技术并购与专利竞争 技术不能解决所有问题

　　——与思科公司首席技术官查尔斯.詹卡洛谈技术并购模式转变与专利竞争

　　□记者 刘丽娟 实习记者 徐庆波

　　在思科公司首席技术执行官一职空缺4年之后，查尔斯.詹卡洛(Charles.H.Giancarlo)坐到这个位子上。詹卡洛并不是一个地道的技术专家，除了擅长做营销副总裁外，他还曾 经满怀热情地参与过思科的18次收购以及20次项目投资中。詹卡洛的表达没有过多凸现技术专家的缜密，反而多了商业的市场营销的术语。不过，他依然会称自己是首席技术执行官最合适的人选。在技术方面，詹卡洛参与开发出第一种异步传输模式产品并申请了专利，而在市场方面，他也一直在致力于使思科品牌得到各种规模企业客户的认可。他告诉《商务周刊》：“公司既需要业务又需要技术，首席技术执行官只有在准确预测技术趋势变化并将其转化成公司现实业务时，才能取得成功。”

　　事实上，思科公司通过频繁的并购迅速染指新技术领域，纯粹的技术专家并非思科的稀缺品。詹卡洛的使命是如何让思科的技术愿景更贴近市场和客户，而不仅局限于原有的“网络就是生产力”这一狭隘的技术理念上。

　　詹卡洛认为，技术并不能解决所有问题，因为思科有过失败的教训。在.com泡沫破灭时，思科曾一蹶不振，股价受挫程度远远高于IBM和英特尔等公司。当时的投资者认为，思科通过并购所获得的技术实力未能给他们带来新的希望，因为技术引擎在变化的市场中可能随时失灵。

　　詹卡洛认为现在情况已经发生改变。他说：“技术低迷时没有人接受技术概念，他们关心的是业务。进入正轨后，公司才能根据市场变化描绘技术愿景，才能在技术开放性和保护自我知识产权方面更好地把握平衡。”

　　技术并购加装商业标签

　　《商务周刊》：越来越多的投资者对钱伯斯一味坚持高额技术投资表示质疑。按照钱伯斯的预计，技术投资会在经济复苏时拉大与竞争对手的差距，事实真的如此吗？

　　詹卡洛：2003财年，思科的研发投入是33亿美元。高额的技术投入当然会拉大与竞争对手的差距。思科在以太网交换机市场占有相当大的份额，并且IP电话、网络安全性产品，以及无线网络的份额都在增长。这些业务的增长动力最终源自思科高额的技术投资。或许你可以采取不同指标去衡量我们与对手的差距，但是市场份额是最好的判断标准。

　　《商务周刊》：思科在技术方面占有绝对领先，但在网络泡沫中思科的业绩却波动剧烈。这是否说明稳健的商业模式比一味通过并购获取技术能力更重要？

　　詹卡洛：思科的技术创新主要通过三种手段，一是自主研发，二是与合作伙伴合作开发，三是通过并购。有些时候，依靠企业自身力量很难迅速进入那些高技术技能的新业务领域。对思科而言，通过并购使技术能力获得提高，这是更加有效的途径。通常，思科会购买小规模的成长性公司，成本低，而且易整合。以局域网交换机为例，思科在该领域共收购了三家公司。三家收购对象当时共计200人，收入则近1亿美元，发展到现在，人数已经达到2000人，为思科带来收入则超过90亿美元。

　　在同一稳定发展的市场环境中，技术实力提升可能直接带动市场份额的增长，但是在一个变化的市场中，通过并购中建立适应市场发展的业务模式更重要。网络泡沫给思科公司带来的冲击我们一直在总结。现在我们已经开始在并购中不断建立适应市场的业务模式。

　　《商务周刊》：思科正在向终端消费者以及向中小企业市场扩张，这是否说明思科在建立新业务模式方面表现得非常迫切？

　　詹卡洛：新业务模式的确非常重要。在传统认知中，思科认为进入消费类市场只要有合适的产品就够了，但现实情况并非想象中的那样，我们开始思考如何能以合适的价格，向合适的市场提供合适的产品。经过几次慎重决策之后，思科希望通过并购LINKSYS公司建立适应市场的业务模式。尽管LINKSYS与思科企业文化相同，但是在营销、广告、渠道以及如何关注成本方面是完全不同的。这些不同的地方正是思科需要改进的，在经历相当艰苦的学习过程之后，如今LINKSYS的市场份额已超过40%，并达到5亿美元的收入。这说明思科的业务模式已经在发生改变。

　　《商务周刊》：与思科的其他收购对象相比，对LINKSYS收购有什么特别之处吗？它真的使思科的业务模式得以转变？

　　詹卡洛：LINKSYS和思科的差异非常显著，这种差异完全不同于思科原有的并购行为。思科公司过去投资主要用于研发和销售，研发占据思科投资的主要部分。销售集中于对客户的咨询、培训等与客户共同设定的目标。LINKSYS则关注对于市场的投资和每个市场推广行为的细节，并且LINKSYS并不像思科那样关注产品功能，而是更加关注消费者应用偏好。相对于思科从产品规划至达到用户需要18个月的漫长时间，LINKSYS只需要3至6个月就可将产品推向市场。再者，思科整个运营支出是销售收入的38%，LINKSYS总的运营支出占销售收入不到10%。

　　值得我们思考的是，思科从企业用户市场向消费类市场转变时，必然需要对原有运营情况做出改变。为此，思科派遣大量人员到LINKSYS学习，我们从未意识到每个运营细节是如此重要。与此同时，我们也希望LINKSYS借助于原有思科的网络资源，以及制造成本优势在消费市场为思科创造价值。或许这种在学习中的共同成长，将越来越多体现在思科将来的并购行为中，最终推动思科业务模式的改进，并使我们获得每年22%的业务增长预期。

　　开放性技术标准更符合市场需要

　　《商务周刊》：现实情况下，越来越多的设备制造商，例如华为、中兴等厂商希望扮演技术开发者的角色。思科是否感到这些厂商的威胁才寻求业务模式的突破？

　　詹卡洛：思科一直认为竞争是件好事，它让我们一方面关注市场，也可以更好地关注一下自己的竞争能力。这就如同体育赛事，你想赢，可你总得有个对手才能感受赢的滋味，所以，你才能成为最好的一个，而不是惟一的一个。

　　现实情况下，思科面临多个市场中的竞争。交换机市场，思科占有65%的份额，还有IP语音系统和网络安全系统，以及在无线宽带通信市场，思科的对手不仅是电信设备制造商。但是思科提倡基于开放性标准的公平竞争，这本身就是思科企业文化和发展策略的核心。当然公平竞争是在法律框架下，以尊重知识产权为前提的。

　　《商务周刊》：思科与华为的知识产权案刚刚结束，和解的结果是否对思科有利？随着更多竞争者的加入，思科怎样应付频繁发生的知识产权纠纷？

　　詹卡洛：思科对于所有公司发展都很尊重，并且欢迎市场竞争。思科诉华为是思科第一次诉讼对手，这是基于产品的诉讼，但是我们并不希望同样的纠纷再次发生。

　　正常公司的发展应该寄希望于公平的知识产权环境，这是需要共同努力的。因为大多数公司希望通过尊重别人的知识产权而使自己的专利获得保护，所以多数公司会欢迎知识产权，使自己不会在竞争中受损。

　　《商务周刊》：现实情况下，基于开放性标准的竞争和保护知识产权同等重要，那么我们又如何在两者之间平衡？怎样的技术标准更符合市场的发展趋势？

　　詹卡洛：知识产权法律与政府的政策密切相关，中国政府在这方面是非常明智的。因为中国政府更加懂得倾听不同人士的意见。

　　我认为中国是制造业大国，利用国际性标准更具操作性。因为中国与美国的情况非常相似，市场规模巨大，市场开放度都在增加，国际性标准是必然的趋势。技术标准就像是一道篱笆，它一方面为自己提供了发展机会，为自己设置了壁垒。或许你会说日本政府在保护知识产权方面是榜样，日本的专利保护的确是为国内企业创造了发展机会，但是从长远看，它们并不符合全球发展的趋势，也不利于这些企业在国际市场的发展。对于大国而言，权衡各种影响因素特别重要。

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