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邹 蓝
上司下凡，是为了知道箍桶的哪一块木板最短，以及导致了什么问题，弄清如何修补。
有个电视节目叫“上司下凡”，是BBC的工商管理节目。我对这节目颇有兴趣，只要
有闲，我总要看这节目。为什么？看老板和上司如何解决问题。他们深入基层，在一线体验感受各方面的问题，通盘考虑一揽子解决方法。这节目里的上司，有警察总监、制造商、零售商、酒店主、娱乐设施业主，还有服务商。反正，企、事业的上司都有。
上司下凡，是为了知道箍桶的哪一块木板最短，以及导致了什么问题，弄清如何修补。上司找到问题根源，并不搞现场办公发号施令，头痛医头，脚痛医脚；也不蜻蜓点水似的在基层晃一下就走。比方一个零售商老板，会在收款台工作一段时间，几天后把问题带回董事会或办公会，详细介绍情况，并将相关问题提交分管人员讨论商议，最后汇总意见，拿出一个整体方案来实施整改。
说实在的，电视上这些上司的工作作风，在我们生活中已经很少见了。国有企业，科层很多，厂长高高在上，对于最基层情况几乎一无所知。等到问题大了，层层汇报上来就是个把星期甚至个把月的过程。厂长再责成什么人调查一番，拿出解决方案落实实施，可能就是两个月后的事情了。有时，问题出了一年半载，也没有等来上司的解决方法。一句话，上司作风不深入。
西方企业管理改革理论近来提出的解决方法，就是企业扁平化，取消中间的繁琐层次，便利上下信息沟通，以提高效率。原来素以决策效率高的苏南乡镇企业，九十年代以来也因管理架构叠床架屋而繁琐化，因而失去活力。
中国以前在改善企业管理方面，提出了“两参一改三结合”，即“干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；干部、技术人员、工人三结合”。改革开放以后也不提了，但日本人学去落实在企业管理中。下属提出合理化建议，上司则认真考虑其可行性并落实。这使得企业管理过程中的一个个短木板得以延长，或提高生产效率，或降低成本。总之，木桶装水更多，企业整体效益因此得到了提高。
我认识这样一个下过凡的“上司”，是别人的上司。这老兄是美国名牌大学的物理学博士，回国后担任技术公司的副总工。他是名门之后，又担任企业的高级领导，但为人没有架子。一天，我与他同到钓鱼台去见美国洛克菲勒基金会主席彼德.戈德马克。在等候的时间里，我们聊了起来。他告诉我，为了弄明白市场如何运作，他一度专门跟着推销员跑产品推销。在西南，有时一个电话过来，就得连夜赶往另外一个地方。没有卧铺，就在硬座里干熬着。他说，不了解市场，生产就是胡扯。他走遍了中国两个大岛外的各个省市区，这样下凡的上司，我见过的很少。
中国企业要发展，经济要发展，上司应多下凡才对。建议我们企业的上司抽空看看别的地方的上司是如何下凡的。
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