刘永好的目标是不能用地域来局限的。他要成为的是中国的“乳业大王”。但是，即使是“中国首富”，其企业购并的路上也布满了坎坷。新希望在沈阳对辉山乳业的收购就因人作梗铩羽而返。业内人士注意到，在另一位刘家兄弟刘永行的手上就握着光明乳业5%的股权。这在将来会同室操戈，还是兄弟间遥相呼应，互为犄角？按照刘家兄弟的行事方式，显然只能是后者。

　　《时代财富》：兄弟公司(下)