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 中海油总经理卫留成 郑彬／摄
摘要： 作为中国三大石油巨头之一，中国海洋石油总公司被媒体一向视为很“秀气，这或许与它的主帅卫留成有关系，卫做事讲究章法而不偏狂。从年初并购海外油田资产到目前收购广东中山电厂，每每展现精彩手笔。最近，在中国海洋石油总公司经理工作高峰会上，记者对卫留成总经理进行了专访。 本报记者周勇刚
变与不变的哲学
记者：我注意到这次中海油经理高峰会有一个新变化，所有经理包括你本人在内作工作总结时，都必须采用“案例分析的形式进行，这在目前中国的大企业中还未曾出现过，请问此意义何在？
卫留成：加入W TO以后，企业必须尽快完成与国际接轨。而接轨，则更需要反映于管理的思想和行为上。就作工作总结而言，动辄几千字上万字，往往还不足以“总结，它所延续的是一种传统的思维方式。我以为，形式是为内容服务的。而“案例分析这种形式，好就好在帮助我们提高了总结工作的质量。推而言之，如果我们能在公司的各个层面都有一变的话，那中海油的“核裂变就将到来。
记者：加入世贸后，外国石油巨头加快了在中国的招兵买马，这给国内企业带来了很大的冲击。而目前从了解到的情况看，贵公司原有的中高级人员非但没有跳离，反而又有许多海内外新加盟者，这是为什么？
卫留成：人是最为宝贵的。但在原有的体制下，这种宝贵显然是打了折扣的。从今天分析看来，这种折扣是人才流失最深层次的原因。而中海油重组后，在新的体制下，为国家做贡献的理念没有改变，改变的只是用工方式和待遇方式，从而使员工的热情被长久地激发出来。在此基础上，我们确立了21世纪人才发展战略，把使用人才、选拔人才纳入整体规划中，形成了一个有机的体系。
股价靠什么“跑赢大市”
记者：自2001年中海油在纽约和香港证券交易所成功挂牌上市以来，股价“跑赢大市、表现抢眼。特别值得一提的是，“9·11事件发生后，一场全球性的股市灾难爆发了，但中海油股票却逆市强劲上扬，这是为什么？
卫留成：中海油上市前资产净值为160亿元港币，上市当天市值达到480亿元港币，截至今年6月底已达900多亿元港币。
中海油已成为中国境外上市增值最快、最多的股票。按国家控股70.6%计算，中海油股价的上升已为国家持股增值近300亿元人民币，同时为公司股东增值66亿元人民币。而这一业绩主要缘于：一是公司信誉等级高，先后获得了美国标准普尔公司BBB和穆迪公司B aa2的债信评级；二是经营战略清晰，有良好的油气前景；三是兑现对市场的承诺，保持优秀的表现；四是企业管理有方，被世界著名财经杂志《亚洲财富》评为2001年度中国最佳管理公司。
记者：1999年10月对您和对中海油都值得永记。当时，中海油冲击海外资本市场，遭遇暗礁。现在回顾一下，您认为是什么原因所致？
卫留成：失败是成功之母。当时拟定发行20亿新股，计划集资25.6亿美元，但由于国际油价狂跌以及美股下跌，加之定价过高等主客观因素，上市计划不得不搁浅。失败让中海油深刻地领略了国际资本市场的残酷和严格。也就从那一年起，依据国际现行惯例，每季公布业绩1次，新闻发布严格遵循海外证券机构要求，与投资者及基金经理广泛交流，甚至安排直升飞机把他们接到海上钻油台参观。较之已上市的一般中资公司，中海油已相当公开、透明。
专吃“休克鱼
记者：在当今资本市场较为完善的条件下，并购重组成为全球企业界的一道亮丽风景。但据统计，有50%的并购重组并不成功。对此，不知您有何看法？
卫留成：资本运营，被称为企业外部交易战略的重要手段，说得通俗点就是通过一系列并购、重组、上市等对股权运作的方式，扩大企业规模，提高核心竞争力。近几年，在国际石油界，资本运营这一浪潮更是一浪高一浪。先是埃克森并购美孚、bp与阿莫克重组，后有德士古与雪佛龙、菲利浦斯与大陆石油公司的合并，由此改变着世界石油业的格局。而在这些成功的案例中，或许会发现这样一个规律，它们皆围绕自己的产业链去延伸，决不盲目扩张。
记者：媒体评述中海油的并购是专吃“休克鱼，您能否给一个详细的注解？
卫留成：我以为，并购是否获得了成功，并不是以资产规模的扩大为标志，而是以利润指标和是否增加核心竞争力为标准。在这一原则指导下，中海油的并购选择了专吃休克鱼战略。对富岛化肥厂、中山电厂这两家的并购，看中的是它们公司财务结构不好、贷款太重所引发的企业亏损，一经输血后，原有的一流技术和设备就能产生绩效。而收购西班牙雷普索尔石油公司在印尼的项目，主要是该公司财务状况不好，经营出现困难，急需大量现金。在这种情况下，不得不把赢利状况比较好的油田出售。
打造上下游一体化
记者：我注意到，中海油正在下游领域建设一批世界或中国顶级规模的项目，这些项目投产后，将增强公司在下游市场上的竞争力。请问，这一战略背后的意义是什么？
卫留成：中海油发展下游的宗旨绝不是仅为了一个上下游一体化的概念，主要的着眼点是在完善产业链条的同时，使下游成为中海油新的利润增长点。据初步测算，这几个项目将从2005年开始，每年为总公司增加几百亿元的销售收入。而中海油的发展目标是要用5年左右时间，打造一个具有较强国际竞争力的综合型能源公司。
记者：加入W TO，中海油是否要进军包括成品油和加油站在内的国内市场？这是否意味着国内三大石油公司全面竞争将由此拉开？
卫留成：我国加入世贸组织后，海外石油巨头加快了进军我国石油石化市场的步伐。作为国内三大石油公司之一，中海油无论从自身发展还是从国家利益的角度审视，皆应该全面进入下游领域，参与循环和竞争。至于你提到与其它两家公司的竞争，我以为，是不可避免的，但更重要的是形成新的战略格局，大家一方面要守住国内市场，另一方面要进军海外市场。“走出去战略对我们有现实及深远的意义。
欲导入文化战略
记者：面对21世纪的国际竞争，中海油要用5年左右的时间以较强的赢利能力和优良的质量进入世界500强，它靠什么来维系实现？
卫留成：中海油在对外环境与自身条件充分研究的基础上，提出了跨越式发展的战略。这一战略包含着一个体系，其中有文化及其战略。我个人认为，文化战略至关重要。综观当今世界级的大公司，在竞争世界一流或一流的全球地位时，仅仅依靠资本、技术、人才和市场投入已无法胜任。它们深深意识到没有精确、清晰、系统的文化战略，会使整个企业的发展处于盲目状态。
记者：您能否谈谈对文化和文化战略的理解？作为中国的大公司，中海油是否导入它？
卫留成：文化的范畴很大。对企业而言，它指被特定人群当下普遍自觉认同的观念和规则系统。而建立在这个基础上，文化战略则可以理解为是使公司的事业高度自觉持续发展的一个战略。不可否认的是，文化和文化战略可以使我们知道在何时、何地、以何种方式赢得世界第一或一流，并保持这种优势。由此，中海油必须借鉴成功的经验，将其规划和实施。
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