本刊记者 方韶毅 子牙

　　1997年，创格公司的业务日益红火。怎么把创格再做大呢？蒋建宁想到了上市。但创格的投资方是人保信托投资公司，其性质是金融单位。按有关政策，金融单位不能上市。要借壳上市，但必须有指标。蒋建宁彻夜难眠。“团中央不是有指标吗？”蒋建宁猛地想到和自己颇有渊源的共青团。天刚一亮，他就给团中央分管这项工作的副书记打电话，要求当面向领导汇报自己的设想。这位领导告诉蒋建宁，你去中国青年旅行社去看看吧。

　　那天是4月1日，西方的愚人节。蒋建宁记得很清楚。他第一次敲开了中青旅的门。几个月后，创格正式成为中青旅上市的5个发起人之一。

　　1997年年底，中青旅成功上市，成为国内首家上市旅行社。蒋建宁随后被董事会聘为总裁。

　　在中青旅上市后的第一个中层干部大会上，会议主持人请蒋建宁讲几句。喜庆的日子，本该讲些喜庆的话，可蒋建宁又“不合时宜”地讲：“今天上市，你们有感觉吗？你们还坐原来的办公室、还做原来的事，对吗？说什么脱胎换骨了。没有。如果把上市的理论意义转化为现实生产力，大家就要承受痛苦。如果大家没有感觉到痛苦，那就没有达到上市的目的。”

　　他说：“有一首歌叫《涛声依旧》，今天的中青旅就好比一艘新客船，而你们捏的是歌中所唱的旧船票。原来的头等舱票现在让你坐三等舱，你还不要有意见。旧船票坐新客轮，无法对号入座。”

　　中青旅是团中央直属正局级单位，经营管理方式是典型的国营企业那一套。在蒋建宁看来，上市后的中青旅好比一辆性能不好的汽车阴差阳错上了高速公路，开慢了，后面的汽车会催，开快了，汽车就会散架。他只得一边开一边给车加油、拧锣丝。

　　在位于北京正义路路口的那幢红色小楼里，一场深刻的变革也随着这个“毛头小子”的到来轰然而至。

　　蒋建宁上任伊始，就废除了几十年一贯的干部级别，采取全员聘任，并废除了供暖费、通讯费单位报销制度，对下属单位的财务实行统一管理。这些措施可谓刀刀见血，直指既得利益的要害。在他老到的管理艺术的控制下，这场本应该是刀光剑影的改革，一直进行从容而有序。而乍入快车道的中青旅，也在发展中一步步走向壮大。

　　利用资本市场的融资，中青旅也加快了扩张的步伐，对国内资信比较好、符合公司战略布点要求的地区进行股权收购。在原来控股香港青旅、广西青旅、江苏青旅、浙江青旅的基础上，又收购先后投资收购了广州青旅、新疆青旅和桂林帝苑酒店，并与香港最大上市旅游集团辰达永安有限公司共同发起成立香港中青旅永安旅行社有限公司，完成了日本东京中青旅株式会社的组建。

　　经过几年的发展，中青旅的业绩已连续两年稳居“中国百强国际旅行社”第二的位置。而且在资本市场上树立起了“绩优、规范、高成长”的形象，2000年被评为“中国最具发展潜力的上市公司五十强”。

　　给我一个支点

　　西哲曰：给我一个支点，我能把地球撬起来。

　　蒋建宁也寻找一个支点。如果说，中青旅的上市为蒋建宁整合企业内部资源提供了第一个绝佳契机的话，这个整合，毕竟远没有彻底根除企业原有体制性痼疾。他需要一个支点，能够撬动企业巨大的存量，重新配置激活企业内部资源，使中青旅实现二次腾飞。

　　互联网给他提供了第二次这样绝好的机会。

　　2000年1月，风行一时的新经济已不比当初，纳斯达克指数也掉头往下走。但中青旅却开始筹建青旅在线。6月，青旅在线成立时，纳斯达克指数飞速下跌。青旅在线的创建和发展，可以说是逆“流”而上。当时，美国风险投资家在投资前也不解地问蒋建宁：“中国有七八百家旅游网站了，你为什么还要建？为什么你认为他们不行而你们能成功？”

　　蒋建宁答：“很多人建旅游网站是冲着风险投资家的口味来做，是为将来卖网站而建网站，更主要的是很多建旅游网站的人没有涉足过旅游业，缺乏传统产业的支撑，所以他们必死无疑。”

　　美国风险投资家又问：“中国还有一些和中青旅规模相当的旅行社，如果他们也要建网站，你不是没有优势了吗？”

　　蒋建宁答：“由于中青旅1997年底改制上市后，以市场为导向进行改革，3年来我们已改变了传统旅行社的内部弊端，我们的管理机制、员工的观念是其他旅行社无法比拟的。而建旅游网站必然会对母体有巨大的冲击，是利益格局的再调整。如果没有充分的准备，我们今天做的事情，他们连想也不敢想，处理不好的话连原有的业务都保不住。”

　　在蒋建宁眼中，青旅在线不是资本市场淘金的工具，也不单纯是一个企业的主页，它首先是调整企业内部结构的一个支点。由于成立了青旅在线，存在于中青旅20年的交通业务部被撤消了，取而代之的是青旅在线的酒店预定中心、票务中心，统筹中青旅系统的机票、酒店采购业务；国内部和出境部因此被合并为客户资源部，市场资源得到统一调度，中青旅成为全国唯一一家没有国内部和出境部之分的大型旅行社。

　　过去，旅行社从联络客人到结算都习惯于由单个业务员做，一些资源慢慢地会被少数人控制。如果企业利益格局发生变化，就可能使职工跳槽。但职工跳槽使企业失去的不仅是一个职工，很可能是一批客源，一片市场。所以，许多旅行社过着小富即安的日子。如今，所有的前台资源都被统一到青旅在线的客户中心，业务中的“人治”的痕迹正渐渐淡去。过去，企业内部是前台让后台牵着鼻子走，如今，前台成了后台的客户，互相扯皮打架的事一下子都没了。正是依托了中青旅的传统资源，并将自身的网络技术和传统资源相融合，青旅在线截止今年5月已实现销售收入1.5亿多元，开始进入赢利阶段。

　　蒋建宁喜欢苏东坡，不仅喜欢苏东坡的澹泊性灵，更喜欢他的“不合时宜”。苏东坡的知己侍云曾戏称苏东坡“一肚子的不合时宜”，蒋建宁正是凭借这“一肚子的不合时宜”，游走于传统与“E”之间，挥洒自如，另类而拔粹。

　　1998年，蒋建宁入主中青旅后，由于公司业绩突飞猛进，董事会决定，给拿着平均奖的蒋建宁额外奖励60万元。在这次会议上，不合时宜的蒋建宁又轰了一炮：“在这种体制下，我感谢董事会，但我觉得这60万是我该得的，不能对我老是额外奖励吧！”董事会最后作出决定，以企业税后利润的1%作为经营者的年薪。去年，董事会提出适当调高比例，蒋建宁“不合时宜”地性情又一次暴露无遗：我不要，对我来说够了就行。多拿奖金、工资已经不是我的主要工作动力了。“我是为荣誉而战。企业不行了，就是表明我蒋建宁不行了。”