马庆泉家和万事兴

　　记者 周文亮 杨磊

　　马庆泉　广发基金管理公司董事长、中国证券业协会副会长

　　1988年在中国人民大学博士研究生毕业之后，中共中央党校工作，先后任校委秘书、研究室主任、副教授、教授等职。

　　1993年进入广发证券，先后任广发证券公司副总裁、常务副总裁、党委委员。1996年底起任公司总裁、副董事长、原广发基金管理公司总经理等职。先后主管公司投资银行业务、自营业务、公司全面业务管理、证券基金业务等。

　　从1998年年底开始筹建嘉实基金并担任嘉实基金董事长。

　　1999年底任职于中国证券业协会，任第三届中国证券业协会副会长、中国人民大学博士生导师、中国国际金融学会常务理事等职。

　　2005年5月开始担任广发基金公司董事长，兼任第三届中国证券业协会副会长、中国人民大学博士生导师、中国国际金融学会常务理事、中国证券业协会基金业委员会主任委员等职。

　　题记　

　　广发基金公司成立不到三年，管理的资产规模已经超过百亿，更加引起业界瞩目的是，公司旗下的股票基金个个业绩优良——广发聚富(资讯 净值 论坛)、广发稳健(资讯 净值 论坛)、广发小盘(资讯 净值 论坛)与广发聚丰轮番跃居基金业绩风云榜榜首，真是“一门四杰”。

　　广发基金公司董事长马庆泉博士是证券界元老，谦虚谨慎，对基金管理颇有心得，在记者的采访中，他讲述了广发基金公司成功背后的故事。

　　“广发基金2003年8月成立，截至今年一季度末，公司旗下5只开放式基金总规模已经达到115.5亿元，5月初，广发策略优选基金又将发行，那时，公司资产管理规模有望更上一层楼”。马庆泉对公司的成长如数家珍，“讲述广发基金，要先从总体治理结构说起”。

　　和谐的治理结构

　　“广发基金在市场低迷中能迅速成长，几只股票型和配置型基金业绩优异，虽然有一些偶然的因素，但其必然的因素是不可或缺的”，马博士对广发基金是这样判断的。“这些因素就是：一是公司的总体治理结构合理；二是企业文化建设进取向上；三是公司领导班子和公司的团队建设和谐。”

　　公司的治理结构，主要是指完善公司法人治理结构。“首先我们处理好了广发基金公司的股东单位以及董事会和基金公司之间的关系。”马博士介绍说，广发基金公司是由广发证券控股48.33%的股权，广发证券自广发基金公司成立以来一直给予广发基金公司大力的支持，但股东单位在股东大会上提出了广发基金公司的发展策略，确定发展目标等总体规划之后，就不再干预广发基金公司的经营活动。

　　其次是广发基金努力处理好了董事长和公司经营班子特别是和总经理之间的关系。“我属于一个学院派的管理者，曾经在中央党校教书，而广发基金公司总经理林传辉也曾从事教学工作，我们都属于注重个人素质的学院派管理者，两人之间的关系非常融洽。”马博士说。

　　广发基金公司每月都要开一次公司经营管理层的务虚会，由董事长主持，马博士介绍说，务虚会由公司总经理、监事长、副总经理、总监、督察长等人员参加，部署公司未来一个月的工作目标，主要任务等总体性的事务。“这时候我会行使基金公司董事长职责，去管理公司总体运作。此外，公司每周一次的总经理会议，我不参加。这个会议是由总经理全权负责，是一个关于公司投资、研究、市场等各方面的一个务实的会议。”

　　“董事长和总经理之间就象军队里的政委和司令员一样，两人之间要相互协调、相互帮助，大的方针目标方面由董事长负责，执行方面由总经理负责，但遇到执行确实有困难的时候，董事长也会去想方设法帮助总经理克服困难”。马把军队的领导哲学成功地应用到了现代企业制度中。

　　进取的企业文化

　　严格意义上来说，公司的治理结构应该是属于文化的范畴中，马博士认为，但因为公司治理结构的重要性，以及其和普通意义上的企业文化之间的差异，有必要把两者分开。马博士指出：“一个企业的根子，说到底是文化在起作用”。

　　马博士认为一个企业的文化，首先是个人在公司中的作用问题，如基金公司里的明星基金经理问题，他认为，广发基金强调的是团队的作用，而不是基金经理的个人作用，如果没有研究、营销方面的配合，仅靠基金经理的个人能力是不可能取得长期优异的投资收益率的。

　　第二是节约的文化，尽管在基金公司成立的时候，大股东有允许公司成立初期“亏三年”的说法，但是广发基金公司在成立第二年就实现了赢利，这要归功于公司的节约文化。公司的管理层、基金经理的薪资水平在同行中是比较低的，在基金发行费用控制等方面广发基金公司十分节约，平均每只基金的发行成本在同行中属于最低的几家公司之一。因为公司一直抱着“即使不能赚钱，也能不乱花股东钱”的理念，从各方面节约成本。对于基金经理和高管的薪资问题，马博士讲：“其实公司员工注重的是广发基金公司这样一个敬业向上的团队，而不是暂时的薪资高低。”

　　广发基金公司企业文化中还包含责任文化，马博士说，最主要的就是要对基金的持有人负责，客户利益至上是广发基金公司的宗旨，我们总是告诫公司的员工，许多投资者都是用自己的血汗钱、为自己孩子将来上学的钱来投资基金的，所以我们一定要把基金管理好，以收益来回报基金的持有人。这种责任的文化甚至可以说是一种感恩文化，正如中国传统文化中“三纲五常”中的“五常”(马博士强调“三纲五常”应该区别对待，“三纲”是封建文化的东西，但是“五常”中的仁、义、礼、智、信，正是我们这个社会发展过程中所缺乏的)。

　　“广发基金公司有一种非常融洽的文化氛围，其实广发基金管理层之间、员工之间、管理层和员工之间都真诚相处，在各种管理会议上，虽然常有观点碰撞和争论，但整个公司的都保持着和谐和融洽气氛，我们都有一种‘家’的氛围。在这里工作并不完全是为了钱，如果得到了钱而工作得不开心，这种工作也不是我们所追求的”，马博士对广发基金公司的工作氛围很是自豪。

　　好队伍　好战略

　　“队伍和班子是每个企业取得成功的重要因素。”马庆泉认为。2006年年初召开的总结大会，充分肯定了以总经理林传辉为首的领导班子的成绩。广发基金公司的经营方针和发展目标明确，整个领导班子在每一年、每半年都提出了阶段性的发展目标，并且在已经过去的2年零8个月中，每一个阶段的发展方针都得到了有效的执行。

　　因为广发基金公司成立较晚，属于第三批基金管理公司，那时未有足够的人力物力进行产品创新，在早期的产品开发中，广发基金公司就提出了”追随战略“，模仿成熟产品，推出自己的股票基金，集中精力做好基金的业绩，打出广发的品牌。事实证明当时的发展方针是正确的，截至3月底基金管理规模已经超过100亿份，管理资产规模达到115.2亿元。

　　2005年是广发基金公司的营销年，从公司的总经理、副总经理到一般的员工，都热情地投入营销工作，成功地将投资优势转化为营销优势。

　　2006年是广发基金公司的创新年，公司的总体思路是从跟进、到局部创新，然后再到全面创新。5月8日，第六只基金———广发策略优选基金将发行，该基金主要将采用三种成熟的投资策略：主题投资策略、买入持有策略和逆向投资策略，通过多种策略组合，精选股票，能适应不同的市场条件，主动进取，积极防御。

　　其实这几年基金公司之间的竞争十分激烈，出现了冰火两重天的景象，在确定了战略发展目标之后，2006年也是广发基金谋求大发展的一年，今年的总体发展目标是希望资产管理规模能够在今年年底有一个大的提高。

　　马博士指出，在广发基金公司团队中，总是有一种拼搏或者说是拼命的精神，也有一种虚心精神。广发基金公司一直在虚心地向同行学习，学习同行的先进做法和创新之处。他举例说，如向南方学习创新、向华安学习营销、向易方达学习全能发展路径、向嘉实学习规范管理等，许多同行都是广发基金公司学习的榜样。

　　最后，马庆泉博士感言，“家和万事兴”。这或许是广发基金公司的成功真谛。