记者/宁南

　　今年以来，浙江金融界充满了骚动不安的情绪。金融超市要"消灭"储蓄所、利率市场化进行改革试点、民营资本入股地方商业银行、"个人委托贷款"甚嚣尘上……真真假假的敏感消息，把浙江金融的资本冲动暴露得格外扎眼。

　　而紧跟着这些消息的，又是一连串大人物在浙江的"微服私访"。4月、6月，中国农业银行行长尚福林两下浙江；7月，中国建设银行行长张恩照显身浙江一周考察工作；8月初，民生银行老板董文标遍访温州、台州；紧随而来的是招商银行马蔚华与浙江民营企业在杭州"大开Party"；8月24日，也就是本刊记者深入温州的当天，央行行长戴相龙自去年下半年以来第4次私访温州……国内大银行副行长级的人物造访浙江更是不胜枚举。

　　这些在媒体上鲜有报道的消息，不能不令人猜想：浙江在中国金融巨头心中具有什么样的吸引力？一份来自杭州海关的最新统计更加重了这种猜想的深度。今年7月份，浙江省外贸出口27.3亿美元，比去年同期增长29.3%，出口规模第一次超过上海。1至7月份，全省贸易顺差93.2亿美元，居全国第一位。

　　在全国大部分地区陷入财政政策刺激的强弩之末、苦于通货紧缩之时，浙江如此强劲的生产动力又是从何而来呢？中国人民银行货币政策司司长戴根有接受《商务周刊》专访时问道："中国金融改革的关键在哪里？对央行来讲，国有商业银行不良资产的处置并不是让我们最为头疼的问题，现在最棘手的是国有商业银行从地方经济中逐步退出后，谁来补充进去？"而浙江的魅力就在于其地方"草本"金融漫山遍野。

　　改革20多年来，浙江自发地趟出了一条市场化的金融道路，支持了整个浙江金融生态的健康循环和经济的强劲增长。戴根有认为，不论是国有商业银行这样的高大乔木，还是地方城市商业银行、信用社这样的低矮灌木、草本植物，在浙江充分的市场竞争中已形成了带有方向性标志的独特模式，"浙江是一块充满生机的金融生态标本，正形象地展示着中国金融的未来"。

　　为了验证"草本"浙江的生命价值，抛却中外许多重磅媒体对浙江故事毁誉参半的评说、阴晴变幻的褒贬，本刊记者8月下旬南下浙江，企图在一片喧嚣中发现浙江自生自长出来的秘密，和它发自内心按捺不住的资本冲动

　　路桥放贷的故事

　　32岁的刘芳每天有3件大事要做：接送小孩上学，准备家里5口人的三餐，以及--巡查自己的放贷情况。

　　1996年刘芳从浙江省台州市路桥区一家小制造厂下岗，第一件事就是"接管"了全家的财权。像路桥的许多人一样，她开始把家中储蓄的9万元分散贷出。

　　离她家50米远的一家汽车修理铺就是她的第一次放贷。"当时，王文昌想搞汽修，钱不够找我借钱。我仔细盘算了一下，他在汽修厂干过好几年，技术没问题，铺子的地段也很好。加上人品不错，勤奋肯吃苦，他家的底细我都清楚。就和他商量了一下，二分利(20%年利率)1万元借给他1年。"一年后，刘芳顺利收到本利，从此正式开始了自己的职业放贷生涯。

　　刘芳现在靠放贷，手中已积累30万左右的资金。她放贷有4个原则：最多只贷2万元；最长期限不超过2年；人品和家底不清者不放贷；路桥以外不放贷。

　　满足以上4个条件，不论是婚嫁病丧周转困难，还是做生意开铺子，她都贷。当然，她也曾有失手的纪录，一笔1万元的款子没收回来。就是由于没有搞清对方家庭背景，贸然放贷的原因。

　　每天，只要家里没事，刘芳就骑着摩托车到放贷户家里串门，掌握第一手的情况，"许多生意都是在串门闲谈中做出来的"。刘芳语气中透着一股游刃有余。据她介绍，由她放贷启动的生意，已经有7家现在做到了100万元的规模。她指着王文昌的汽修店说："那就是一个。"见到王文昌的时候，他正在给泰隆信用社的客户经理张建安打电话。他准备给店里进一套新设备，但一时资金周转有些紧，想贷一笔20万元、3个月期限的款子，电话那头张建安简单问了一下情况，说半个小时后他过来办手续。

　　当记者带着怀疑的口气问王文昌，为什么泰隆的放贷敢如此毫不犹豫，这个30多岁的台州男人开玩笑地说了一句："张建安比我妈还了解我，怎么不敢？"半个小时后，张建安就来了，摊开各种表格指导王文昌填完手续，交给他一张支票，前后不到一刻钟。

　　前年，是张建安主动找到王文昌，使这个汽修店老板与泰隆信用社打上交道，并为他建立了一套完整的信用档案。王文昌是张建安的第7个客户，这位26岁刚刚荣升泰隆信用社高级客户经理的年轻人已累计放贷逾千万元，还没有发生过一起不良贷款。

　　张建安说，从1万元到100万元，泰隆每天发生近百起放贷项目。路桥区这样的小额贷款，公开的、私下的更是不计其数。"只要你资信好，在路桥不愁贷不到款"。

　　路桥区是台州市的3个城区之一，40万人口。2000年，全区GDP87.53亿元，人均达21663元，是全省的1.6倍、全国的3倍。全区民营企业3.5万家，个体经营户3万余户，专业市场76个。按照当地的说法是"无户不商、无巷不贩、无街不市"。2000年末，全区金融机构存款余额91.36亿元，其中居民储蓄存款41.32亿元，人均逾万元，是全省人均存款余额的1.28倍。

　　中国人民银行杭州支行研究员应宜逊告诉本刊记者，这块土地上民资的丰厚、民营经济的发达，离不开刘芳、张建安们在市场力量感召下的忙碌奔波，"台州的财富故事就是他们这些民间力量创写的"。

　　台州草根金融

　　泰隆信用社成立于1993年6月，以7名员工、注册资本100万元起家。9年来始终以20%-40%的增长速度飞速发展，截至2002年6月底，资产总额达19.35亿元，存款和贷款余额分别为18.1亿元和11.1亿元，不良贷款率控制在2.33%以下。董事长兼总经理王钧当过公务员、下过海、搞过典当，是浙江典型土生土长的金融家。

　　台州市商业银行，前身是成立于1988年10月的台州市路桥区银座信用社。董事长陈小军去年以来连续收购几家城市信用社后，于今年3月22日易名为台州市商业银行。注册资本3亿元，员工750人，营业网点46个。存款和贷款余额分别为36亿和26.5亿，不良资产比率仅为0.993%。不论是资产规模、资产质量，还是资产效益，这家银行都稳坐台州市第一把交椅。陈小军以直接和间接的方式占有15%的股份，控股着它。

　　这两位台州金融领军人物的身上，不但散发着一种台州人特有的硬气和敢为天下先的风格，还有一股在恶劣环境下拼命生长的"草根"精神。

　　目睹银座和泰隆"长大"的中国人民银行杭州支行研究员应宜逊说，台州的今天，有深刻的历史背景。自宋元以来，江浙就有经营钱庄的传统，只要有市场的土壤和空气，民间金融就会繁荣起来。从这个意义上讲，银座和泰隆的出现是一种必然。加上地方政府政策的开明，更促进了它们壮大的速度。

　　而银座、泰隆的出现，从80年代末、90年代初开始又不断刺激和培育台州民间经济、民营企业的壮大。这种壮大反过来再次推动台州金融的成长，台州因此初步形成金融良性循环生态系统。

　　目前的台州，尤其是路桥区的金融竞争极为激烈。在这个40万人口的城区内，除了坐落着台州市商业银行、泰隆和四大国有银行的支行外，还有农村信用联社、上海浦发银行支行以及农业发展银行办事处。但两家民营机构--台州市商业银行和泰隆信用社明显控制着台州金融市场的制高点，"大社小行"的格局一目了然。

　　从利润来看，台州市商业银行和泰隆信用社是国有商业银行的1.24倍，人均利润是1.11倍。利润的来源主要是贷款收益，而不是上存款收益(吸收存款放在上级银行获取的收益)。而且信贷资产的质量远高于国有银行。2000年，原银座信用社在利润、人均利润、人均贷款和不良贷款率4项名列第一，前3项与1998年相比增速分别为47.6%、43.4%和106%，显示了民营金融强大的竞争活力。

　　在获得优异金融成绩的同时，台州市商业银行和泰隆信用社还带给台州经济另外的可能。"从某种程度说，它们培育了一大批优秀的民营企业"，应宜逊告诉记者，最典型的例子就是李书福和他的吉利集团。

　　李书福在办砖瓦厂的时候，陈小军的银座信用社就贷给了他第一笔钱。当时银座也只有10万元注册资本、6名员工。随后李书福搞装饰材料、摩托配件、组装摩托车、造冰箱……一直到吉利轿车，从来没有离开过陈小军的资本支持。

　　如果说吉利集团是银座信用社的资金养大的，一点不过分。记者还发现，在台州市商业银行的股东中，吉利集团也持有10%的股份；而在吉利集团的董事席上，同样坐着不少台州市商业银行的人。

　　"泰隆"秘密：堪与花旗银行媲美8月24日，记者驱车深入台州路桥，与泰隆信用社董事长王钧面谈，试图发现泰隆信用社"赤膊拼今天"的秘密。

　　路桥区有一条长2000多米的泰隆街，一栋坐落在市中心高达21层的泰隆大厦。不论它们象征着什么，都足以说明泰隆信用社在浙东重镇上的地位。37岁的王钧带着记者参观了他精心经营的泰隆大厦。这位涉身金融已逾10年的董事长，看上去有些闲散疲倦，但银行家的谨慎、机敏和老练总能让人从他的眼神里感觉到。

　　王钧指着一张杂货店模样的老照片告诉记者："泰隆已由初创时期的7个人，发展到今天330余人，分支机构10家，资产规模近20亿。我们9年来连年赢利，净资产已达到5000多万。在路桥区存款规模和贷款规模，都超过四大国有商业银行当地分支机构。"他很自然地把这归结为台州优良的外部环境："台州经济结构中，98%的是中小企业、90%以上都是民营企业和个体工商户，这是我们能够生根、开花、结果的土壤。其次，各级行政管理机构充分地扶持和服务政策的到位，也是不可或缺的条件。而且路桥金融机构间有效的竞争环境，也刺激了我们不断创新的动力。当然，最重要的还是地方政府尊重市场，不搞行政干预，不给我们戴框框。"事实上，泰隆最值得骄傲的在于它的制度优势。2000年12月5日，中国人民银行上海分行检查组一行9人，对泰隆的市场准入及成立以来的变化，各项业务开展的合法合规性，资产、负债和所有者权益的真实完整情况进行现场全面检查。结果在产权结构、信贷管理、内部治理、内控制度建设、财务收支管理，以及企业文化建设方面，他们全部打了优。

　　检查组对泰隆内部稽核制度的评价是--"严格程度堪与美国花旗银行媲美"。

　　泰隆的市场定位是：专做私营小企业和个体工商户，这一点自成立以来再没有变。而王钧告诉本刊泰隆的两大竞争"法宝"则是--客户经理制和客户信用档案系统。

　　在泰隆，信贷运作的中心环节是客户经理，他提供的服务是全方位的，所负信贷责任也是完全的。目前泰隆有120多名客户经理，占了全部员工的36%(当地四大国有商业银行客户经理总数仅62人)。而贷款客户高达1.2万户，每人平均管理100户左右。但客户经理人均管理的贷款少，贷款户的户均贷款少，这被认为既有利于拓宽市场覆盖面，又有利于减低贷款风险。王钧个人分析这和路桥的融资特点相适应："市场需求最大的一般是贷款笔数多、小额度、短期限，绝大部分是一年之内、1万-50万的项目。我们把这叫做'短平快'金融。"泰隆的客户经理有五级：见习、初级、中级、高级和资深，一名优秀的客户经理需要多年磨练才能造就。客户经理的选拔、培养和有效激励是王钧的工作重点--客户经理的收入是与业绩挂钩的，平均相当于柜员的3倍。但如果发生不良贷款，不但要扣奖金、降级，还会让他在同事中特别没面子。王钧把名誉、报酬、晋级贯穿在泰隆激励机制的全部，对客户经理市场主动性的调动非常有效。

　　"现在我们20万元以下的贷款最快仅需10分钟，有一个客户曾在登机前一小时带着担保人前来贷款。"为了降低贷款风险，泰隆除了抵押担保、审贷分离、贷后审查等制度外，最引人注目的就是它的客户信用档案系统。王钧陪同记者参观了泰隆庞大详细的客户信用档案："我们对客户信用关心的不仅是他的企业、摊位、经营状况，还通过各种渠道了解客户的服务对象、家庭结构、人品、社会信誉、不良嗜好等等，并对其发生的每一笔贷款都做信用记录，从而形成信用等级体系。"因此，只要这些条件满足，客户经理就大胆放贷。王钧说："泰隆绝大多数客户经理都是'三无'客户经理，有的甚至自从业以来，从未发生过一笔逾期贷款。"王钧表示自己决不会去"垒大户"，更不担心身边竞争的激烈，"我们做的就是私人中小企业的金融服务，只要想想台州每天有多少人在创业、有多少中小企业在不断生长，你就能感觉到这个市场有多大。老实说，我们感到这个市场大的吃不完，我们做的还远远不够。每天看着那么多需要贷款的人，我们真觉得泰隆这样的金融机构还是过于稀缺。"记者发现，泰隆的这些制度大部分都是在成立之前或之初，由王钧亲自参与制定出来的。

　　这位精明的董事长的解释是，由于泰隆的资本金来自于民营企业和自然人，按照有限责任公司形式组织，产权非常明晰和透明，因此在公司治理中效果非常显著。