主持人：李楠

　　嘉宾：潘福祥新动力工作室首席顾问

　　采访对象：李常强青岛海尔特种冰箱事业部部长梁海山海尔集团副总裁王其林海尔国际物流中心主任

　　主持人：欢迎继续收看《今日证券》。今天的新动力观察我们邀请到的是新动力工作室的首席顾问潘福祥先生，你好。"假如你想要一台三角形的冰箱，你只需打开互联网上的海尔网站，根据网上提供的模块，设计你所需要的产品，那么7天之后这台冰箱就可以送到您的家中。"海尔首席执行官张瑞敏在许多场合都要举这个例子，来说明海尔正在进行的一场以定单生产为中心的管理革命。就在张瑞敏提出了"定制冰箱"概念不久，海尔就从互联网上就收到了第一份直接来自消费者的个性化定单。这也是我国第一台通过网上订购的家电产品。

　　来到海尔，记者就直奔位于青岛经济技术开发区的青岛海尔特种冰箱事业部车间。与众不同的是，这里生产线上流动的冰箱、无论从外观、形状、大小和内部结构上都存在着很大的差异。

　　李常强(青岛海尔特种冰箱事业部部长)：我们生产线上的冰箱全是用户定制的，现在用户自己用B to C系统，自己定制冰箱，你看这台，这台用户要求的颜色是银白色的，其它是白色的。

　　"那我们第一台用户定制的冰箱是什么样的。"

　　李常强(青岛海尔特种冰箱事业部部长)：第一台呢？当年有一台237DVC型，原来是右开门，他要求左开门。啤酒架呢？它要求两个，他喝啤酒比较多，他要求加两个啤酒架，我们给他加了两个啤酒架。

　　公司有关负责人告诉记者，除了冰箱的设计有特殊要求外，用户的需求数量、交货期也不尽相同，这对企业恰恰是更难做到的。记者看到，在冰箱生产车间内，摆着一个看板，上面清楚的标示着当天所要生产的定单情况。用户的需求从几十台到上百台不等，最少的定单只有4台，而用户提出的各种特殊要求则更是不同。

　　主持人：看了刚才这段采访，我想问一下潘老师，你觉得海尔对于这种个性化生产的评价是什么？是不是预示着一个新的消费时代已经悄然来临？

　　潘福祥：这里实际贯穿了过去完全不同的理念，消费者或者用户直接成为市场的中心，成了市场的主宰。因为过去大家都知道是我生产以后卖，而现在我们说消费者不再是商品的被动的接受者，他可以根据自己的个性和爱好，定制自己个性化的产品。所以我们说这是一个新的时代的消费雏形。

　　海尔率先进入"网上定制"时代，不仅是依靠它科研开发和生产能力为后盾的，更是以它强大的供应链和物流管理为基础的。为此，海尔集团在1999年运用供应链思想和现代物流理论对企业进行整合，实施了业务流程再造。海尔集团副总裁梁海山"我整个物流的运作是为了定单，为了市场用户。没有定单信息的驱动，我的物流就不可能进行运作；同时，配合着我们进行了流程再造；另外，就是运用信息化的手段，建立计算机信息网络；另外，建立国际化的物流中心。"海尔的物流管理，充分体现了现代物流"一流三网"的特征：所谓"一流"，就是以定单信息流为中心；所谓"三网"，即全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。海尔人说，在国际市场的竞争主要来源于速度，来源于对产品用户信息需求的把握。

　　主持人：有人说，在新世纪，谁掌握了物流和配送，谁就掌握了主动。那么，你认为在一个功能完善的物流系统系统中，最重要的因素是什么？

　　潘福祥：刚才片子中也谈到了，一个功能完善的配送实际上包括了"一流三网"，就是定单信息流和全球供应链资源网络和全球用户资源网络和计算机信息网络，在这"一流三网"中我们认为最重要的是定单的信息化，也就是信息实际上成为现代物流的核心。

　　主持人：为什么在现代物流中，信息比商品本身还重要呢？

　　潘福祥：因为我们知道商品本身它自己能不能顺利的销售出去，是实现自身价值最重要的一个环节。而这商品能不能销售出去主要上看它是不是市销对不对路，是不是有一个现实的市场需求，定单最重要的是解决了反映了市场的需求。所以说一个企业它真正做到了以定单的信息为中心，实际上也就是说做了是按市场的需求作企业的趋动力，也作为企业整体运行的各个环节运作的一个源头。那么这时候按照定单去进行采购，按照定单去进行生产，同样按照定单去进行销售，这样我们说实际上是企业效力能真正得到提升和实现的一个最重要的保证。目前，海尔集团平均每个月接到6000多个销售定单，需要采购物料品种达26万余种。海尔人把它称之为物流之河。而海尔集团的全国42个配送中心、上万量运输车辆则在支撑这条物流之河的流动。

　　梁海山(海尔集团副总裁)："原来传统的物流管理是从仓库到仓库，一个仓库到另一个仓库转移，现在我们把它比喻成一条河，没有仓库这个概念。"为了减少库存带来的资金占压，同时更是为了对市场做出快速反应。海尔提出了"0库存"的口号。海尔从99年整合物流以来，虽然产值以每年200亿的速度递增，但仓库面积却减少了50%，库存资金下降了67%。

　　海尔国际物流中心，这个货区面积虽仅有7200平方米的立体库，但它的吞吐量却相当于30万平方米的平面仓库。

　　王其林(海尔国际物流中心主任)："整个物流中心目前是十九个人，但因采用立体化仓储结构和计算机信息管理，利用率非常高，大概相当于一个30万平方米的平面仓库的容量，原来管理这个平面仓库大约需要一百人左右。"

　　张瑞敏把海尔的物流比喻成"卖海鲜"，这句话通俗一点说，就是要以时间消灭空间。目前，海尔完成客户的定制定单一般只需要7到10天，而一般企业则至少需要一个月。

　　主持人：张瑞敏的这个比喻很有意思。您觉得海尔的核心竞争力主要在哪里？

　　潘福祥：说到核心竞争力一般我们主要是指整个企业在市场竞争过程中能够保持和扩大自己优势的这种决定性的能力，青岛海尔CEO张志敏曾经说过，什么叫企业的核心竞争力？核心竞争力企业能够获得用户忠诚度的能力。用这点来进行分析，我们说海尔的核心竞争力在什么地方呢，我们说实际上最重要的核心竞争力就在于它能够为消费者提供高质量和个性化的产品，并且能够提供非常周到和快捷的服务，这是它自己的核心竞争力。

　　主持人：现在有一种说法比较流行，就是认为物流是企业的第三利润源泉，如果这一说法成立的话，那第一、第二利润源又是什么呢？

　　潘福祥：这种说法最早是日本的一位物流学家提出的，所谓的第一物流我们知道在西方发达国家，经济发展过程中最初企业是把降低人工和材料的成本当作是扩大利润的一个最重要的来源，所以这时候把降低人工和材料作为第一利润源泉。我们知道当人工和材料成本降低到一定幅度以后，这时候可能空间就不大了。这时候发现我要扩大市场销售，通过扩大市场销售可以获取更多的利润，所以把这种途径就称为第二利润源泉。同样我们说随着市场的竞争日益激烈。企业在这个市场能够占有的市场分额也是有一定限度的，达到一定限度的时候，不能再扩大利润的时候，人们发现说我怎么样再找新的利润增长点，这时候发现在我成本中占据相当高的比例的物流费用如果能有效的把它降低，就等于说提高了我的利润。所以这时候我们就开始把服务物流称为第三利润源泉。

　　主持人：我们注意到海尔集团的物流做得很好，在采访中我们也还了解到小天鹅、科龙电器与中远物流合作的第三方物流公司广州安泰达物流公司也是一个很有特色的公司，请看我们记者的采访。

　　几年前，当国内还没有一家真正意义上的物流服务商的时候，海尔集团选择了自营物流，可能也是一种无奈之举。但随着中国物流业的发展，很多企业也逐步意识到要降低成本，改善管理，外包物流是一个有效的手段。

　　徐源(小天鹅集团副总裁)："从现代企业来看，物流作为一个服务性行业，我们把它剥离出去，这样我们的主业可以做得更好。"

　　徐源给我们算了一笔帐。仅洗衣机从无锡到上海的单台运费，就可以由目前的12元降到5.9元。其综合效益更是不言而喻。

　　徐源(小天鹅集团副总裁)："通过物流，从产品到我们经销商那里，这块计算了一下降低25%。按去年销量，不包括增量就是八千万，八千万节约了25%，就是两千万。"

　　而广州安泰达物流公司更是对自己的未来充满了信心。

　　庄志宏(广州安泰达物流公司经理)："我们自己的定位是家电物流，那么，我们想构筑一个开放的家电物流平台，这个平台应该是为所有家电企业服务，而不单单是为某几个客户服务。"

　　主持人：究竟什么是第三方物流，您能不能给我们下一个定义呢？

　　潘福祥：实际上相对于海尔这种由自己企业独立来进行的物流建设和服务。也就是我们称作自由物流之外，我们还有一系列的企业它往往采用的是自己专注自己的核心业务，也就是自己生产和制造由自己来做，这时候它把自己的物流服务按照合同的方式委托给一些专业的物流公司。然后这些生产制造企业它和物流企业之间通过信息系统建立密切的联系，使得它整体及物流企业的运作也能保持全程的控制和管理，但是它自己相对来说一般不直接参与物流建设。一般我们把这种做法称作是第三方物流。

　　主持人：我国的制造企业到底是像海尔那样自营物流好？还是像小天鹅那样建设第三方物流好呢？哪种更好一些？

　　潘福祥：应该说这两种物流方式它是和企业的不同发展阶段或者说和外部不同的环境需求相配合的，很能说谁优谁劣，但总的来说从国际发达国家的实践经验来看，可能第三方物流占据的比例要大一点，比如我们的一个统计：欧洲76%的物流选用的是第三方物流，在美国选用第三方物流的比例也达到58%，而且这个需求的数量还在不断的增加。包括以前做自由物流的企业也开始逐渐把自己物流剥离出去，委托给第三方物流去运作。因为第三方物流一个比较大的好处，我们知道他是一个专业化的公司，所以他有一个规模效益。它可以同时为很多企业提供服务，可以提高效率，这时候相对自由物流来讲。它可能整体的成本上降低上能够正好一些，效率能够更高一些。当然也还有它的一些缺陷，为什么呢？因为我们知道，它同时为很多企业服务，而很多企业很可能属于不同的行业，所以它有不同的需求。这时候第三方物流提供的服务很可能是一种比较外在的，很难深入到企业内部去，或者很难符合你的特点。另外可能在整体的运作中，它无法深入到企业对它原有的供应链的整体的整合中，所以说也就是说它提供不了个性化的服务。这是它的一些缺陷，所以现在随着整个这方面的实践不断推进以后，开始出现了一些行业性的第三方物流，也就是说我专为某一特定的行业提供第三方物流，又照顾了企业的具体情况，又满足了效率和规模的需要。

　　主持人：好。谢谢潘老师给我们进行的分析，通过我们今天的分析，我们对第三利润源这个概念又有了一个新的认识。欢迎你在下周同一时间继续关注我们新动力观察的特别节目，抢滩物流业的第三集--超市命脉。好，感谢您收看我们今天的节目，明天我们同一时间再见。

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