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湖南物资产业集团有限公司是全国首批100家建立现代企业制度的试点企业之一，如今这个曾风光一时的企业又退回了原有体制。在新体制下，企业不但没有产生活力和巨变，反而出现了管理失控和巨额亏损等种种问题。退回原来体制后，决策和管理变得简单而有效，经营呈现恢复性增长。在湖南，有关人士称之为“物产集团现象”。
该集团的前身是湖南省物资厅，1994年按企业法注册成立集团总公司，1996年按公司 法注册为集团有限公司，现代企业制度所要求的各类机构设置、规章制度应有尽有，集团还控股一家上市公司，一时成为现代企业制度建设的先进企业。随着2001年集团董事长兼党委书记谭照华因涉嫌经济犯罪被逮捕，问题逐一浮出水面：总资产29亿多元，总负债高达28亿多元，企业明亏3亿多元，潜亏近10亿元，集团领导及中层管理人员18人因涉嫌经济犯罪被逮捕，另有180多件经济纠纷等待新班子处理，纠纷诉讼案总标的达5亿多元。
2000年6月，湖南省委对集团班子进行调整，撤销董事会、监事会，只设党委和经理层。党委改回原来的党组，班子由原来的7人减少到5人，总经理兼党组书记，3名党组成员兼副总经理，另一名党组成员兼纪检组长。这种回归性的体制运行以来，去年销售20.86亿元，同比增长10.9％；今年上半年销售收入11.91亿元，同比增长29％。
新体制为什么在这个集团公司行不通？湖南省经贸委和物产集团的有关人士认为，关键原因是国有股一股独大、利益主体单一，7名董事都代表物产集团行使管理国家资产的权利，没有多个股东，也就没有股东大会，事实上物产集团从没有召开过股东大会。在这种情况下，上级任命董事代替了规范运作下由股东大会选举产生董事的做法。董事长是代表国家资产的最高管理者，又是党委书记，从党纪来说，下级要服从上级，因此个人独断专行的“土壤十分肥沃”，久而久之必然产生一个人说了算的局面，事实也正如此。物产集团副总经理张龙发介绍，改制之初企业按规范运作，重大决策由董事会决定，但董事会的决定党委会不一定通过，于是改为联席会的办法，重大决策须经董事会、党委会、监事会、经理层等多个层次，集团班子成员最多时有22人，决策一件事，开一天会还定不下来，联席会变成马拉松式的会议，效率很低。后来演变成党委会决定、班子通报，最后发展到董事长兼党委书记一人决定、个别通气。终于导致决策失控，无人监督，管理混乱的局面。
湖南省经贸委主任陈德铨在接受记者采访时说，实践证明，国有股一股独大的企业，很容易形成“内部人”控制，将国有企业改为国有独资公司或绝对控大股的公司，对转换机制的作用不大，往往换汤不换药。物产集团办公室主任周泽望说，集团本身没有经营活动，其实是一个管理层，经营在子公司，没有投资主体多元化，公司法人治理结构是假的。现代企业制度有其名而无其实，名改实不改。物产集团副总经理张龙发认为，不触及产权制度的改革是空改，不转换机制的改革是白改，不依法依规的改革是乱改。
建立现代企业制度是企业发展的方向，但有关专家指出，并非所有的企业都适合建立现代企业制度，企业的体制应该由企业根据自身实际情况来选择决定，而政府常常一厢情愿，硬给企业“贴标签”、“穿外衣”。据了解，湖南物产集团1996年作为改制试点，是因为省政府的要求和集团主要负责人的意愿，而非出于企业自愿。“贴标签”式的改革、上级强加的改革往往以失败告终。
在投资主体和利益主体没有多元化、内部结构没有随之改革的情况下，物产集团的实际运行仍然还是过去党委领导下的管理办法，董事会只是多了一层管理机构，并没有起到董事会应有的作用，监事会实际上行使不了监督权，只是一个摆设。
新体制被抛弃，原来体制受欢迎。在物产集团，许多人持这样的观点和态度。集团办公室主任周泽望直言不讳地说，过去那种体制弊多利少，现在这种体制弊少利多；过去是形式上好，实际效果差，现在也许形式上不好，但实际效果好。他认为，从物产集团本身来说没有必要建立现代企业制度，国有独资公司还是现在这种形式好。据他介绍，两种体制的最大不同是，决策、管理和监督由复杂难行变得简单可行，效率由低变高。
有关人士认为，物产集团回到原来体制只是一时之策，并不是根本出路，根本出路还是要建立建立现代企业制度。事实上，物产集团在改制过程中，也进行了一些至今仍有积极意义的改革举措，如将40多个下属公司通过兼并、重组、关停等办法缩减为20来个，人员实行竞争上岗，对一些企业进行产权制度改革，组建成立了南方建材股份有限公司等。回到原来的体制后，总经理和党委书记一肩挑，从理论和现实的角度，仍然难以避免“一人决策、大家执行”的情况。这时候，“一把手”的个人素质和道德品质仍然起着十分重要的作用。
有关领导和专家认为，企业改制“改名更要改实，换汤必须换药，新瓶子应当装新酒”，核心的问题是要改变股权结构，实现投资主体多元化。只有实现投资主体多元化，才能实现真正意义上的公司法人治理结构。
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