财富天空下的文化呼吸

　　□ 文/本刊记者 邢丽萍

　　2004年4月14日，美国商务部公布了对华彩电反倾销案的终裁结果：中国彩电企业败诉。其中厦华的倾销幅度终裁结果为4.35%、长虹为24.48%、TCL为22.36%、康佳为11.36%。未应诉企业的全国统一税率为78.45%。

　　类似的事件中国企业已经不是第一次经历了。

　　游戏规则的迅速裂变

　　一位经济学家这样评价中国当前的国际贸易摩擦：一只蚂蚁爬进瓷器店，当然无声无息；一只壮牛闯进瓷器店，怎会没有响声？

　　一位美国智囊这样告诉克林顿：20世纪最重要的事件不是苏联的解体，而是中国的崛起。

　　联邦快递公司亚太区总裁坎宁安预言：“中美贸易争端在今后20年都会持续。”

　　当中国打开国门跃身世界舞台，台上的格局立刻发生了深刻的变化。在这种变化中，拥有最广阔地域、最庞大市场、最快速成长的中国，无疑最引人注目，也是所有利益纠葛的焦点。而在各个角色的利益博弈中，游戏规则是大家普遍使用的最重要的武器。

　　而偏偏就是这个武器，中国企业却不熟悉、不会用、甚至不懂得如何有效应招。“反倾销、反垄断、特保”这些新鲜词汇，很快就会在国际课堂的强化训练中被越来越多的中国企业熟悉起来。只不过，这个训练需要交学费，如果悟性不高，学费还可能会非常高昂。

　　实际上，自从1979年9月欧共体起诉我国倾销糖精和闹钟开始，中国已经在短短的时间内成为了当今国际反倾销制度的最大受害者。根据中国外经贸大学WTO研究院提供的数据，截至2004年2月，中国遭受的外国反倾销已经超过600起，为全球之最。涉案商品4000余种，影响我国出口约160亿美元。

　　据有关媒体报道，美对华彩电反倾销事件的幕后策划者包括日本索尼、松下、三洋、东芝等彩电业巨头，他们从一开始就给申请方提供信息、数据、技术等多方面的支持。

　　从企业自身而言，过度依赖价格竞争从而导致对一个市场的出口量在短期内暴涨，是诱发反倾销起诉的原因之一。

　　一位学者指出：“靠价格优势取胜的中国产品，未来势必会发展到把应对贸易壁垒‘当饭吃’的阶段。”

　　如同一场野外生存训练，中国企业在这样的重点教学中，需要迅速学完本科、硕士、甚至于博士课程。

　　这一切都是全球化生存的必修课程。

　　但是需要上课的不仅是中国的企业。在美国，政府专门进行反倾销工作的专职人员有800多人，往往两三个官员负责一个案子；而在我国，由于人员少，真正熟悉反倾销操作的人员更少，往往一个官员要负责几个案件。在美国，行业协会和专业反倾销律师队伍十分庞大， 他们常常是美国反倾销案件的发起者和参与者；而在我国，行业协会很难发挥行业管理者和服务者的作用，有些协会更像是一个居委会机构，仅仅负责收发文件，反倾销专业律师也十分稀少，事件当头，他们往往束手无策。

　　一切都因为我们对新的游戏规则没有做好充分准备，也因为环境变化实在太快，我们身体的各个机能还不能充分适应。

　　然而，新的游戏规则本身也在发生着裂变，旧的课程没有读完，我们还必须随时兼修新开设的课程。比如SA8000。

　　2004年3月，许多媒体都报道了同样一则消息：5月1日前后，美国、欧洲一些国家将开始强制推广SA8000标准认证。美国商会组织的一项调查结果显示，有超过50%的跨国公司和外资企业表示，如果SA8000标准实施，将重新与企业签订新的采购合同。

　　这到底是不是欧美国家对我国设置的又一贸易壁垒？

　　尽管SAI(社会责任国际)主席艾丽丝明确表示：SA8000是一个自愿标准，没有任何国家政府要求实施。美国驻华大使馆二秘史行健先生也说，SA8000不是政府行为，而是一种民间认证，不属于贸易壁垒。

　　但是，所有中国企业都明白，SA8000始终是悬在他们头上的一把达摩克利斯之剑，因为它关系着产品订单，关系着企业生死。

　　据专家分析，受SA8000约束的主要是劳动密集型企业。SA8000的许多条款都和我国的《劳动法》相似。这就让人想起国际贸易政策分析家邓肯·格林针对中国服装业说的一句话：“中国有很好的劳动法，但是并未得以实施。”

　　对中国大多数企业来讲，SA8000是一剂苦药，是一根大棒。但是，它至少教会了中国企业一件事：唤醒责任，重塑文化。

　　美国全国劳工委员会2003年对产品销往美国的16家中国工厂进行了劳工待遇的调查，结果很不乐观。早在20世纪90年代中期，我国沿海几家外资企业就曾相继发生过因火灾和宿舍房屋倒塌造成工人伤亡的事故。而到现在，这种状况依然普遍存在。

　　游戏规则在裂变中会变得越来越先进，它要求游戏中的企业也必须越来越先进。我们的企业既然已经参与了这场游戏，就必须从观念到制度迅速走向先进，成为先进。

　　而这个前进的过程，就是一个剧烈的摩擦过程。摩擦中有阵痛、有伤亡，但都很正常。

　　多元文化的价值扯动

　　IBM抛弃长城国际，日立从福州合资企业撤资，广州标致解体，宝洁、雅芳、松下、西门子纷纷加速独资化步伐。合资企业“离婚”几乎成为一段时间的时尚。

　　是什么让曾经美丽的婚姻转眼间破裂？

　　据统计，目前世界最大的500家跨国公司中，已有400多家在中国投资或设厂。但另一个调查数字表明，在中国建立的中外合资企业 (包括跨国公司 ) 中，有15%左右的企业预定寿命提前终止。

　　调查报告在分析原因时说，文化差异是造成企业不稳定的主要成分。

　　美国学者曼姆在分析北京吉普案例时同样指出：中美双方发现运行中体现出的文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想得都大。外商追求“利润最大化、经营全球化”，而中方除此之外还要追求“政绩、就业、稳定”等非市场因素。志不同，道难合！

　　从计划经济到市场经济，中国用了不到20年的时间完成了西方国家100年才走完的路程。这个速度实在是太快了，不仅外人不适应，就连自己的脑子都没有反应过来。

　　GDP的车轮飞速转动，经济发展模式和企业运营模式迅速被改变，社会价值体系也随之发生着深刻的变化，对文化的冲击显而易见。

　　然而，文化的发展和社会观念的改变是一个缓慢积累的过程，需要沉淀，需要在沉淀中融合，去粗取精。

　　经济的高速运转显然没有给我们更多的时间去积累、去沉淀。于是，企业改制，我们呼吁转变观念；强化管理，我们呼吁转变观念；西部开发，我们呼吁转变观念；东北振兴，我们同样呼吁转变观念。观念的转变，一直在改革开放的前沿阵地上占据着头等重要的地位。

　　北京工业大学中国经济转型研究中心学术委员吴国蔚教授说，文化的发展一般经历三个阶段：神本文化、人本文化和生态文化，这是世界文化发展的必然趋势。每个国家的文化都有自己的发展历史，发展到一定历史阶段，就会有相应的文化。我国从封建社会发展到现在，以神本文化和人本文化为主。目前，人本文化尚需要不断完善，生态文化则刚刚开始。而在西方发达国家，从文艺复兴时期就开始发展人本文化，经过几个世纪的发展，已经开始进入到生态文化。所以，西方发达国家的观念和我们的观念在文化上有很大差别，考虑问题也会有很多不同，具体到一个企业的生产方式、管理方式、企业文化等方面都会产生一定的差异。

　　但是，中国企业从一开始就与西方企业息息相关，西方的企业管理思潮始终左右着我们认识现实的尺度，迈克尔·波特、杰克·韦尔奇、彼得·圣吉一直是中国企业学习的楷模。国内一位著名企业家说：我从来不看国内的竞争对手，跨国公司才是我的对手。我要打败这样的对手，我必须学习西方的管理。

　　摩擦不可避免。这种摩擦由外而内，最终转化为我们企业自身价值观念的冲突。几乎每一个中国企业都在承受着这种冲突带来的磨难。

　　著名的长虹集团，由计划经济下的传统国有企业转变为市场经济下的现代企业，是一个巨大的飞跃。飞跃的一个显著标志是，倪润峰成为绝对的权威、精神领袖。这在传统体制下几乎是不可想象的。

　　但是，这也形成了某种弊端，倪润峰的个性就是长虹的个性，倪润峰的文化就是长虹的文化，显然与企业发展的国际潮流不相符。于是，倪润峰选择退位，由具有先进企业管理理念的年轻人接掌。没料到，企业和市场的各个细胞似乎都不能接受，他们都已经习惯于倪氏风格。最终，接班仪式草草结束，倪润峰重出江湖。

　　然而就在前不久，国资委宣布倪润峰“下课”，原因是他的岁数到了。

　　长虹领导人更迭的三个过程其实是三种价值体系的连环作用：长虹倪润峰化是对计划经济价值观念的突破，它似乎成功了；倪润峰主动退位是对超前的生态文化的接受，它失败了；而倪润峰的被迫“下课”又是被传统计划经济价值体系的手操纵所致，无论长虹还是倪润峰都没有抗争的余地。

　　长虹就在这样多元化的文化价值扯动下生存着，没有人能预测它的未来；几乎所有的中国企业都在这样的拉扯下生存着，他们每一个个体的未来都变得扑朔迷离。

　　传统意义上认为，民营企业应该比国有企业更具灵活性，其活力来自于它的个性化。但是我们看到的现实是，在企业创建初期，它们的确非常灵活，企业领导者与员工关系密切，人本文化色彩浓厚，所以发展迅速。但是，当企业崛起之后，企业领导者和员工都会不自觉地选择疏远，他们不自觉地从思想到体制上设立种种环节，迅速把领导者推上神坛，回归神本文化的价值体系中。

　　于是，我们看到在许多著名的民营企业中，管理机制类似于党政机关，甚至比国有机制还要官僚，效率还要低下。唯一不同的是，它们有一个神。

　　或许，我们真的无法缺少这样一个神，东方文化自古就不能缺少一个至高无上的精神领袖。

　　但是，我们同时又在向往着西方先进的企业发展模式，而在生态文化土壤中，不需要什么神。

　　这是一个深刻的矛盾。

　　在矛盾中，国有企业要突围，它们要突破环境中的传统机制对人本文化价值进步的包围；民营企业要突围，它们要突破自己头脑中神本文化价值圈套的包围。

　　这两种突围都不会那么轻松。

　　全球化生存环境下，世界的天空都变成了一个。外面世界的新鲜东西都可以被我们拿来分享，合伙制、股份制、集团制、上市公司、跨国战略，但是，文化价值体系的进步没有跟上，我们只是拿来空壳，拿不来肉，更生不出魂。所以，我们所有的尝试都面临巨大的阻碍，所有体制的企业都问题多多，生了就死，死了再生。

　　英国有一句谚语：“对于一艘没有方向的航船，哪个方向的风都是逆风。”

　　对于在多元文化价值拉扯下的中国企业来说，怎么走都是逆风。

　　参加纽约世界经济论坛第32届年会的约1000家企业中，中国公司仅有6家，多数是结构臃肿的国营企业。《华尔街日报》对此评价说：从某种意义上讲，中国是世界经济论坛上的一大“缺席者”。

　　同是发展中国家，墨西哥拥有水泥业巨头CemexSA；巴西拥有成就斐然的飞机制造商Embraer；印度拥有企业集团Tata Group......

　　中国呢？

　　美国加利福尼亚州中国企业协会会长鄂为群说：“我们都在思考，为什么中国没有世界级的跨国公司。”

　　这个问题，整个中国都在问。

　　有数据表明，中国企业的平均生命力仅为7.3岁，仅北京中关村，每年就有几百个企业消失。日本《日经实业》的调查则显示，日本企业平均寿命为30年。

　　日本从一个战败的废墟中站起来，并成功追赶上世界经济的发展步伐，我们该从他们的身上学些什么？

　　面对战后的一无所有，日本企业也在努力地学习西方，但更多的只是着眼于技术层面的模仿，在管理层面则明智地构筑起了一套适合自身文化的管理方式。质量管理的“源流方式”、技术管理的“生鱼片式开发”以及人力资源管理的“年功序列制”等等，都“违背”了西方传统管理常规，却将丰田、索尼等推向了世界。

　　中国缺乏长寿型企业，中国缺乏真正意义上的跨国企业，究其根本，是文化价值混乱、缺乏主流文化价值体系所致。

　　文化价值体系的建立并非一日之功，所以，中国企业必将在摩擦中继续艰难地前进、摸索，死而后生。而后生的企业比前面倒下的企业又多了一份积累、多了一份沉淀、多了一份进步，同时，环境也会在这样的过程中潜移默化地改变。

　　这是摩擦时代企业摆不脱的命运。

　　从这个意义上讲，缺乏长寿企业在一个阶段里不见得不是件好事。关键是，我们的脚步不能停，我们的智慧要足够用。

　　迅速崛起的韩国三星电子让急于国际化的中国企业眼睛一亮，在管理模式、品牌推广等方面纷纷效仿。但是，拥有研发人员17000多名、研发投入超过销售额的8%、2001年获得美国专利数达到1450项，才是三星成功的真正奥秘。

　　有媒体评论说：中国企业学三星，最应该学的地方反而没有学。

　　在用别人的技术流水线般地生产世界产品的时候，我们的企业在忙着圈钱，忙着扩张，忙着并购，忙着和法律打擦边球。我们的智慧都耗费在了浮躁之中。

　　世界品牌大师麦奎尔说，目前世界上30%的产品都是中国制造，但在2002年美国《商业周刊》评选出的世界品牌前200位中，却没有中国品牌的身影。

　　有国外媒体评价，中国企业不过是颇具实力的商品制造商，中国的国际品牌还在一个遥远的地方。

　　倘若如此，前进的道路上不知还要缴纳多少学费，还会躺下多少“英雄”。

　　现代生存的文化呼吸

　　在全球化时代，不仅企业是世界的，市场也是世界的。

　　诺基亚是全球最大的手机制造商，但在中国却输给了摩托罗拉。因为中国人喜欢翻盖式手机，而诺基亚手机在全球都是直板的。直到2002年底，诺基亚才幡然醒悟。

　　80年代，中国为日本制造了一批家用小型地毯，设计人员采用了被中国人喻为冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案。结果所有产品全部遭到退货，因为荷花在日本是祭典之物。

　　艾伦是一家中美合资食品有限公司的外方经理，中国人的热情和合作给了他很深的印象。然而几个月之后，艾伦感到有些不对头：他的中国同事说话总喜欢兜圈子，处理事情不是投票表决，总把“面子”看得很重，办事靠关系、讲人情，只知服从缺乏独创。中国同事对艾伦也不满，觉得他太死板，只知照章办事，不讲情面，没有灵活性，处事独断，有位经理甚至愤而辞职，公司管理乱成一片。

　　艾伦的经历对许多派驻中国的外方经理来说并不陌生。政策和法律模棱两可、严重的官僚主义、太多的政府干预、蛛网一样错综复杂的人际关系、马拉松式的谈判、令人费解的行事方式等，都让他们牢骚满腹。

　　所有与在中国做生意有关的商业书籍都会警告西方人“关系”的重要性：中国社会就如同一张网，各种机构和个人就如同网上的“结”，连接这些“结”的“线”，就是各种各样错综复杂的关系。

　　构筑这样一张网对跨国公司在中国的成功举足轻重，许多跨国公司在正式进入中国之前，就已经花费数百万甚至上千万美元开展了“结网”活动。据说，ABB在与中国一笔业务未有的情况下，就已经投入了四亿元人民币的公关费。

　　2003年，《环球企业家》杂志评选出“最佳本土化跨国公司”，摩托罗拉、GE、大众汽车获得最高分。而在此之前的“2001年度最佳本土化跨国公司”的称号则被可口可乐公司获得。

　　国际品牌越来越本土化，肯德基山德士上校穿上了大红唐装，可口可乐用“风车”、“舞龙”、“泥娃娃”制作贺岁广告。与此同时，越来越多的国产品牌却越来越热衷于把自己打扮成“假洋鬼子”，特别声明“国外背景、国外技术、国外原料、国外理念”。东莞“香武仕”音响品牌事件，武汉“杰士邦”安全套品牌事件，一度被媒体炒得沸沸扬扬；广东地区一些化妆品的山寨工厂，动辄标榜“法国、日本”品牌。

　　这真是一个世界文化的“嘉年华”！

　　对于自己的文化缺失，我们需要规范和引导，包括法律制度；对于走出国门的本国企业，我们需要扶持和鼓励，包括跨国文化培训；对于走进来的外国企业，我们需要包容和借鉴，包括文化融合。

　　所以，在这个“嘉年华”中，我们不能只沉迷于娱乐，我们更没有时间去娱乐。

　　美国作者芬伦斯·米勒说：“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，而且还因为一个国家未来的财富要由公司的文化来决定。”

　　我们应该牢牢地记住这句话。

　　在全球化生存的时代，游戏规则加速裂变，多极摩擦层出不穷，短期财富的谋取和长期财富的谋划都变得非常复杂和艰巨，其根源正在于文化构建的长期性与经济发展的高速度之间的强烈反差。

　　所以，就经济谈经济、就财富谈财富的时代已经过去，在摩擦时代的混杂空气中，我们迫切需要构建文化呼吸！

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