为了明天，建造金融IT广场

　　王丹 于江/文

　　今年8月，正是中信集团、光大集团、平安保险公司三家角逐首家金融控股公司命悬一旦的时刻。而就在此时，一向低调的中信董事长王军，率先登上了8月20日出版的《财经》杂志的封面。他满面风霜，却透着君临天下的气势。看一眼王军，人们就知道了结果：首家中国金融控股集团非中信莫属。

　　然而，王军那难以捉摸的目光同时让人感到，继20年前就职中国第一个国际信托投资公司之后，在61岁高龄时再度进入缺乏航标的河流，这位中国金融业的长者，此番一定更不轻松。在严格分业管理下组织控股公司，对中国金融业从上到下一路都是挑战。但20年的“学费”不会白交。在谈到中信控股未来的建设时，王军直逼主题，说主要先做三件事：建成统一的中信金融网、建立风险控制系统以及发展金融交叉产品。

　　值得注意的是，他将建成统一的中信金融网放在了首位。在当今，没有IT就没有金融企业的运营和管理，控股集团走大集中之路也已无可争议，中信的决策当然英明。但在这方面，恐怕已天外有天。

　　就在此前一个月，本刊记者曾前往深圳，想看看两年前被媒体爆炒的平安电子商务门户网站——PA18——如今过得如何。结果意外发现，不仅PA18依然有声有色，连整个平安保险都开始变得四通八达。横向：几个专业子公司的技术平台和数据资源正在被IT网络层层打通；纵向：从后台产品开发到前端销售服务的e行销链条也已形成。可以说，一个集中式的“平安金融广场”已初见端倪。

　　大集中的概念，在中国最早是1995年由中国工商银行提出。迄今为止，工行一直遥遥领先，已经基本完成南(上海)、北(北京)两大数据中心的建设。继工行之后，其他银行和证券公司纷纷行动；连新华、泰康这样的小保险公司，也是上来就先做集中。

　　然而事实证明，对于有老摊子的大金融企业来说，这条路走起来异常艰难。它最大的障碍并不在于技术，而是来自于利益蛋糕的重新切分和传统企业文化的本能抵触。如今，即使在IT技术发达的银行业和证券业，流传的也多是些伤感的故事。因此，在被看作整体积极走出IT拓荒时代的中国保险领域，平安提前下手修建金融广场，也许值得关注。

　　PA18“潜水”

　　外界很难想象，去年平安董事会决定将PA18“回收加工”时，承受了多大的心理落差！

　　平安保险一把手马明哲第一次大规模接受媒体采访是在2000年7、8月间。此前，在中国平安保险股份有限公司12年的历史上，马明哲一直保持低调形象，与媒体避不见面。而这唯一一次促成马明哲揭开“神秘”面纱的，是平安“新概念PA18”金融电子商务网站的成立。

　　可能许多人还记得，2000年8月18日PA18成立时的热闹景象。“保险业巨头平安保险花费2亿元巨资打造，聘请麦肯锡亚太区合伙人、董事张子欣出任PA18网站首席执行官(CEO)”等新闻，一时间吸引了网络业和保险业的双料注意。而与PA18同时成立的泰康人寿、泰康在线以及太平洋保险的太保网，更是把整个8月变成了保险公司触网月。

　　在成立之初，PA18是一个独立运作的实体，甚至专门成立了“平安信息网络有限公司”。“采用这种方式，当时也是为了保留股东在未来资本市场上的操作弹性。”原PA18首席执行官(CEO)张子欣前不久告诉记者。

　　与PA18同时成立的，还有位于苏州、号称投资3亿元打造的平安保险“95511电话中心”。这两个项目上线，前后相隔不过半个月。然而两年后的今天，当95511隆重庆祝自己两周岁生日时，同样成立两周年的PA18网站却是一片静悄悄。

　　从某个角度来说，PA18的影子在今天的平安内部确实越来越淡。除了名为PA18的网站仍在运作之外，在平安内部已经找不到以PA18命名的职能部门，也不再有冠以PA18字样的职务。独立的财务和人事部门早已被总公司收回，IT部门连窝端到总公司技术中心。其余40名员工组建了电子商务部，并刚刚于去年下半年划归总公司市场总监旗下的e服务行销中心。

　　对此，张子欣解释说：“2001年，董事会经讨论决定：将PA18纳入集团整体业务。”当时的PA18副总裁、现任平安保险e服务行销中心总经理顾敏认为：“我们毕竟是在一家传统企业里做电子商务，所有工作，都要从企业整体的角度来看。如果不能真正在业务中体现出来，就算PA18上市了，按照当时的市场情况，整个网站的价值可能最多几亿美元。而如果将电子商务纳入集团业务后，能给平安的业务带来哪怕是几个百分点的提升，这个价值也相当大了。”

　　不论平安人的思想在发生怎样的升华，但在当时的外界看来，PA18就像是一出热热闹闹的秧歌剧，后台NASDAQ的锣鼓一停，前台的那人那绸都不能再舞。然而，张子欣、吴岳翰和顾敏这三位曾是PA18“三驾马车”的“老麦”(平安人对当年麦肯锡平安项目组成员的昵称)，却并未因PA18的“失宠”而撤离平安。张子欣如今的新头衔是平安保险公司首席商务官(Chief Commerical Officer，CCO)兼首席信息官(CIO)，吴岳翰出任平安证券首席运营官(COO)，顾敏在集团的e服务行销中心当总经理。

　　前不久，顾敏在接受采访时宣称：“我至今仍是一个电子商务的狂热者，但不是电子商务股票的狂热者。”之后的事实也说明，当PA18凉下去的时候，电子商务才开始在平安内部持续升温。

　　安身立命

　　“2001年上半年是我们最感挫折的时候。坦白地说，是因为我们摸索了很久之后，一直没有那种真正摸到路的感觉。”顾敏回忆说。但到了2002年，形势大变。

　　今年7月，平安几乎所有被采访对象都会告诉你一句话：“平安的电子商务终于开始收获了。”那口气，犹如在沙漠中看到绿洲带来的心理释放。

　　如今，PA18已远不是平安电子商务的代名词，而仅仅是一个网站。但和其他网站所不同的是：前两年PA18随网络退潮而“潜水”，当它再浮出水面时，已和传统业务融在一起，颇有了些虚拟金融广场的模样。

　　网上证券交易曾经是PA18最热闹的一道风景线，如今这一点并无变化，只不过是销售部回归专业公司——平安证券，但网上交易平台和服务，仍然放在以总公司面目出现的PA18网站，技术支持则统一在总公司系统开发中心。尽管动了如此大的手术，平安网上证券交易量不降反升，目前已占到总交易量的20%。这种模式，目前也正在平安其他专业公司的电子商务化中复制。

　　同时，PA18正在扮演着改造传统业务流程的重要角色。以产险为例：原来平均需要业务员7个工作小时的货运险，已经基本实现一分钟网上出单；车险也实现了特约维修点联网，可在网络的平台上现场定损与理赔。依次类推，电子商务在产险领域的发展空间已让平安人激动不已，远程定损理赔恐怕是最大的一块蛋糕。

　　目前，平安电子商务部仍然是以成本为中心，但总公司有意让它逐渐走向利润中心。PA18的网上直销最近小有起色。据了解，平安的航空意外险已基本是网上直销，迄今的销售额已相当于一个中型城市机场的月销售额，PA18的网上销售业绩也因此实现了300%的增长。尽管如此，有外界专家甚至包括平安的内部人员都认为，由于国内的信息化水平普遍十分低下，使得网上险种的开发不会出现势如破竹之势。因此，电子商务部何时能成为利润中心，现在来划这道分水岭，恐怕太早。

　　然而，虽然平安电子商务部被今年的销售任务压得喘不过气来，但它们做的另一件大事，却足以让有志做金融控股公司的对手们感到压力。

　　如今，在中国的银行和证券公司中，销售端和产品端都有严重“残疾”，他们整日为缺乏销售和产品而大伤脑筋。相比较而言，保险公司的商业模型倒显得很完整：前端有上百万保险代理人织成的销售和服务网络，后端的传统产品线已经与国外不相上下。有分析认为，这将使保险公司在下一阶段的品牌大战中，可以占尽天时地利之优势。平安电子商务之所以能迅速转危为安，也大大得益于此。

　　去年，当PA18原有架构完全被打散，经过一通令人眼花缭乱的撤撤并并之后，原PA18网上保险部经理刘钟，成为了电子商务部负责人。在刘钟看来，那段时间PA18最大的损失是，眼看着一部分优秀人才因缺少对未来的信心而流失。但另一方面，由于PA18不再是外界关注的焦点，他也因此暗自庆幸道：“我终于可以安下心来做真正的电子商务了。”

　　刘钟曾任平安保险江苏分公司电脑部经理，后来分别在总公司的产险部和发展改革中心工作过。这些经历，使得他对电子商务与传统业务之间的“关节”作用，有独特的注解，并很快为平安电子商务找了个新位置：将电子商务部定位在主要为传统业务e化作支持和服务。在刘钟的打理下，电子商务部的工作重心，很快就从网站的建设和维护转移到为公司的e化产品做需求分析；当全部需求分析报告完成后，再由总公司技术部接过下一棒，由他们来负责最终完成产品开发。

　　2001年时，刘钟为平安电子商务部所选择的定位，显得十分奇特，走了一条在当时看来不是路的路。然而现在，国内越来越多金融企业的电子商务部都认为：平安这条路走对了。如今已有无数的教训说明，金融产品的复杂性和IT技术的高难性都决定了，一般的金融业务人员和IT人员，已经无法完全理解对方的专业深度。不论以哪一方为主，都不能开发出到位的金融IT产品。因此，国外很多大型金融企业都出现了一个“系统分析部”，专门负责公司内所有IT新产品开发的需求分析。

　　一年来，平安电子商务部在支持传统业务上小有建树，已为业务员成功开发出了“金领保险行销系统”和“财务安全规划”软件。2002年8月9日，作为顾问式行销的首批试点，北京分公司从2万名业务员中选出的50名理财规划师，结束了理财规划培训，拿到了总公司颁发的理财规划师资格证书。

　　如今，外界对平安最近的一次次创新，有认可也有质疑。甚至有人认为，这是平安为转移客户对投资连接产品不满而临时做“秀”。但平安内部最近有传闻说，“马总在听电子商务部汇报时，眼睛开始亮了。”刘钟也承认：“仅仅在我脑子里被否掉的新产品，就不下二三十个。”也许，平安的e产品开发的广度和速度，已经大大超过了人们的想象。

　　不伟大，但出彩

　　平安目前最成功的，是将服务作为切入点，建立起从产品到销售的纵向e平台。而且，他们把传统方式所不敢想象的销售服务，近乎设计到了极致。谁掌握了销售服务，谁就掌握了客户，就拥有了明天。平安在这方面领先了同行一步。如今在平安上下，流传着顾琴的故事：

　　顾琴是平安保险公司南京分公司的一位业务员。去年的一天，她到一位有投保意向的私企去谈一份大单，落坐时发现，旁听的不仅有老板的下属，还有几位其他保险公司的业务员。当顾琴从容地打开自己的笔记本电脑和一台投影仪准备展业(讲解)时，其他保险公司带着纸文件前来展业的业务员，立刻面面相觑，很快便纷纷不辞而别。顾琴转瞬成了赢家。

　　平安给这种展业方式起了个时髦名字——e行销。经过一年的推广，在南京分公司2万多名业务员中，如今已经有数千名装备了笔记本电脑。而一线的业务员也没有想到，他们的壮举极大地鼓舞了深圳的电子商务部。据刘钟透露，今年7月开始，“金领保险行销系统”和“财务安全规划软件”将陆续安装在业务员的笔记本电脑中。

　　今后每到月初，平安的业务员可以根据自己的衣食住行水平和当月的所有预算，来确定自己这个月的预期收入，并将结果输入电脑。然后，金领的活动管理功能会告诉他:要想完成本月目标，必须拿下多少张新保单，甚至具体到每一天应该拜访多少名客户。

　　离开A客户家时，他可能突然想起B客户的资料有点不全，立即打个电话到95511(平安电话呼叫中心)查询。而电话中心的坐席有可能笑嘻嘻地问他：“在B客户附近已有其他客户在网上提出了投保意向，你是否可以顺路去签一下保单？”

　　显然，e行销并不意味着业务员面前就是一部电脑，而是一个以多种方式、多种渠道将后台所有产品和前端所有渠道全部打通的平台。不少证券业人士认为，平安保险带有混业意味的e行销，非常具有“侵略性”。虽说招证券经纪人不难，但要让长期不屑于营销的证券公司立刻学会营销，再迅速开发出适用的销售管理系统，组织起一支专业的证券经纪人队伍，恐怕比保险公司改良营销员队伍要来得慢些。

　　但实际上，保险公司的e行销也在吞下前些年粗放圈地的苦果。保险公司业务员的整体素质和IT水平，业内外普遍不敢恭维。即使是在平安，e行销早在2000年7月就开始了，却一连失败了好几次。所幸它于去年打破了成功的零记录。

　　一切的成功都有着时代的必然和个体的偶然。而e行销此次能够在南京取得成果，那个偶然就是刘小军，时任平安保险南京寿险分公司总经理。

　　今年7月，记者在潮湿闷热的深圳，见到了刚刚升任平安寿险协理的刘小军。刘小军大学一毕业就干上了保险，10年来，天天与产品和销售渠道打交道。自从坐到分公司总经理的位置上，他冥思苦想：如何将下面数以万计散兵游勇的业务员组织起来，告别“一支笔一张嘴卖保险”的时代？2000年，一个从事IT多年的朋友点拨了他一把：“现在很多IT人在搞电子商务，但他们最大的问题在于没产品，也没有销售渠道。而你们平安，既有产品也有渠道，电子商务一定有得可做。”接着，刘小军的问题变成了：“电子商务能做点什么？”

　　此时刘小军想到，早在1996年他还在平安总公司团险部任总经理时，曾经到日本考察过，日本的寿险业务员几乎人手一台笔记本电脑进行展业的场面，给他留下了最深的印象。2001年初，他主动找到了平安电子商务部。双方一拍即合，就这么干起来了。

　　其实，e行销并非只是平安一家看好，其他保险公司也尝试过，但都不成功。其中不仅是因为缺乏集中的软件平台，更因为多数业务员平均月收入不过2000～3000元，1万多元的笔记本电脑也算是大开销，这钱难掏。而平安保险南京分公司的成功，也是因为他们首先跨过了买笔记本电脑的障碍。据刘小军介绍，他们一方面为业务员申请到零首付的分期付款(3～5年)方式，同时还通过一次性大批量购买，拿到了最低的批发价格。

　　事后，其他公司的保险专家说，刘小军挽救了平安的电子商务。说“挽救”，也未免有些夸张。但在南京的成功之上，积淀已久的平安电子商务部，不失时机地把一台电脑变成了一座“金融超市”。“先把现有的销售、服务和产品，能连的都连起来”，这个想法不伟大，但它很出彩。

　　至此，平安一部分人已经意识到：找了许久的路，就在脚下。但问题是，如果没有足够广大的前端使用网络，电子商务部开发的应用软件再多，它只能装满一个电脑，却建不起平安金融广场。在内部应用方一端，包括产险和证券、信托在内的整个平安(集团)，是否还要再坐等第二个、第三个刘小军自己冒出来？据张子欣透露，结合平安电子商务化的传统业务流程改造，正在紧锣密鼓地进行。

　　肥水不流外人田

　　有人将中信和平安做过一个比较：

　　中信的总资产高达4500亿元，平安只有1000亿元；中信的金融企业从银行、保险到证券、信托，一应俱全，平安却偏偏在资源最肥的银行上是瘸腿。但是，平安却心比天高，别人做什么，它也要做。耐人寻味的是，业内有人认为：中信擅长大手笔的宏观资源整合，平安却工于操作层面的微观创新。今后谁高谁下，一时半会儿还看不好。

　　其实，明眼人只要仔细研究一下平安的IT平台架构，就立刻知道平安早有野心。从媒体报道看，平安从去年才开始对外宣称自己要进军金融控股集团。但从一些非公开渠道的资料看，平安起码在4年前就想走此路。而据张子欣透露，平安在1997年麦肯锡进入的前后，就已经开始酝酿做大集中系统。这多少也能印证前面的分析。

　　一段时间来，金融企业意欲冲刺控股集团者不在少数，但如平安这般，先下手整合技术平台者，实在是少之又少。也许，平安当时也没想得太明白，但它敢想敢干。有资深IT专家慨叹道：“不排除平安歪打正着。马明哲有福。”

　　如今在平安内部，确已出现了不同金融企业之间资源共享的强烈愿望。

　　例如，尽管银行、证券、保险之间的分业篱笆还不可能拆除，但是，银行、证券代理保险产品以及银行与证券之间以银证通方式在销售端相互交叉的现象，已经极为普遍。尤其是自平安推行e化行销和顾问式行销以来，平安证券对隔壁平安寿险代理人的兴趣陡增。

　　记者在采访时了解到，平安证券已经瞄好了平安保险20万之众的保险代理人，准备在其中选1%素质最好者兼作证券经纪人。平安证券经纪业务事业部总经理助理严俊向记者算了一笔账说：“20多万人的1%就是2000多人。现在哪个券商敢说能招到2000个经纪人？而且，我们这2000多人本身就有丰富的销售经验，还有现成的销售管理体制，证券公司只要在专业知识上加强培训就行了。”而实际上，平安北京分公司首次拿到“理财规划师证书”的50名优秀业务员在接受综合理财培训时，课程内容就已经包括了保险、证券、银行乃至税法。

　　这听上去的确十分诱人。但据了解，保监会严禁保险代理人从事保险代理以外的金融业务。于是有专家认为，只要保证各公司层面严格坚持分业管理，在销售端的产品和服务的交叉，可以部分通过大集中的技术平台来实现。这样做也便于监控。

　　另据了解，平安保险麾下所有金融企业的技术开发，一直是由总公司统一运作，总公司已经可以掌控各子公司的技术系统，平安保险目前在技术系统上的年投资已达10亿元。所以才有评论说，尽管平安目前中间层管理有些混乱，但它的高(总公司资源整合)、低(一线业务员管理)两头的管理架构已开始趋于合理。专家认为，在国内，一个企业对技术系统认识的起点高下，基本上与企业的市场化程度成正比，而不在于它握有多少资源，拥有多大资产。平安之所以对金融IT的认识起点较高，麦肯锡恐怕是功不可没。

　　平安于1997年聘请麦肯锡作咨询顾问，进行企业诊断。张子欣就是那个时候介入平安的。他在回忆当时平安的发展速度之快时说：“就好像市场主动把机会送到平安手里一样。”作为麦肯锡在亚洲地区金融与电子商务方面的最高负责人，他的工作是为平安保险公司重新设计成长策略、组织架构与核心业务流程。该项目规模庞大，涉及寿险、产险、证券、投资、人事、内控、信息化等7大领域中的多项环节。

　　当时的平安，每年都以100%～200%的速度高速发展，从1993年到1997年，平安的保费收入从几千万元猛增到100多亿元，小公司的管理方式已经不能再用了。麦肯锡开始逐一帮助平安优化以上几大环节的管理流程，并亲自推广和实践。

　　为了配合麦肯锡改革，平安在1997年成立了一个发展改革中心，以小组形式进驻每一个机构，一呆就是三个月，直到有结果出来。平安电子商务能取得今天这般成果，也与那次成功的大规模改革密不可分。因为那次改革还有一个小成果，那就是“老麦”为平安带出了一群“小麦”，如电子商务部现任负责人刘钟和电话中心现任负责人王苗英等。

　　现在，“小麦”们在平安干起的大集中还很初级，但也像模像样了。

　　95511活了

　　平安的大集中，目前主要分两大块：一块是数据集中；另一块是销售服务的集中，主要指设在苏州的电话中心(Call Center)95511。或许由于95511更贴近客户，所以，业内几乎把它当作了平安服务大集中的同义词。

　　实际上，前端的销售服务集中是最难做的，也是最重要的。在国内的银行业和证券业，由于产品或渠道等多方面限制，统一电话中心的业务量都做不起来，因此不少银行和券商都认为这条路现在不能走。而平安则恰恰选择了电话中心作为大集中的切入点。

　　据说当年决定建造电话中心是出于麦肯锡的建议。而选址何处，也经过了项目组详细的论证。经过对电信基础设施建设、周边环境、人力资源成本乃至城市知名度等很多项目的综合评估和打分，苏州最终击败浙江嘉兴等众多候选城市而胜出。

　　95511和PA18同时筹建，却又没有像PA18那样蕴含更多的资本意义，因此在最初登台亮相时，并没有得到更多的闪光灯聚焦。

　　95511最初的规模不大，服务范围仅限于上海周边地区。但由于那时主要由技术部门设计搭建，看似无甚纰漏的系统却常常被实际业务打得漏洞百出，电话常常会打不进来也打不出去。在那段时间里，“救火”成了95511技术部门负责人陈登访乃至整个电话中心后台的主要任务。而那时的95511还同时面临着不断扩大服务范围的难题。

　　不久，市场上便有传闻说：“平安的95511要下马。”连银行和证券界反对大集中者，都以苏州的电话中心作为大集中失败的案例。这时，马明哲“河上有桥，不必摸着石头过河”的“平安逻辑”再次建功。通过借鉴其他成功范例，电话中心对不同地区的呼入电话采取了分区处理，把全国分为东区、南区等六个区运行管理。2001年上半年，电话中心又通过招标，选定台湾客服科技公司为95511做管理咨询顾问。由于该公司来自台湾，所以在95511内部被通称为“台湾咨询”。至今，在95511内部电话表上还印着“台湾咨询”这一项。

　　在“台湾咨询”的建议下，电话中心设立了“值班经理”的职位，负责应付电话流量高潮以及人员变动等。对于电话中心的排班制也做了全新调整。这两着虽然不算高深，但的确很灵：电话中心不好用的客户抱怨立刻大大减少。

　　今年年初，电话中心和电子商务部一起划归了平安e服务行销中心。最近，电话中心在忙两件事：7×25的服务和100%的新契约回访。而据陈登访介绍，新契约回访的系统基础就是集中的数据处理。

　　据平安有关方面透露，95511的月话务量已达到70万条左右。通过电话中心集中式数据库对客户反馈信息的集中整理，95511能够定性、定量地把这些有价值的信息提供给机构和集团，并可以在数据统计的基础上，对一些敏感重点问题进行深入分析，提出决策建议。例如：“投连年报寄发问题和建议”、“机构续期服务的差异分析和对策”和“客户焦点问题分析”等。现在，平安上下一致认为：95511活了。

　　当苏州的95511服务深一脚浅一脚走向全国时，平安的数据却正一步步地向深圳的总公司集中。2001年8月，经平安董事会讨论决定，将集团内部包括PA18、各分公司以及各地分支机构的所有IT部门全部集中，形成系统开发中心和数据中心两大IT中心，下辖6个部门。此次集中后，IT部门不再从属于各分支机构。今后，它将成为与各分公司平行的职能部门，为后台数据进一步集中打开了通路。

　　目前，平安在数据集中方面还急不得：所有应用软件版本刚实现统一，所有行业数据和客户资料等也刚集中到了36个分支机构。下一步，数据中心会最终将36个分库真正集中到上海、深圳两个互为备份的数据中心，实现物理上的集中。这是最艰难的一大步，平安还没有给出时间表。

　　由于存在分业的限制，平安旗下的产、寿、证、投四大业务的数据库,即使在数据中心的规划上,也是物理分开的。但后台的统一，使得行业藩篱可随时变换位置。平安系统开发中心新科技部总经理马智涛就表示：“我们的理想状态是最终实现产品的捆绑销售。”

　　截至记者发稿时，平安保险一直拒绝透露有关平安控股集团审批的最新进展情况。IBM资深专家黎江认为，从国外走过的金融混业或金融控股的历程看，突破口往往不在于宏观的资源整合，倒是那些不为人注意的微观产品和服务的交叉创新，在给企业带来利润新增长点的同时，也有力地推动了宏观方面的改变。

　　这或许可以理解为：从跨篱笆金融产品层面的创新看，平安今天所做的一切都顺应了历史的发展。只要坚持务实，平安实现金融控股应该有机会。

　　微观的机会

　　——平安电子商务的启示

　　曹青扬/文

　　到目前为止，平安电子商务在经历了曲折的路径后回归到本源，但还不能说是真正意义上的成功。然而，它未来的发展将会变得清晰。

　　如今电子商务潮涨潮落的喧嚣早已从人们的眼中淡去，大多数企业在做完电子商务概念游戏后，几乎在一夜之间归于沉寂。更让人失望的是，这些网站的定位调整极其缓慢。或许是因为决策层不愿承认当初定位的偏差，或许是本来就在做概念。结果，电子商务在不断压缩成本的大环境中成为可有可无的鸡肋。

　　然而，从PA18如何转变为e行销系统，并逐渐成为平安业务发展的重要支持系统的过程中，我们可以看出，平安电子商务赢得再生的秘诀，依然是适应市场及企业需求的变化，途径也还是做业务服务和客户服务的支持系统。其实，这些微观的动作都算不上鲜着，平安只不过是把它们做得更扎实些，便给平安的宏观变革带来了机遇。

　　平安电子商务的落地生根，再一次证明：只有概念，是无法实现真正意义上的创新的。在保险业中，平安保险公司是一个独特的企业。它不同于传统金融机构较为保守的姿态，以其灵活、创新以及实践精神在保险业中闻名。经过短短10多年的发展，平安已成为国内第二大保险企业。在这看似偶然的背后，一定有着必然。

　　实际上，包括PA18在内的前期过度投资，并没有真正反映企业的实际需求。我曾写过一些有关的分析文章，但遗憾的是，也许最初人们过于热衷借电子商务去融资、去用于高管层的激励手段，这些文章在当时并未受到重视。我也曾参与了泰康在线、太平洋网站以及中国保险网的设计及规划。记得当时有一个关键的问题被提出来：保险企业网站应是成本中心还是利润中心？

　　我个人认为，由于保险需求是非自发式的，与其他的金融服务相比，其产品比较缺乏粘性，客户与公司的联系要较其他金融服务为少，因此，若将保险网站作为利润中心，将难以保证保险电子商务成功。

　　保险公司，特别是寿险公司的客户服务实际上由三部分客户组成：保户(含准保户)、寿险代理人和公司内部各部门。作为金融零售企业，保险公司的客户服务十分重要，也是企业管理中的核心。若作为成本中心，那么电子商务自然要以多种手段、多种方式来实现以客户服务为目标。

　　其实，诸如为代理人做业务销售支持系统、客户档案管理系统、代理人主管人员管理系统以及代理人培训及激励系统等等，这些在各家公司电子商务网站做最初设计时，都早已被赫然写在规划之中。可惜，大多数公司都没有实现最初的设计目标。原因有多方面：

　　首先，在于电子商务部门的设置与定位。同早期的PA18一样，很多公司的电子商务部都是作为独立部门存在，不仅在公司内部就存在与电脑部门的矛盾与冲突，更缺乏相关部门的协调与合作。

　　其次，公司的数据集中不够。缺乏后台集中数据的支持，前面所提到的诸多客服功能都难以或根本无法实现。实际上，数据集中同时还意味着管理集中。无论公司采取什么样的管理结构与模式，前端各项服务与产品销售都应以集中的数据管理为基础。这是传统企业实施电子商务所需要的基本环境。

　　再次，保险电子商务的概念大于内容。很多企业自身的管理架构仍处于变化之中，依赖一种外在形式上的变革与创新，根本无法保证企业实现真正的发展。

　　中国10年来的金融改革证明：只有通过市场前端的变化而引发的变革需求和适时的管理调整，才能保证公司的改革具有相当的弹性，使公司的宏观战略最终得以通过微观实践而达成。这一点，在平安表现得相当突出。尽管在创新过程中，平安也曾付出过成本和代价，但务实与开拓精神几乎是平安与生俱来的特点。虽然麦肯锡为平安所制订的长远发展战略举足轻重，但平安却能通过创新及弹性化的管理模式，将局部的成功融入了公司整体的改革。

　　不可否认，国内的金融企业与国际水平还有相当的差距，但许多中国金融企业都瞄准国外制订了长远战略，弹性改革便成为制胜的关键。泰康保险的CEO陈东升曾说过，国内保险业的创新，也可以说就是率先模仿。事实上，从保险产品到服务以及保险电子商务等等，一些发达国家保险业的经验已足以让国内企业认真模仿、学习上好一阵子。

　　除了金融混业经营的尝试以外，银行保险等跨业金融产品近两年也得到了快速发展。目前，银行保险也已成为平安公司非常重要的一个销售渠道。或许，电子商务系统与它的结合也是平安未来的一个发展目标。值得注意的是，尽管目前银行保险仍只停留在简单的代理合作层面上，且银行并未实现与保险公司在客户资源以及经营利益方面的真正共享，但它在现阶段仍具有十分重要的意义。

　　看来，在真正实现金融企业的资本融合之前，客户与市场的共享，将是近一段时期内国内金融业相互合作的一个主要方面。在合作中，谁掌握了客户、谁拥有最完善的技术系统、谁拥有最有效率的市场运营体系，谁将获得主动。同电子商务一样，金融混业概念可以少讲，在现有监管要求的规则下去实践才有真正的意义。或许电子商务只是实现目标的一个手段，但企业的成败就存在于概念与实践的选择之中。

　　理想业务员的生活

　　蔡云是中国平安保险公司的一名业务员。下文列举的种种场景，并非完全发生在蔡云的现实生活中。但是，目前通过平安金领保险行销系统、财务安全规划软件、平安后台系统以及电话中心的相互配合，这些理想化的场景已完全可以实现。

　　主人公：蔡云，平安保险公司福田支公司寿险业务员

　　主要出场人物：客户周先生、刘先生、张大妈、陈女士，李小姐

　　道具：笔记本电脑、金领、财务安全规划软件

　　配角：电话中心、平安数据库

　　1 场景一：8月31日，晚8：00，蔡云家里。

　　结束了一天的奔波，蔡云进入“金领活动管理系统”做下月收入规划。家里月支出共8800元；除掉爱人收入4000元，蔡云9月份收入至少应该达到4800元。

　　系统经过计算，给蔡云开出了详细的目标分解：要达到佣金收入4800元，当月新契约标准保费应为16000元，需要送出建议书30份，拜访客户90人，平均每天4人。

　　在事件提醒栏，蔡云发现：第二天约了周先生展业，刘先生明天过生日，张大妈这个礼拜该缴保费了。

　　2 场景二：9月1日，上午9:30，营业点。

　　晨会结束。蔡云通过局域网登录网络，将金领升级到最新版本，并从网站上下载了公司最新推出的险种介绍。打开Email，蔡云发现一封机构来信，说电话中心接到陈女士投诉，对一张孤儿单(即由于业务员离开造成的无专人负责的报单)理赔情况不满意，请他上门去看看，并附有详细的客户资料。蔡云打了电话过去，约好陈女士第二天上午见面。

　　3 场景三：9月1日，上午10：30，周先生办公室。

　　周先生是一家外资企业的部门经理。通过金领系统的综合打分，周先生属于A类客户，就是最有发展潜力的那一类。周先生想要投保的是寿险。通过金领提供的标准化产品展示以及蔡云的推荐，周先生最终选择买平安鸿盛终身寿险(分红型)。

　　“晴带雨伞，饱带干粮。出发前做好准备工作，任何事情就会从容不迫，保险就是人生中这种从容不迫的准备。”在系统提供的众多问候语中，蔡云选择了这一句作为寿险建议书的开头。收到彩色打印的建议书，周先生非常满意，当场决定购买。还约了蔡云下周来做综合理财规划。

　　4 场景四：9月1日，晚6：00，蔡云家里。

　　想起第二天约了陈女士，但是有点详细情况还不太清楚。蔡云拨通了95511电话中心，向坐席小姐询问清楚，告诉她已经约好陈女士明天上午见面。坐席还告诉他，陈女士附近一家公司有人购买了航空意外险，请他明天顺便去收保费……

　　明天，明天又将是新的一天。