| 梁建章：“梦幻团队”何以持久 |
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| http://finance.sina.com.cn 2002年4月5日 赢周刊 |
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《赢周刊》：“梦幻团队”与“超豪华团队”的字眼应该是经历过互联网大潮的人们耳熟能详了，携程的管理团队也被外界戴上了这么一顶帽子。随着互联网的退潮，许多“梦幻团队”都已经分崩离析，亿唐算得上是一个典型。携程的管理团队仍然非常牢固，这无疑令人羡慕。
梁建章：我想其中的关键是，携程本身的发展一直不错，不仅是国内最大的旅游网站，还是国内最大的宾馆分销商，并于２００１年１０月实现了盈利。２００２年，携程在机票方面也将有大的动作，我们正致力于打造中国旅行服务行业的第一品牌。公司的快速成长与团队的努力是分不开的，反过来也增强了团队的凝聚力。
携程的团队与其他团队相比，还是有一些独到的地方。首先，团队成员之间比较平衡，各方面的技能都比较强，总裁季琦先生是国内著名的ＩＴ企业家，擅长管理；首席财务官浓南鹏先生是资深的投资银行家和风险投资者；ＥＶＰ执行副总裁范敏先生在旅游业有逾十年的管理经验，而我本人则做过技术与管理。大家在专业技能方面刚好形成了互补，彼此之间配合得很好，也就能发挥出团队整体的优势。
其次，我们四个人对国内的情况都比较熟悉，避免了水土不服的症状。创业之前我在国内做了两年，另外还有一些海外的工作经验，这种经历相对而言是非常有利的。另外三位有两位一直在国内发展，还有一位是在香港，对国内情况也比较熟悉。
还有一点，我们几个人之间的分工非常合理。每个人都各司其职，各自在自己的专业领域中发挥所长。不像有些团队实际上团队成员之间的专业特长是重叠的，这样很容易产生矛盾，一旦环境发生变化，也容易分裂。
《赢周刊》：携程的团队成员是否在创业之前就有了比较好的交往、了解或者友谊？
梁建章：管理团队之间的价值观、目标、手段是不是一致最重要。携程团队成员之间并不存在什么同学、朋友或者亲戚的关系。大家都是为公司好，有一个共同的目标，这是大前提，这些在创业之前就必须充分地沟通好，事先有无什么关系并不重要。
《赢周刊》：实际上一些解散的团队一开始也有共同的目标，为什么他们不能坚持下来？
梁建章：携程团队的每一个成员都明白自己的能力与缺点，明白自己适合于什么样的岗位，应该在什么样的位置上发展，这跟我们的分工明细有很大的关系。
例如说携程刚开始做时，创业的四个人是平行的，但企业发展了之后，大家发现需要一个Ｌｅａｄｅｒ，这时候虽然每个成员都会有自己的利益考虑，但最后总会找出一个最适合的人来担任。我们四个人的能力都差不多，每个人都存在着某方面的缺陷，但是从公司的角度来看，谁能为公司带来更多的资源呢？在这方面，我个人的海外工作背景起了一个很主要的作用。因为这样，我就被推举成为了领导者。如果团队成员之间没有明细的分工，可能结果会是另外一回事，每个人的能力差异性体现不出来，都来做Ｌｅａｄｅｒ，必然产生矛盾。这也是其他团队为什么不能持久的原因之一。
《赢周刊》：新经济团队与传统企业团队的区别在哪里？
梁建章：创新企业与传统企业的区别是它的发展速度比较快，市场的变化快，所以它必须有比较快的节奏去应变，而不能用一些固定的模式。这样的团队对整个外部环境的敏感性，对整个公司方向的把握能力是非常强的。它们能够带领企业去适应新环境，制定新策略，要求会高很多。
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