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“建昊奖学金”、“法律援助金”，建昊集团不时地用自己的财富回报社会，而且一投就是成百上千万。有人或许要问：建昊实力到底有多大？靠什么如此财大气粗？
人们都知道，新华通讯社主办的《中国证券报》，是一张公布股市行情的信息类报纸，极少有人物在上面“露脸儿”。1997年10月，《中国证券报》头版却偶有例外地推出了一篇人物通讯，文章的开头这样写道：
5年前，靠7000元起家，5年后，个人资产净值超过30亿元。
5年前，在京郊怀柔开了自己的一家公司，5年后，拥有全资企业20家，控股企业6家，参股企业30多家。
5年前，只是一个默默无闻的下海人，5年后，因白手起家到建立一个庞大的企业集团并全力回报社会而荣膺“世界青年创业者”大奖。
5年前，只是一个普普通通的证券投资者，5年后，控股在深交所上市的北京比特股份有限公司，并出任公司董事长兼总经理，还在近30家上市公司中位居前10名大股东之列。
这位传奇人物，就是北京建昊集团总裁袁宝。正是因为有了这位神奇人物，北京建昊集团迅速发展壮大，事业如日中天。
袁宝，今年36岁，辽宁辽阳人，1989年毕业于中国政法大学经济法学专业。
采访袁宝-，文质彬彬、一身书生气的他，很难让记者相信此人就是管理着数十亿企业资产的集团大老板。
因为家境贫寒，袁宝的大学生活不但没有浪漫而且相当清苦。为了完成学业，他打过工、给教授抄过稿、在校园里摆摊儿卖过书……苦点累点不算什么，而让袁宝铭心刻骨的是那些来自大城市的“帅哥”、“富姐”背后的指指点点。这或许正是他发奋读书学习、成绩门门优秀的动力所在。
“我之所以拿出1000万元设立奖学金，就是因为我是过来人。如我当初那样，能跨入大学校门都是经过一番奋斗的，他们当中的大多数都是想有所成就，在困难时，我觉得我有责任帮他们一把，以激励他们勇往直前。我想，任何一个有良知的企业家，都会像我一样倾囊相助。”袁宝说。
他还有一句精辟的语言：“钱不多时是属于自己的，钱太多时就应该是属于社会的。”袁宝的话，道出了他的境界，道出了他的修养，只有像他这样的人，才能说出富有哲理的话。
事业上，袁宝并非一帆风顺，同样历经磨难。1989年，大学毕业的袁宝，执意想留在北京发展，但那年他很难进入北京司法部门。为了谋求到一份工作，袁宝自印了100张求职信，从建国门沿长安街一直往西走，临街公司的门几乎让他敲遍了。还算幸运，他被一家建设银行证券部相中了。
股票证券，袁宝-太熟悉了。读大二时，天龙、天桥证券刚在北京发行，那时，人们还不知道证券为何物，他曾帮别人推销过。到建行后，他真的很懂行，曾创下了一天之内成交证券额高达6700万元的记录。不表扬也罢，行里领导奖励他，倒把袁宝气坏了，那“三瓜俩枣儿”让他寒心，简直就像哄孩子往嘴里塞块糖，为这他毅然辞职下了“海”。
1992年，袁宝在京郊怀柔注册了建昊公司，以每亩120元的年租金租了200亩地，种植一种叫作小黑麦的独特品种，靠出售良种和专利，挣了100多万元。小试牛刀，他成功了。
袁宝想赚更多的钱，机会又一次降临到他头上。1994年，国家宏观调控，紧缩银根，不少靠银行贷款的企业难以为继。低买高抛，炒股惯用的伎俩。袁宝用积累的资金收购濒临破产的企业，一不用买地皮，二不用盖厂房，三不用进设备，选准项目，稍作微调，于是，一个个新企业落在了建昊集团的名下。
在收购企业的同时，袁宝还有一大手笔———“资本运作”。说白了，就是用控股的方式，用51%的资金控制100%的资产。
如：海尔生生物制品有限公司，企业资产1000多万元，建昊集团花了500万元，买下了海尔生51%的股份。按照现代企业制度，51%就可以控股，就是说，海尔生的经营、生产，包括企业产权已被建昊所控制。然后，袁宝又看上了全国中药行业排名第二的温阳制药厂，资产额1900万元，买下温阳制药厂51%的控股，得需要1000多万元。建昊便以海尔生作抵押向银行贷款，买下控股权后，再以温阳作抵押，还清原来银行的贷款。而待控股企业有了足够的赢利后，建昊就会把海尔生另外49%的股份买下来。以此类推，这样海尔生生物有限公司、温阳制药厂便成了建昊的独资公司了。
建昊购买、控股的企业越来越多，雪球滚动越来越大，经济实力越来越强。从1992年到1996年，仅4年，建昊集团就赚了30亿元，创下了中国企业史上的奇迹。
1997年，以建昊集团的规模和实力，已经成名的袁宝，被推荐为本年度“世界青年创业者”中国唯一候选人。同年5月，从加拿大圣约翰斯市传来消息：袁宝-力挫群雄，一举荣获由世界传媒集团举办的“世界青年创业者”大奖。评委公认，袁宝有三大优势：出身贫寒；全靠个人奋斗；把更多的财富回报社会。
一时间，海外传媒争相报道，《香港经济日报》的文章大标题，称袁宝-为“北京李嘉诚”。可见，袁宝-在海外的知名度，这倒应了一句话：“墙里开花墙外香”。
人才和智慧，“强身固体”之本
透视建昊集团的发展脉络，人们不难发现，企业所以运作自如，充满生机与活力，关键原因有两点：一是尊重知识，二是呵护人才。
建昊集团有一个特定的专家委员会，26个常委，全部是国务院院士一级的专家、教授。每个行业又有自己的专家委员会。建昊所有的课题、产品，都必须经专家委员会的项目论证，建昊每年花在这方面的钱大约在200万元以上。
在建昊，专家、教授唱主角儿，在一线指挥；董事长、总经理唱配角儿，在二线补台。所有待遇，比如房子、车子、票子，专家教授都高人一等。袁宝常常是自己没车坐，宁肯打“的”，也要保证专家、教授专人专车，而且全部是奔驰、宝马一级的高等车。
“民营企业就有这么点优越性，只要有条件，待遇再高也不过分。因为建昊每一个成功的项目背后，都凝聚着他们的心血、他们的智慧。”袁宝说。
正是，当初袁宝-拉上一帮年轻人“下海”，注册公司时所以启用“建昊”二字，是从英文GeniusPow-er来的，意思是创造力、智慧力。
是的，人才和智慧，企业“强身固体”之本。建昊集团的经营理念就是：用人才和智慧赚钱。
袁宝-认为，只有用智慧赚钱才是聪明人的做法———可以用最短的时间、最少的消耗，获得最大的利润。而人才的发现和智慧的发掘往往又取决于高水平的领导者。
建昊集团现有职工4000多人，管理层获本科学历以上者超过95%。就是说，建昊所属每一个企业、每一个部门，绝大多数人都是有学历、有经验、有能力者，这些人慕名而来集合在一起，实际上，就是建昊集团无穷无尽的财富。
世界上很多知名的民营企业，尤其是东方国家，多实行家族化管理。建昊集团同属民营企业，总裁拥有至高无尚的权力，但袁宝信奉的是“富不过三代”的古鉴，绝不搞家族化管理，任何岗位都遵循着“量才录用”、“惟才是举”、“亲属回避”的用人原则，就连创业时一起打天下的7位同伴儿现在还都是普通职员。
早在袁宝上大学时，他的哥哥曾外出打工寄钱帮助过他，后哥哥所在的企业破产了，袁宝-把他接了过来，现在一直是建昊下属企业的一名普通司机，工资不过千元左右。
建昊集团有位副总经理，原是杭州军队医院的一名师职军医，有近20项研究成果获国家和全军科技进步奖。得知他要转业的消息后，为了把人才“挖”过来，袁宝-拍板：“不惜一切代价。”结果是不惜重金连人带他的发明专利一块儿“买”了过来，并委以重任，还专门为这位副总经理配了奔驰车。
记者见到这位副总时，他正忙着把自己的一项微生态研究成果转化为高科技产品。他说：“尽管国内拥有数百亿元的微生态市场氛围，但与国际水准相比是低层次的。因此，国家把这一研究项目列为火炬计划。而经我们研制开发的微生态保健品，贡献就在于拉近了与发达国家在微生态领域的差距。”
不惜重金聘人才，建昊对得起他们，他们也对得起建昊。建昊有家“生命科学研究所”，聚集了十几位硕士、博士研究生，他们说：“过去我们在研究所苦于没经费，很难有作为。来到建昊后，现在一个项目就是十几万甚至几十万，只要你提出好的科研课题，这里就会全力支持你。”难怪，建昊的产品个个含金量颇高。
尊重知识、呵护人才，还表现在建昊所有员工的劳动报酬上不封顶、下不保底，完全与效益挂钩。一名工人月收入挣八九千元是常有的事，管理层实行年薪制、红股制、持股制。有一名管理人员，曾在一个月内工资和奖金加在一起达到8万元。这要在别的企业，恐怕连想都不敢想。
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