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文/本刊记者 牛文文
“现在回过头看，幸亏走了这一步。就差这一点，我们躲过了(无序的价格战)这一劫——没有一个企业逃过去了。我们比别人有多大优势？以前我们差不多啊！”
明知外界对海尔的种种质疑，张瑞敏却对《中国企业家》回忆起了4年前的那个重大抉 择。他讲的是“流程再造”，一个听起来像ERP、CRM一样很专业、很内部、纯管理性的概念。但张瑞敏自己好像认为那是理解海尔的最关键“脉门”。4年里他为此调整部门40次，忍受了销售额5个月的大幅下滑，忍受了自己“很高层的管理者”的抵触—是不是还得因此忍受外界的质疑？
海尔4年前到底碰到了什么问题？它是不是中国企业的普遍性问题？
海尔4年来想了什么解决办法？它的解决之道是不是具有普遍意义？
目前海尔受到的质疑，是不是与此有关，是不是“再造”附带产生的“成本”？
我们力图把海尔和张瑞敏放回到中国企业不长的历史中，放回到他的同行们中间。
4年前，1998年，国内家电企业的价格战正酣，它们效法的样板日韩大企业却纷纷陷入金融危机。银行与股市资金支持—大规模扩大生产—低价倾销争夺市场份额—建立庞大企业帝国—毛利急剧下降—股价下跌股市融资能力下降—企业亏损接近破产边缘被迫清盘，这种日韩企业用以赶超美欧同行的“神风式”战略，连同它的一整套企业哲学，像可怕的宿命，似乎正等在中国企业尤其是领先企业面前。
一个领袖级企业家，一个领先企业，此时该做出什么样的选择？“一切都是在雾天里行走，你怎么知道道路在哪里？那时不搞(再造)也一样活得下去啊，但是当你感到活不下去的时候，再开始行动，一切都已晚了。”张瑞敏选择了痛苦的“自我破坏”，亲手打破他自己一手建立的傲视同侪的“海尔制造”，一如16年前亲手砸碎他不再满意的冰箱。
我们在其他一些优秀企业那里也看到过类似的悲壮努力。科龙革命、实达改制，大家都看到了老路子的危机，向自己举起了手术刀，打破组织架构、打破人力结构、打破市场战略。可惜，如张瑞敏所言，再造是个世界性难题，“不到20%的成功率”——科龙和实达的努力，最后都以发动者退出、企业巨亏转手告败。一场再造式的革命，风险应该来自两个方面，内部利益调整的风险只是一部分，强悍的企业家能够控制的那部分；外部关系调整的风险则要更广泛更难控制，可惜却更容易被忽视。一个领先企业，有如一张巨大的蛛网，往往影响着一个国家许多地区许多行业的依存关系，如果它调整采购方式，将会牵涉到全国电子、钢铁、化工、造纸行业多少家企业的利益？如果它改变销售方式，会牵涉到多少家批发零售、广告公关企业的生存？再推广一步，如果它调整财务方式，又会在金融及资本市场上引起多大的连锁反应？
柳传志向许多人讲述过联想份额上升、毛利下降的“冬天”，你可以看到他和杨元庆、郭为推动企业转型的艰巨努力，看到内部ERP的痛苦经历——柳传志一向都是香港投资者和基金经理眼中的“模范生”，但在2001年他不得不带着杨元庆到香港寻求投资者的理解与耐心。
张瑞敏觉得别人不理解海尔—本来是想冒险趟一条新路子，但反而引来许多质疑：这个办法灵吗？有用吗？
这一步才刚刚迈开。
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