改造大成基金--访大成基金公司总经理于华

　　本报记者 周斌 深圳报道

　　于华，大成基金管理有限公司总经理，很多人根据他加拿大魁北克大学管理学院金融终身教授出身的背景，把他定位为一个“学者型”的管理者，采访时我问他，对这个评价如何置评？

　　“你说的学者型是褒义还是贬义呢？”

　　“我想主要还是褒义吧，比如说稳健、科学，当然也有一些弱点。”

　　“学者是不是看起来做事时冲得没那么猛，做事喜欢三思而后行啊？”说完他自己先笑了起来。

　　这两年间

　　2003年12月，中泰信托入主大成，一个月后于华走马上任。

　　作为中国老十家基金公司之一，大成从一开始经历的市场环境和现在完全不同，它的经营理念和市场化程度、创新和开发的动力都有待提高，改造大成势在必行。

　　于华的第一步是建立一套更加灵活的内部机制，以激发员工的创造热情和敬业精神；第二步则是改变原有的理念和工作氛围，让公司更多转向市场和创新。

　　“这里一个是薪酬机制，一个是未来发展和职业规划，只有让员工觉得跟着这家公司干下去有前途，人心才会凝聚。”他说。

　　大成对原有的薪酬制度结构进行了改革：降低固定工资的比例，同时提高浮动工资比重，职位级别越高，浮动比例越高；每个员工每个月只能拿固定工资，到年底结合部门业绩和个人业绩再领取浮动工资。

　　基于过去的教训，于华一直强调“无论是在用人还是在投资决策等问题上，我们都一定要提高透明度”。他把大成的文化归纳为四个字“和、规、明、勤”。

　　“和，是指公司内部要有凝聚力；规，就是规范化，不做违规的事；明，指的是透明度；勤，则是指敬业。”

　　大成的服务意识也在改变。现在，基金经理们也必须经常拜访客户，跟客户交流他们的投资思路以及对未来的判断。公司对基金经理的考核，除了业绩，还有规模增长。

　　于华把公司比喻成一艘军舰：“创新就是船首，它必须前冲，公司才能向前发展，我们要求创新要超前一年到两年。”

　　从本来是落后的一两年，到超前一两年，这个挑战是巨大的。

　　两年的磨砺，让大成的产品战略基本得以完成，目前大成的产品库中已备有足够的新产品。大成的资产管理规模排名也由一度滑出10名之外，稳居于前10名。

　　通过努力，大成已成为农行的核心合作伙伴，还拥有了中行、光大银行等多个盟友，而即将推出的两个新产品更是受到了多家大型国有商业银行的热捧，争相做托管银行。

　　“这时才感到我们的努力正在得到承认。”他不无感慨。

　　对金融工程情有独钟

　　于华主管的金融工程部正在积极建立一套数量化的投资决策咨询及风险控制系统。

　　2000年，还在深交所研究所时，他就在研究股指期货，并提出搞基金的评估系统，当时国内其他机构的基金评估系统还没起步。因此不难理解于华为何对金融工程情有独钟。

　　按他的解释，有两个方面原因：第一，中国市场越来越规范，投资理念正在发生变化，金融工程在决策中重要性体现得越来越明显；第二，大成尤其需要金融工程来创造品牌。

　　而总经理主抓金融工程无疑有利于在这个团队处于运作的初期时能够给予直接的支持。

　　据了解，大成的投资决策咨询系统包括：宏观判断系统、行业配置系统、投资组合分析系统、个股选择系统。这一系统力图在多个投资决策层面上都能提供投资模型的支持，以强化金融工程对投资研究、风险控制的支持作用。

　　前途取决于相对比较优势

　　对于基金业的格局变化，于华有自己的观点。

　　“现在银行系、保险系的基金都出现或快出现了，独立的基金公司面临更大的挑战。未来谁的市场化做得更好，谁离客户资源近，谁的发展空间就最大。”他认为，银行类基金公司的股东背景是得天独厚的，这是其发展的有利条件。除此之外，银行和券商的

理财产品和基金有同质性，信托产品也有很强的

竞争力，这些同类产品的竞争比银行系基金公司带来的竞争压力更大。

　　“因此，基金公司有没有前途，取决于有没有相对比较优势，如果你做得很好，你还是有生存和发展的可能的。”

　　在他看来，“基金的最终群体是散户——银行的客户。 基金行业发展的真正基础是银行十几万亿的存款。保险在‘分肥’银行，我们也在分银行的一杯羹”。

　　作为公司的创业元老，督察长杜鹏见证了大成的成长和挫折。她说，在2003年底股东更换之后，大成进入了发展的黄金时期。

　　对于大成的领导班子，杜鹏的评价是：朴实，很踏实、不花哨。在她看来，大成的领导班子是稳健的。

　　于华认为自己时时都在冲动和抑制中平衡。“经常提醒自己要多想想，看问题尽量看得全面一点。我非常看重管理中的决断力，审慎之后形成了决心就要一往无前。要做就必须成功！”

　　采访快要结束时，记者要求：“用一句话来概括一下现在大成的特色吧。”

　　他仰首沉吟稍许，很坚定地说：“大成正在成为一家让所有人都信得过的公司，不管是投资人、股东，还是我们的员工，大家都对公司充满信心，看到成功的希望。”