全球化时代，国际知名服装品牌纷纷落地中国，让一度辉煌的国内年轻潮牌深陷“关店潮”的质疑，面临亿位数高库存规模的压力。国内一线服装品牌该如何应对国内市场被挤压的“外患”，又如何解除库存积压的“内忧”？在互联网冲击传统行业的时代，本土服饰行业能怎样抓住发展的契机？
本期做客30人嘉宾，美特斯邦威董事长周成建，解读一线服装品牌如何应对内忧外患。[详细]
谈关店：结构调整是大势所趋
新浪财经：国内的年轻潮牌最近都陷入关店潮，前不久也有媒体说美邦去年也关了200多家店，美邦在面临失宠吗？
周成建：一年调整几百家店并非奇怪的事。我们在全国有四千多家门店，也就有5%左右的店铺位置做调整，我认为是非常良性的结构性改进。
我认为这几年来互联网的发展，也需要做一些渠道的调整，原来可能在主商业街上密度很高的店铺，人流逐渐在下降。还有一个是城市的商圈不断在调整变迁。
新浪财经：美特斯邦威2011年底的库存已达到25亿，现在这个库存消化得怎么样了？
周成建：在中国有13亿消费者，有个电商叫唯品会，它专卖库存，一年卖三四百亿。中国市场需求多样性还是非常非常大的。
两年前我说过一句话，“任何一家企业静态有多少库存并非是企业致命挑战，再多30亿，中国市场巨大，也很容易一年就消化掉。最大的挑战第一你是否有能力去管理好不再产生库存，更重要的是品牌力。如果品牌力不强，即使零库存消费者也不会喜欢你。”[详细]
谈转型：构建品牌力
新浪财经：品牌力构建方面，您有什么想法？
周成建：原来品牌的构建比较局限：比如找一个形象代言人就够了，其实不是的。今天品牌力的构建从品牌的策略、定位，甚至要关系到产品的策略、定位，包括产品的呈现、表现方法，包括在哪个店铺、哪个位置的表现方法、甚至与整个店铺的楼层都有关系。
我们今天来看，第一是品牌力建设。第二我们从产品力建设，产品创新的信息获取、转换要从原来的B2B关系变成B2C的关系，让我们的设计师直接和消费者沟通交流，消费者的信息，客户的信息要直接让创新者知道。第三个层面就是营运能力层面，我们现在要进一步加强精细化的管理，我们的规模有在收缩的，这里面有主动成份，也有很多比例是被动成份，我们没有在管理精细方面去加强。所以，这都是我们下一步去思考的问题。第四个方面就是渠道策略，我们的渠道幅度、广度也变得更复杂，这样的话对我们的产品开发各方面也会增加难度，但是我们以前在这个谋略方面，在规划方面，在整个标准化、规范化这方面原来是做的不够的。[详细]
谈云货架：“客对厂”个性化定制
新浪财经：您给我们仔细说说O2O战略里都包括些什么？
周成建：我们可以做一个好的APP，原来O2O是一个线上线下的简单互动，我们可以延展开来，通过这些APP可以离店服务。下个月我们会推出云货架，也就是说你门店里没有货的，只要我们公司所有品牌有货的，都可以支持服务消费者。
总的来说，我觉得在互联网方面挑战非常多，机会也非常大。我是小裁缝出身的，原来个性化定制那是高大上的事情，今天我们完全可以做到大众化。
比如说我们完全可以用互联网的技术、彼此拍一个照片，基本的尺寸在里面，马上可以通过3D虚拟图片知道怎么配搭、怎么板型、怎么贴身，我们可以做到快速生产，一周之内可以满足你的需求，甚至我们可以通过互联网的手段和工具，把原来批量生产的流水线改造成单件生产的流水线。 [详细]
他是知名休闲品牌“美特斯邦威”的创始人及董事长，他自称是不走寻常路的“裁缝”，却一度成为中国服饰业首富。从“邦购网”到“C2M”服饰个性化定制，在他的带领下，美邦不断探索向互联网化经营模式的转型，于国内一线服装名牌中独树一帜。
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“一年调整几百家店并不奇怪，我们全国有四千多家门店，也就有5%左右的店铺位置调整，我认为是一个非常良性的、结构性的改进。”
“原来品牌力构建局限于找形象代言人，今天品牌力的构建涉及品牌的策略、定位，甚至关系到产品的策略、定位，以及表现方法等。”
“中国市场巨大，再多30亿库存也很容易一年消化掉。最大的挑战是，第一企业是否有能力去管理好不再产生库存；第二个更重要的是它的品牌力。”
“产品创新的信息获取和转换，要从原来的B2B关系变成B2C的关系，让设计师直接和消费者沟通交流。”
“以前粗放式的经营模式只需要考虑大笔的支出，今天这种精细化、全球化竞争的时代，要把一百元钱拆成一百个一元钱，通过每元精细化的损益来分析。”
“同样是服务年轻人，服务的方法、格调、方式都会发生变化，品牌要持续创新，就必须了解当下消费者的需求。”
“云货架就是只要公司有货，就能在任何门店服务消费者，主要以APP的形式出现，相当于时尚顾问方式为顾客提供服务。”
“原来的个性化定制那是高大上的事情，今天我们完全可以通过互联网做到大众化。”
