近年来，国内市场日益国际化让一些企业忧心忡忡，他们担心，随着市场的逐步放开，会有越来越多的饭碗被人抢去。而在一片“狼来了”的惊呼声中，一些企业却昂首走了出去，成为了让国外厂家望而生畏的狼。格兰仕就是这样一匹狼，它手中的武器就是微波炉。据统计，目前全球市场上每三台微波炉中就有一台是格兰仕制造。不过，与海尔的国际化道路不同的是，格兰仕并没有一家海外的工厂，也没有自己庞大的海外销售网络。那么，它是怎样做到这一点的呢？

　　在格兰仕新建的空调生产车间，记者发现，同时开工的两条流水线上，一边是格兰仕自己的品牌，另一边则是为家乐福生产的洋品牌。仅今年一月份，格兰仕出口法国的空调就高达10万台。

　　广东格兰仕企业(集团)公司副总经理俞尧昌说，八国联军搞空调,就是把它们生产线整合过来，利用我们整合的过程站在巨人肩上去发展。

　　副总经理所说的“整合”，是沿袭了格兰仕生产微波炉的模式。这种模式按照国际惯例称作OEM。OEM一般是指将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国外的品牌揉和到一起，再将成品卖给商标的提供者，也就是通常所说的贴牌生产。

　　“我们最大的资源就是我们一句广告语：‘人是格兰仕的第一资本’就靠人去拼，用我们一流的成本、一流的生产力，跟它们一流的市场网络、一流的品牌整合起来，所以这几年我们发展的速度就比较快。”俞尧昌说。

　　格兰仕公司的前身是一家羽绒制品厂。1993年试产微波炉1万台，96年利用OEM形式把海外很多知名厂商的先进生产线搬到了国内，一时间生产规模迅速扩大。目前，年产销规模达到了1200万台。压缩成本空间成了他们争夺市场的利器。俞尧昌算了这样一笔帐：引进的生产线在欧、美、日的每周开工时间一般为24到30小时，而在格兰仕，工人三班倒，每周开工时间高达156小时。这样，单位产品的生产成本就降低了5-8倍。最初，微波炉核心部件从法国进口要38美元，俞尧昌对法国人说：“把技术和设备搬到格兰仕生产，我们5美元一个卖给你。”法国人毫不犹豫签了字。精明的格兰仕人在比较中找到了优势。

　　副总经理赵静说，看准自己的长处，看准自己的优势，我们能够做自己品牌的时候，我们要竭尽全力。当别人实力比我们强的时候，我们也退一步，海阔天空。

　　赵静统率着格兰仕的海外销售部，她的旗下有80多位年轻的精兵强将，把销售的触角伸到了200多家跨国公司，其中有80多家是享誉世界的知名品牌，如美国的通用电气、日本的松下等。每位销售人员在与跨国公司的合作中迅速成长，他们通过不懈努力，为世界各地的客户提供了周到的专业服务。

　　海外销售部部门经理陈海涛说，联系到客户跟他谈，谈得觉得他有诚意有实力时，就会拿个方案，帮他设定好，给他未来的路铺好，做一个方案出来E-mail给他。这时候你的服务就体现出，他觉得不需要操心。

　　根据2002年的统计结果，2001年，格兰仕居国内家电出口行业第二位，其微波炉全球市场占有率从98年的12%上升到35%以上，出口创汇从96年的420万美元猛增到2亿美元。年产量的50%以上出口海外市场。尽管如此，业界对格兰仕的这种贴牌生产方式还是提出了疑问：没有自己的品牌和销售网络，企业会不会缺乏抗风险能力？那么格兰仕在发展中追求的核心竞争力究竟是什么呢？俞尧昌说：“要么不做，要做就是专业化、规模化、集约化。在这个领域做到绝对的比较优势。”

　　对照格兰仕和中集集团，很容易就会发现它们有一个共同的地方，那就是企业算计得很精，很实际。哪儿的生产成本最低，怎样的运营模式最有效率，企业就扎根在哪里，就怎样去运转。国际化对于它们，是企业生存的需要，而不是一张好看的脸面，一个动听的口号。

　　经济半小时记者/宿琪

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