民企缘何大起大落

http://finance.sina.com.cn 2004年09月20日 13:22 中华工商时报

　　□刘亚军申里／文

　　“先天不足是民营企业的一个基本经济特征。中国的民营企业不仅总体上运营管理水平很低，资产的总体质量也较差。许多民营企业设立之初就不规范，在经营过程中出于经营规模、融资贷款、设法避税、转移利润、资金腾挪、逃避风险等需要，形成了机构众多、资本虚置、股权结构混乱、债权债务关系复杂等制约企业发展、导致衰败危机的问题。

　　根据企业组织行为的“相对效果理论，企业在成长初期为生存而采取的许多急功近利的行为，必然成为在某一阶段、某一时点、某种环境下企业发展的障碍和危机诱发因素。

　　我们在分析中国由盛至衰的企业案例过程中，发现同样的规律。一个生动的案例就是德隆“老三股的托盘，为了护住德隆系的资金盘面，避免股价大幅缩水，在连续几年的股市低迷中，德隆的“三驾马车始终维持在较高价位，虽然支撑了德隆以资产、股票抵押、质押进行融资的大局，但同时却成为挥之不去、欲罢不能，必须以极高的代价偿付的无底洞，最终成为崩盘的导火索。

　　从近年不断倒下以及一些早已风光不再、勉强维持的企业中，我们可以观察到共同的规律，通过德隆、巨人、三株三家企业的关键数据，作一个基本情况的比较(附表一、表二)：

　　1.德隆的生存期间最长、规模最大、坍塌最快；而三株生存时间最短、规模最小、衰亡最缓慢。

　　2.三家企业失败的导火线都是现金流，失败的根源都在于快速扩张。

　　3.德隆做的是高端行业，巨人做的是中端行业，三株做的是低端行业，而高端行业具有更大的风险。

　　4.德隆的管理团队是以海归派为主的精英团队，运作手笔大、理想氛围浓、具有挑战规则的胆略；巨人是以大学生为主的知识团队，创业冲动强烈，但底蕴不足；三株是以各地营销人员组成的团队，知识结构不一，成分复杂，管理薄弱。

　　5.由于以上因素相互作用、相互影响的因素，三株失败的原因是市场失控；巨人是投资失控；而德隆是全面失控。

　　关于德隆，人们能够历数其创造的经济概念：产业整合、全球并购、资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变等等。但从上面的分析比较以及逐渐被披露的德隆违规操作、商业投机以及地下圈钱等许多黑幕，我们可以看出，德隆毕竟没有超越“草莽民企的旧臼。用一位政府官员的话来讲：德隆的模式，最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融资，以钱开路。这种模式必然是成也是钱，败也是钱。

　　尽管对于德隆的失败有着各种各样的分析，但笔者认为，德隆失败的根本原因在于缺乏正确且明晰的全面、完整、系统的战略体系。一般说，扩张战略是为实现企业的总体或阶段性战略而制订并实施的局部战略，这种局部战略需要具备或服从几个基本要求：

　　1.服从总体或阶段性战略的目标并成为其中的一个战略单元；

　　2.享受和运作总体资源规划中的战略配置；

　　3.保持在总体战略或阶段性战略框架内与其他战略单元之间的协调与配合；

　　4.构筑为实施总体战略或阶段性战略所需要的资源生态环境；

　　5.创造增强总体战略地位的成熟价值。

　　考察德隆近年的扩张曲线，几乎都是以融资、收购，再融资、再收购，控制具有融资造血功能的产业为中心的急功近利的经营行为，而扩张速度之快，根本无法踏踏实实做好一个企业。最严重的是，上述所列扩张战略应服从于整体战略的几项基本要求都未能体现，呈现规模失控、不择手段地缓解短线资金饥渴的败落局面。

　　德隆现象的发生、发展和结局绝非偶然，可以说，是我国不完善市场经济体制、不健全的法制环境、尚未建立的社会诚信标准及评价监督体系以及20多年来没有完成的在新的社会条件下对于不同社会阶层、不同利益集团的利益重新分配、利益关系重新调整和按照社会主义市场经济的要求重新确定社会关系规则的必然结果。

　　尽管我国目前出现一些很优秀的企业和企业家，但我国企业总体上还处于发育期，运营管理水平普遍较低。而要提升我国企业管理水平的首要任务是增强对于企业战略重要性的理解和认识。企业的成功基于两个充分必要条件：一是企业的发展水平必须与发展阶段、发展规模相适应；二是必须使企业所拥有的各种资源不断保持在有效的配置状态。而这些，都是战略规划、战略思维、战略选择、战略执行、战略管理要解决的问题。如果说企业形成的第一波成功与积累，除创业者的魄力、眼光和商业本能外，还依赖某些偶然机遇。保持企业的稳定、持续发展则必须遵循更多的理性、更多的睿智、更深邃的思考和更具水准的企业资源运作能力。

　　根据经济学的观点，追求增值是资本的自然属性。然而在我国企业发展中，人性对于利益的欲望远远超越了资本的自然属性，因此，才大量出现与资本分离的以人的主观意志为中心的投机运作。中国企业要打造百年品牌，一定不能急功近利，为眼前的利益而牺牲未

　　来的发展，必须稳稳地奠定在行业内持续增长的基础。

　　无论是扩大再生产，还是对外投资的量化分析、论证、决策、实施等，都必须审慎，过度的投资和重复建设将造成社会资源的大量浪费。企业必须注意控制发展的规模和速度，如果企业的发展阶段、发展规模和发展水平严重失衡，必然畸形发展，造成严重后果。企业多元化的背后是资本的利益驱动。避免资源过剩或闲置，追逐收益最大化是资本的本能。但是我国某些企业家常常不去关注资本的不同性质，不区分资源剩余和借贷资本之间的本质区别，以赌徒的心态进行资本游戏，大多以惨败收场。德隆的问题如同其他民营企业一样，在于金融资本是债务资本，而不是自有资源的过剩或闲置。

　　德隆的过度扩张形似人字的一撇，而金融资本的存在类似右边一捺，左右两边建立在市场健全机制和诚信基础之上的经济环境并不存在，一旦金融资本的支撑条件发生变化，势必造成产业资本的倾斜或颠覆。加之中国企业总体运营水平较低，快速成功的企业能持续存活的就很少。

　　我国企业普遍缺乏财务预警、风险防范和危机处理机制，近年来，几乎所有出现重大变故的企业案例都证实了这一点。特别是我国目前正处于市场经济体制刚刚建立，配套的社会服务监督体系尚未完全建立，经济运行的基本面不断做出调整，企业生存的社会环境不确定因素很多，在这样的内外部形势下，企业建立财务预警、风险防范和危机处理机制更成为亟待解决的问题。

　　通过多个案例的实证研究，我们发现企业的任何经营行为都存在两种相对并存的趋向：一是企业经营行为(包括经营决策、投资行为、管理行为、市场竞争策略等等)都包含正负两方面效应，不存在静态的绝对正确的企业经营决策和经营行为。正确的决策实际上是一种趋利避害的阶段性动态选择，我们称之为企业组织行为中的“相对效果理论。战略管理中的战略风险防范即是对于决策实施内阶段风险因素的管理、监控、预警以及外阶段的作用和影响评估；二是企业的任何决策和经营行为都必然对外部的经济生态环境形态发生作用和影响。这种作用和影响的力度、频率、范围、结果以及对于企业的反作用形成对于企业战略决策和战略执行的外部约束力量。

　　国内外许多企业之所以成功，很重要的原因之一就是他们具有抵御诱惑的定力。而我国许多企业走向失败的一个重要原因就是过分追逐功利。德隆就是明显的例证，德隆的决策者曾踌躇满志地谈到选择产业的标准：“挣钱就是标准。同时，德隆坦承：我们面对的诱惑太多了。德隆今天所承受的一切，无一不是过去长期经营行为积存的负面影响；其所面临的困境，都是与外部经济生态环境相互影响、相互作用的结果。

　　因此，对于中国具有远见卓识的企业家来说，能够克服功利心态，进入有所为有所不为的境界，是保证遵循更多的理性，启发更多的睿智、建立更深邃的思考和更具水准的管理运作能力的基础。

　　(刘亚军现为萨尼威投资管理顾问有限公司董事长)(20F1)

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